 |
Диаграмма причины-следствия
|
|
|
|
Графики причины-следствия – особенно эффективный метод в поиске глубинных причин проблем.
Применение данного метода включает нахождение ответов на вопросы: что происходило, когда, где, как и почему, как прежде?
К полученным ответам прибавляется вторичная информация. Данный метод может также использоваться для определения области, где необходима дополнительная информация. Графики причины-результата, которые также известны как графики «рыбья кость» и диаграмма Ишикавы (рис. 49), широко используются в программах повышения качества продукции.
Процедура построения диаграммы причины-следствия включает следующие этапы:
1. Определение проблемы.
2. Определение главных элементов по возможным причинам проблемы. Для этого может быть использована любая классификация элементов. Наиболее часто на этом этапе выделяются шесть элементов: машины; трудовые ресурсы; материалы; методы и процедуры; финансовые ресурсы, информация.
3. Систематическое выявление фактов и групповое обсуждение для определения возможных причин по этим элементам. Все, что может влиять на результат, должно рассматриваться и записываться как потенциальная причина.
4. После записи всех потенциальных причин на графике под каждым классом проводится обсуждение каждого зафиксированного пункта. На этой основе осуществляется группировка, комбинирование и разъяснение причин. Рисунок 49 показывает общую форму графика причины-результата для анализа проблемы брака при покраске поверхности бытового холодильника.
При применении диаграмм причины – следствия необходимо учитывать ряд моментов.
1. Использовать отдельные графики для каждой проблемы. Это позволяет избежать путаницы результатов, что весьма вероятно при объединении различных проблем на одном графике.
|
|
|
2. Графики должны быть доступны каждому участнику рабочей группы по принятию решения. Целесообразно использовать большие листы бумаги с большими расстояниями между пунктами.
3. Не следует перегружать диаграммы. Можно строить, если это необходимо, отдельные графики для каждого главного класса причин на основной диаграмме причины-результата, например для среды, оборудования.
4. Всегда нужно быть готовым к тому, что потребуется переделка уже построенных диаграмм, их очистка от несущественных элементов, изменение набора основных элементов.
5. При построении диаграмм нельзя использовать неопределенные утверждения типа «возможный недостаток».
Графики Парето
На стадии анализа и интерпретации информации необходимо выявить различия между тем, что является более важным, и тем, что относительно менее важно. Цель анализа по Парето состоит в том, чтобы различить «немногие первостепенные причины» и «многочисленные тривиальные причины». Этот метод включает ранжирование информации по типам проблемы или причинам проблемы в порядке их важности. Это может использоваться для выдвижения на первый план тех аспектов, где принятие решений будет особенно полезно.
Анализ по Парето основан на часто встречающемся явлении, когда относительно немногие причины объясняют большинство результатов. Например, основу дохода для любой компании составляют поступления от относительно немногих наиболее крупных клиентов. Это часто называют правилом 80-20: обычно 80 процентов проблем или возможностей может быть объяснено 20 процентами вероятных причин. Общая форма зависимости результата от важнейших факторов приведена в таблице 7.
Таблица 7
Причины возврата продукции и их удельный вес
в общем количестве возвратов
|
|
|
| Причина возврата | Число возвратов по этой причине | Удельный вес причины (%) |
| Ошибки в комплектации | 32,5 | |
| