 |
Тема 1. Концепция управления проектами
|
|
|
|
Ситуации для анализа
Организация внешкольной работы с детьми из многодетных семей.
Администрацией города N, в котором проживает 300 000 чел., было принято решение об организации внешкольной работы и досуга детей из многодетных семей на базе домов детского творчества и школ. В городе проживает 500 детей школьного возраста из многодетных семей. Занятия для них будут проводиться бесплатно.
Задачи данного проекта – повысить статус многодетных семей, способствовать занятости многодетных матерей, оказывать адресную социальную поддержку многодетным семьям.
Реализацию проекта планируется производить за счет средств городского бюджета, ориентировочная требуемая сумма – 3 млн. рублей.
Строительство нового газопровода
Отсутствие выхода к морю является большой проблемой для Туркменистана, поскольку делает невозможным экспорт газа за рубеж. Транскаспийский газопровод откроет прямой выход в Турцию и на Запад через Азербайджан, в то время как сегодня поставки из этого региона должны осуществляться через Россию и Иран.
Цель проекта Транскаспийского газопровода — способствовать созданию в каспийском регионе новой системы транспортировки газа. Газопровод станет элементом, увеличивающим многообразие источников и маршрутов для экспорта каспийского газа в Турцию и Европу. Президенты четырех государств — участников проекта (Грузия, Азербайджан, Туркменистан и Турция) подписали Декларацию в поддержку проекта. Осуществляет эту поддержку Правительство США. В реализации проекта принимают участие международные корпорации. Стоимость проекта оценивается в $2,5 млрд.
Вопросы для анализа:
1. К какому типу классификации проектов (по каждому признаку) относятся данные проекты?
|
|
|
2. Какие факты подтверждают ваше предположение?
2. Определите миссию для следующих проектов (ВЫБИРАЕТЕ ТОЛЬКО 2 ПРОЕКТА И ОПРЕДЕЛЯЕТЕ МИССИЮ!!!):
· строительство нефтепровода по дну Каспийского моря;
· строительство многоквартирного жилого дома;
· проект реструктуризации предприятия машиностроения;
· диверсификация производства молочной продукции;
· проект модернизации коммунальной инфраструктуры в г.Казани;
· реформа образования в России;
· создание международной организации в Азиатско-тихоокеанском регионе по военному сотрудничеству.
Литература не ахти какая, но все же:
| Мазур И.И. Управление проектами/ И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Н.Г. Ольдерогге. – М.: Омега-Л, 2012. – 664с. |
| Управление проектами. – СПб.: Питер, 2004. – 463с. |
| Калашникова И.А. Управление проектами/ И.А. Калашникова Воронеж: 2008.- 264с. |
и вообще, что есть у вас или найдете в Интернете.
Вроде все. Встречаемся в субботу в 11.20
--
С уважением,
Л.И. Гатина
ТЕМА 2
Д/з - проанализировать ситуацию.
Ожидание материалов
В одном органе государственной власти молодой сотрудник получил задание самостоятельно разработать одно из направлений крупного проекта. Информационные материалы для этого он попросил в аналитическом отделе, где ему пообещали, что аналитические материалы по интересующему его вопросу он получит через шесть месяцев, а если нет, то пусть обратится к ним еще раз. Будучи молодым и неопытным, он не осмелился нарушить установленный порядок и терпеливо ждал полгода.
Не дождавшись обещанной информации через шесть месяцев, специалист снова обратился в аналитический отдел. Там ему объяснили, что пять месяцев назад у возникли проблемы с сервером, где хранились базы данных и необходимая информация для подготовки аналитических материалов, и все работы в данном направлении были приостановлены. Но теперь поставки возобновились, и аналитическая информация будет передана специалисту доставят в течение пяти месяцев.
|
|
|
Вопросы для анализа ситуации:
1. Сформулируйте проблему.
2. Предложите возможные пути решения проблемы для специалиста.
3. Как должен был специалист выполнить задание изначально?
ТЕМА 3
Задание:
1. Изучить самостоятельно тему материально-техническое обеспечение проекта, в любом учебнике по управлению проектами она рассматривается.
Вопросы к теме:
1. Ресурсы проекта: понятие, виды. Процессы управления ресурсами.
2. Планирование ресурсов проекта
3. Управление закупками ресурсов.
4. Управление поставками и запасами.
5. Договорные отношения.
2. Выполнить задание:
1. Выявите положительные и отрицательные аспекты и возможные способы их устранения в следующих ситуациях:
1) руководитель команды проекта является специалистом в предметной области, но не обладает знаниями и опытом управления проектами;
2) руководитель команды проекта является специалистом в управлении проектом, но не обладает знаниями в предметной области;
3) руководитель команды проекта не является специалистом ни в предметной области, ни в сфере управления проектом.
Лекции
ТЕМА 1
Тема 1. Концепция управления проектами
1. Актуальность управления проектом. Понятие проекта. Управление проектами.
2. Проекционная схема управления проектом.
3. Взаимосвязь и отличия между управлением проектами и функциональным менеджментом.
4. Окружающая среда и участники проекта.
5. Жизненный цикл проекта.
6. Базовые элементы управления проектом.
7. Виды деятельности по управлению проектом.
8. Подсистемы управления проектом.
9. Классификация типов проектов.
10. Миссия, цель проекта.
1. Актуальность УП.
Становление рыночных отношений в российской экономике привело к появлению новых самостоятельных отношений в отечественном менеджменте, которые возникли в результате критического переосмысления передовой зарубежной управленческой и практики, выработки оригинальных управленческих подходов, методов и средств. Наиболее значительное место в структуре современно-российского менеджмента занимает управление проектом.
|
|
|
В течение последних лет происходит постоянный рост потребностей со стороны самых разных организаций в использовании принципов и систем управления проектом, а также в специалистах в этой области. Если любое периодическое издание, посвященное рынку труда и поиску, то можно обнаружить, что в каждом номере присутствует не менее двух десятков вакансий руководителей проектов. Растет количество публикаций на русском языке, посвященных проблематике управления проектом. Расширяется структура образования в области управления проектом. Все это свидетельствует о том, что управление проектом, еще недавно рассматриваемое как экзотическая область знаний и умений, прочно заняло место в современном российском менеджменте.
Своеобразие современного российского менеджмента, характеризующееся не только особыми культурно-историческими условиями, но и особой динамикой текущего развития национальной экономики, накладывает определенный отпечаток и на управление проектом. Перенимаемый опыт зарубежного управления проектом, сложившегося в иных условиях, естественным образом преломляется в отечественной среде. Представленная ниже характеристика элементов и понятий управления проектом основана в первую очередь на российском опыте применения этого подхода к проблемам современного российского менеджмента.
Происхождение понятий «проект» и «управление проектом». Современная концепция управления проектом базируется на понятии «проект», в котором проект выступает не только как объект управления, обладающий некоторыми специфическими свойствами, но и как общая характеристика сути, как базовое свойство управления проектом. В связи с этим устоявшийся русскоязычный термин «управление проектом» неправильно передает суть обозначаемого им явления, так как четко разграничивает управление как некую деятельность, которая, в целом, не отличается от какого бы то ни было другого управления, и проект как объект этой деятельности, испытывающий на себе управление. На самом деле в отличие от термина «управление проектом» термин «проектное управление» более приемлем, так как понятие «проект» переносится в свойство самого управления, тем самым подчеркивая специфику проектного управления и обозначая разницу между ним и другими видами управления. Но, к сожалению, в обыденном плане термин «проектное управление» ассоциируется с проектированием, деятельностью проектных организаций, результатом работы которых является проектно-сметная документация на строительство конкретного объекта. Термины «управление проектом» и «проектное управление» можно использовать как равнозначные, при этом все же отдавая предпочтение устоявшимся выражениям. Учитывая все вышесказанное, термины «проект» и «управление проектом» не следует определять и раскрывать по отдельности, как это принято в последнее время, следует указывать на органичную связь этих двух, по сути единых терминов, органично образующих одно понятие.
|
|
|
Принято считать, что слово «проект» пришло к нам из английского языка. Это связано с тем, что дисциплина управления проектом хоть и является международной, основной массив знаний по ней изложен на английском языке. Однако на самом деле термин «проект» является универсальным для всей европейской цивилизации, присутствует во всех европейских языках и этимологически восходит к латинскому языку. Слово «projection» в латинском языке является отглагольным существительным (супином) второй формы глагола projecere — бросать вперед, бросаться, ссылать.
В европейских языках (в английском — project, в немецком — Projekt, •французском — projet) это слово сохранило базовое значение, но приобрело и более узкий смысл — мероприятие, направленное на достижение чего-либо.
В русском языке под словом «проект» традиционно понимается разработанный план, замысел чего-либо. Интересно, что однокоренные слова «проектирование», «проецирование» и «проекция», означающие передачу на экран изображений; изображение пространственных фигур на плоскости, подчеркивают связь между предметами и явлениями, ими обозначаемыми.
Авторы современных публикаций по управлению проектом стремятся отойти от традиционного понимания слова «проект» и использовать англоязычные определения этого понятия. Такая тенденция связана с тем, что в английском языке для обозначения понятия «разработанный план, проект чего-либо» существует слово «design», а понятие «проект» имеет иной смысл. Кроме того, обозначение четкой границы между управлением проектом и проектом, в смысле разработанного плана получило обоснование период становления управления проектом в России. Это потребовалось для того, чтобы отделить управление проектом от проектной деятельности, проектирования в чистом виде. Но возникли и негативные последствия, связанные с искажением понимания проектного управления. Существует органичная связь между проектом как задуманным планом и проектом К направленной на достижение особой цели, реализуемой инициативой, Что показывает вышеприведенный анализ латинского происхождения слова «проект». В английском языке эта связь на лингвистическом уровне четко не прослеживается, но в русском языке изначальная связь сохранилась и позволяет более точно понять саму суть проектного управления.
|
|
|
Определение понятий «проект» и «управление проектом». Сегодня существует большое количество определений понятия «проект». Все они базируются на трех основных характеристиках проекта: наличии уникальной цели, ограниченности во времени, наличии ограничений по ресурсам, но имеют два недостатка: отсутствие связи между проектом как предварительно разработанным планом и проектом как процессом реализации этого плана; отсутствие связи между проектом и проектным управлением.
Учитывая все вышесказанное, предлагаются следующие определения.
Проект — системный комплекс плановых (финансовых, технологических, организационных и прочих) документов, содержащих комплексно-системную модель действий, направленных на достижение оригинальной цели.
То есть сам проект не следует понимать как особый вид деятельности управлению чем-либо. Проект — это всесторонний план, полноценная модель действий. Проект необходимо разработать и реализовать, что оставляет укрупненное содержание управления проектом.
Управление проектом (проектное управление) — особый вид управленческой деятельности, базирующийся на предварительной коллегиальной разработке комплексно-системной модели действий по достижению оригинальной цели и направленный на реализацию этой модели.
Современное управление проектом — это особый вид управления, который так или иначе может применяться к управлению любыми объектами, а не только объектами, имеющими явные характеристики проекта. Это подтверждается результатами практического использования проектного управления в самых разнообразных областях современного российского менеджмента.
2. Проекционная схема управления проектом. Отправной точкой проектного управления является осознание цели проекта. Цель в управлении проектом, как правило, характеризуется теми или иными элементами новизны.
Цель содержит в себе основную идею проекта и деятельность по его реализации в целом. В проектном управлении цель декомпозируется на осознаваемые и управляемые элементы деятельности, логически и организационно связанные в комплексы работ. Цель является неким эмбрионом, зерном, латентно содержащим в себе концепцию проекта, получающим из внешней среды необходимые ресурсы и вырастающим в результате этого в иерархическую, «древовидную» структуру, приносящую соответствующие плоды.
Представим управление проектом в виде проекционной схемы (рис. 1.1). Как видно из рисунка, управление проектом имеет три уровня: уровень целеполагания, уровень проектирования и уровень реализации. На уровне целеполагания находится основная идея — цель проекта. Цель проекта раскрывается, проецируется на поверхность модели — детального плана действий (уровень проектирования). Модель может включать в себя различные аспекты проекта и отражаться в зависимости от самого проекта в различных документах, в виде иерархического дерева целей, в виде структуры работ, структуры стоимости, структуры продукции (результата) проекта, сетевых и информационно-технологических моделей. На уровне проектирования тщательной проработке подвергаются средства и предметы деятельности, необходимые для реализации проекта: основные средства, ресурсы, организационная структура проекта, система коммуникаций между элементами проекта и пр. Также моделированию подлежат сценарии взаимодействия элементов проекта с внешней средой. Это моделирование может выражаться в создании дерева рисков, дерева решений или иных моделей. В ходе проектирования создается, анализируется и утверждается модель деятельности и ее результатов, направленных на достижение поставленных целей. Такую всестороннюю модель деятельности, отраженную в совокупности тех или иных логически связанных документов, можно определить как бизнес-проект.
Рис. 1.1 Проекционная схема управления проектом.
Модель проекта, являющаяся его идеальным воплощением, затем проецируется на поверхность предметной области (уровень реализации). Идеальные конструкции,. составляющие модель, воплощаются в конкретных материальных объектах и при этом, естественно, претерпевают те или иные изменения, связанные с возмущающим воздействием внешней среды реальной предметной области, в рамках которой происходит реализация проекта. Эффективная реализация проекта состоит в достижении оптимального компромисса между требованиями проектных решений и возможностями реальности.
В ходе контроля по контуру обратной связи достигнутые результаты отражаются на поверхности идеальной модели проекта. При этом показатели результатов сравниваются с запланированными показателями, заложенными в модель. Возникающие отклонения документально фиксируются. Таким образом, создается модель, отражающая фактическое состояние проекта. Эта фактическая модель сравнивается с ранее поставленными целями, исходя из чего определяется эффективность проекта как степень достижения этих целей. В заключение создается окончательная фактическая модель, определяются фактические результаты и эффективность проекта.
3. Отличие проектного управления от традиционного управления. Современное проектное управление, суть которого была описана выше, на первый взгляд не отличается от того управления, которое можно назвать традиционным. Любая человеческая деятельность есть сознательная деятельность, в ходе которой, как говорил К. Маркс, даже самый плохой архитектор отличается от самой хорошей пчелы тем, что он заранее представляет себе результат, т.е. предварительно возводит постройку в своем сознании. Простой контур управления с прямой и обратной связью также подразумевает наличие предварительного плана действий.
Но на самом деле функциональное управление разрывает органическую связь между планированием и реализацией, выделяя их в различные функции, связанные только технологически, т.е. механически, и предлагает управлять этими функциями по отдельности, делая упор в основном на повышение стабильности выполнения отдельных операций. Процессно-ориентированное управление больше напоминает управление проектом, так как подчеркивает горизонтальную связь между отдельными работами и операциями. В процессно-ориентированном управлении основной упор делается на повышении стабильности выполнения процесса в целом, на минимизации отклонений процесса от ранее заданных показателей, а деятельность по инициации и целеполаганию, планированию и проектированию деятельности остается в стороне. Таким образом, традиционное управление, которое можно укрупненно разбить на два описанных выше вида (функциональное и процессно-ориентированное), является по сути управлением по отклонениям от ранее заданных целей, технологий, планов, указаний и команд, практически не касается вопросов разработки этих целей, технологий, планов, указаний и команд и рассматривает всю целевую деятельность не как единое целое, а как совокупность функций, процессов, операций. При этом управление вписывается в бесконечную последовательность замкнутых циклов «команда — выполнение — контроль».
Традиционное управление можно охарактеризовать как стационарное (от лат. – неподвижно), или статическое, т.к. оно подразумевает существование постоянных целевых показателей деятельности (целей, технологий, планов) и стремится стабилизировать отклонение от этих показателей на минимальном уровне. Еще более точно такое управление можно охарактеризовать как регулярное (от лат. regula — норма, правило), так как хоть это уже не чистое регулирование, но тем не менее оно подразумевает существование внешних по отношению к самой деятельности стабильных норм и правил и стремится к поддержанию изменений в установленных пределах величины, характеризующей отдельный процесс или операцию.
Регулярное управление не использует связь между отображением целевой модели в сознании человека и результатами деятельности в качестве базиса для управления системами, но реализует эту связь в рамках отдельно взятых функций, процессов и операций. Такое управление по сравнению управлением проектом выглядит фрагментарным и несистемным.
Кроме того, несистемный характер традиционного управления проявляется ром, что оно рассматривает управляемую действительность в виде отдельных событий и фактов, складывающихся в четкие линейные причинно-следственные цепи. П. Сенге в своей известной книге «Пятая дисциплина» пишет: «Если думать только о событиях, то самое большое, мы научимся их предугадывать, так что сможем реагировать заблаговременно и оптимальным образом». Но деятельность не имеет дискретно-событийный характер (не вписывается в причинно-следственные связи. Реальность в общем случае нелинейна. Поведение сложных систем с точки зрения регулярного линейно-дискретного управления имеет характер невидимых, постепенно развивающихся тенденций, определяемых не отдельными событиями и связями между ними, а системами, структурами и архетипами более высокого ровня. Управление проектом, оставляя место отдельным аспектам управления отдельными событиями, перемещает акцент на управление системами структурами, определяющими поведение входящих в нее элементов.
В отличие от управления проектом традиционное управление полностью вписывается в схему субъектно-объектных отношений, в рамках которых проект управления является структурой внешней по отношению к объекту, диктующей свои команды и решения, не учитывающей при этом потенциальную сложность объекта и закономерности и механизмы его саморазвития и самоуправления. Управление проектом исходит из принципиального значения обратной связи между субъектом и объектом управления, которая является такой же значимой, как и прямая, и с помощью которой субъект управляет объектом. Это означает, что как субъект, так и объект взаимосвязаны в рамках единой системы. Проектное управление; направлено на выявление в этой системе существующих имманентных механизмов самоуправления, а также на их полноценное использование в рамках поставленных перед проектом целей.
Традиционное управление является субъективным, так как в нем на первый план выдвигаются личностные качества руководителей и других активно действующих субъектов управления. Личностный фактор действительно позволяет справиться со сложной проблемой, но значительно чаще он приводит к ситуации, когда группа выдающихся людей достигает весьма посредственных результатов. В то же время направление усилий не на отдельные личности, а на системы и структуры, определяющие поведение коллектива в целом, позволяет группе посредственных исполнителей достигать весьма значительных успехов. Это характерно для управления проектом, которое рассматривает в качестве главного субъекта управления не отдельных людей, а команду проекта, представляющую нечто большее, чем простая сумма входящих в нее исполнителей.
Исходя из этого традиционное регулярное управление, применимое к простым системам и явлениям, в современном российском менеджменте заняло место текущего оперативного управления и требует дополнения другими управленческими подходами, такими, как управление проектом, стратегический менеджмент и пр.
Итак, управление проектом, будучи воплощением системного подхода к управлению, существенно отличается от регулярного управления. Проектное управление также использует базовые подходы регулярного управления, только реализует их на нижних уровнях декомпозиции проекта и в основным для обеспечения минимального отклонения решений, заложенных в модели проекта, от фактических результатов.
Тезисное сравнение традиционного управления и управления проектом приведено в табл. 1.1.
Таблица 1.1
Сравнение традиционного управления и управления проектом
| Традиционное управление | Управление проектом |
| Стационарное | Динамическое |
| Фрагментарное | Целостное |
| Дискретное | Сплошное |
| Субъективное | Объективное |
| Линейное | Нелинейное |
| Внешнее | Внутреннее |
| Несистемное | Системное |
4. Окружающая среда и участники проекта
Проект как план деятельности в рамках той или иной предметной области имеет определенную структуру. Структурироваться проект может по различным принципам, но в любом случае необходимо понимать проект как открытую систему, взаимодействующую с окружающей ее средой.
Под окружающей средой (окружением) проекта следует понимать совокупность факторов и объектов, непосредственно не принимающих участия в проекте, но влияющих на проект и осуществляющих взаимодействие с проектом и отдельными его элементами. При этом обычно выделяют посредственное окружение проекта, т.е. факторы и объекты, взаимодействующие с проектом напрямую, и дальнее окружение проекта, т.е. факторы и объекты, взаимодействующие с проектом посредством других факторов и объектов, обычно входящих в непосредственное окружение, как правило, дальнее окружение проекта не имеет возможностей по управлению факторами и объектами, его составляющими. Непосредственное же окружение проекта имеет такие возможности, хотя и весьма ограниченные. Совокупность участников проекта обладает наиболее полными возможностями по управлению проектом.
Окружающая среда проекта рассматривается как источник рисков проекта, при этом риск может рассматриваться и как опасность, и как возможность опасности, но в любом случае как отклонение от ранее принятых решений. Дальнее окружение проекта можно структурировать как совокупность внешних факторов воздействия.
В структуре непосредственного окружения проекта следует выделить поставщиков различного рода продукции, работ и услуг, требующихся проекту, и потребителей прямых или побочных результатов проекта.
В рамках самого проекта, а также окружения проекта взаимодействует совокупность участников проекта (рис. 1.2), т.е. субъектов деятельности, протекающей в рамках предметной области, подвергаемой проектному управлению. Такие участники могут быть активными, т.е. самостоятельно реализующими деятельность по проекту или деятельность, результаты которой влияют на проект (взаимодействуют с проектом), и пассивными, т.е. испытывающими воздействие со стороны проекта. Кроме того, участники могут быть непосредственными (активными или пассивными), т.е. участниками самой деятельности по проекту, и косвенными (активными или пассивными), т.е. участниками деятельности, реализуемой объектами окружающей среды и влияющей на проект или испытывающей влияние проекта.
Рис. 1.2. Окружение и участники проекта.
Состав участников проекта, их роли, распределение обязанностей, прав и ответственности зависят от типа, масштаба и сложности проекта, а также от жизненного цикла проекта. Следует понимать, что состояние структуры участников проекта не является стабильным во времени. Между проектом и окружающей его средой происходит постоянное взаимодействие — обмен материальными, финансовыми, энергетическими и информационными ресурсами. Это сопровождается изменением состава участников, их ролей, самой системы взаимодействия между участниками проекта.
Тем не менее из числа активных непосредственных участников проекта можно выделить наиболее важных и описать их типовые стабильные роли. Ключевые активные непосредственные участники проекта — это:
- инициатор;
- заказчик;
- инвестор;
- руководитель проекта (проект-менеджер);
- команда проекта.
Инициатор — это участник проекта, являющийся носителем основной идеи проекта и инициативы по его реализации. В качестве инициатора может выступать практически любой из будущих участников проекта.
Заказчик — это участник проекта, заинтересованный в достижении основной цели, результатов проекта. Заказчик определяет основные требования и рамки проекта, обеспечивает финансирование проекта, заключает контракты с другими непосредственными участниками проекта, несет ответственность за результаты проекта перед другими участниками проекта и обществом.
Инвестор — это участник проекта, осуществляющий финансирование проекта и заинтересованный в достижении финансовых результатов проекта. Инвестор вступает в контрактные отношения с заказчиком, осуществляет расчеты с другими участниками по мере выполнения проекта.
Руководитель проекта (проект-менеджер) — это участник проекта, которому делегированы полномочия по управлению деятельностью, направленной на достижение целей проекта. Руководитель проекта несет ответственность перед заказчиком за достижение всех целей проекта. В отдельных крупных и сложных проектах за выполнение обязанностей руководителя проекта отвечает специально приглашенная управляющая фирма, но в любом случае в качестве полноправного руководителя проекта выступает один человек.
Команда проекта — это совокупность действующих как единое целое участников проекта, которая обеспечивает под руководством проект-менеджера достижение целей проекта. Состав и обязанности команды проекта зависят от масштабов, сложности и других характеристик проекта, однако во всех случаях состав команды должен обеспечить высокий профессиональный уровень выполнения всех возложенных на команду обязанностей. Команда формируется в зависимости от потребностей проекта, опыта и квалификации персонала, а также от условий и организации проекта.
Кроме названных, наиболее важных участников, существуют и другие участники проекта:
• контрактор;
• субконтрактор;
• потребитель продукции проекта.
Контрактор — участник проекта, берущий на себя обязательства по выполнению отдельных работ по проекту. Контрактор может выступать как подрядчик (исполнитель работ), поставщик продукции, основных средств, ресурсов или консультант. Контрактор может также отвечать за выполнение всех работ по проекту. В этом случае он будет называться генеральным контрактором (или генеральным подрядчиком).
Субконтрактор — участник проекта, берущий на себя обязательства перед контрактором за выполнение отдельных работ по проекту. Субконтрактор (субподрядчик) выступает как косвенный участник проекта и с проектом взаимодействует не напрямую, а через контрактора, с которым у него заключены договорные обязательства.
Потребитель продукции проекта — юридическое или физическое лицо, являющееся покупателем или пользователем результатов проекта. Потребитель может быть конечным, который использует результаты проекта самостоятельно, или промежуточным, который, являясь покупателем результатов проекта, осуществляет их дальнейшую передачу другим потребителям, выступая при этом посредником.
Структура проекта, естественно, включает и других участников. В типичном проекте так или иначе задействованы: органы государственной и местной власти; общественные группы и население, чьи интересы затрагиваются в ходе реализации проекта; спонсоры; консалтинговые, инжиниринговые и юридические организации, вовлеченные в процесс реализации проекта.
5. Если мы собираемся строить здание, то в итоге будет построено здание. Если мы создаем организацию, то проект закончится появлением организации. Пока наше здание (или наша организация) хотя бы частью остается мыслительной конструкцией, пока что-то из задуманного «остается на бумаге» — проект сохраняет свою природу и свое назначение.
Но у проекта есть и другое обличье, которое существует в законченном виде еще до начала непосредственной деятельности (строительных работ и т. д.) — это текстовое описание наших целей, возможностей и действий.
В процессе осуществления проектов целый ряд его этапов связан с текстовой работой. Чтобы увидеть это, посмотрим на структуру жизненного цикла проекта.
Жизненный цикл проекта. Промежуток времени между моментом появления проекта и моментом его ликвидации составляет жизненный цикл проекта. В технологии управления проектами это — исходное понятие для исследования финансирования работ по проекту и принятия соответствующих решений.
Жизненный цикл проекта состоит из этапов. Они выделяются по-разному (но исходя из общей задачи — установить контрольные точки работы по проекту). Основные следующие этапы:
· Разработка концепции проекта.
· Оценка жизнеспособности проекта.
· Планирование проекта.
· Составление бюджета.
· Защита проекта.
· Предварительный контроль.
· Этап реализации проекта.
· Коррекция проекта по итогам мониторинга.
· Завершение работ и ликвидация проекта
Чем эффективнее происходила работа на первых 4-х этапах жизненного цикла, тем легче будет происходить этап реализации.
Если рассматривать структуру затрат на проект, то большая часть финансирования приходится на этап реализации до 60%.. На концептуальную фазу – 5-10%, на разработку – 15-20%, на завершение – 10%.
Еще такая особенносить: количество участников проекта в фазе разработки значительно меньше, чем в фазе реализации.
Вероятность неудачи проекта в фазе разработки высока, риски проекта по мере приближения к окончанию проекта снижаются (рис. 1.3.)
Рис. 1.2. Жизненный цикл проекта
Рис. 1.3. Зависимость уровня совокупных усилий по проекту (а), возможности рисков (б) и стоимости изменений (в) от фазы жизненного цикла проекта.
Модель ЖЦП выступает инструментом управления проектом, с помощью которого можно учитывать стратегические аспекты проекта, видеть его в перспективе, планировать проект.
6. Управление проектом представляет собой открытую динамическую систему, которая состоит из связанных между собой работ, взаимодействует с окружающей средой, получая от нее необходимые ресурсы и предоставляя ей полученные результаты, а также находится под воздействием различных факторов риска. Таким образом, можно выделить четыре базовых элемента управления любым проектом:
1) работы; 2) ресурсы; 3) результаты; 4)риски.
Эти базовые элементы можно назвать основными объектами управления проектом.
Работы — это трудовые процессы, направленные на достижение результатов и требующие необходимых затрат времени и ресурсов. К работам следует относить деятельность по созданию материальных объектов (производственные работы), интеллектуально-информационной продукции (научно-исследовательские работы), деятельность по выработке и передаче управляющих воздействий и обратной связи (решения и отчеты), деятельность по перемещению материальных объектов, например ресурсов (поставки).
Под ресурсами следует понимать совокупность объектов, необходимых для выполнения работ. Существуют три основные группы ресурсов, используемых в управлении проектом:
1) человеческие ресурсы — субъекты деятельности, объединенные в системы взаимодействия друг с другом и другими ресурсами. По отношению друг к другу человеческие ресурсы могут являться и объектами деятельности. С экономической точки зрения человеческие ресурсы переносят свою стоимость на результаты труда постепенно, создавая при этом добавленную стоимость. К человеческим ресурсам относят руководителей и работников;
2) материальные ресурсы — средства и предметы деятельности, используемые для выполнения работ. Средства деятельности переносят свою стоимость на результаты в ходе выполнения работ постепенно. Предметы деятельности полностью переносят свою стоимость на результаты работ, как правило, изменяя свою натуральную форму и материально присутствуя в результатах работ. К средствам деятельности относят машины и механизмы, здания и сооружения. К предметам деятельности относят материалы и комплектующие.
3) информационные ресурсы - управляющие воздействия, направляемые субъектами деятельности на объекты деятельности, определяющие цели и результаты работ. Информационные ресурсы выступают одновременно и как средства, и как предметы управленческой деятельности. К информационным ресурсам следует отнести проектные решения, модели, управляющие команды (приказы, распоряжения, задания), отчетную документацию и пр.
Результаты — это продукты деятельности (работ), воплощающие в себе ранее поставленные цели. Результаты могут быть: материальные (продукци
|
|
|
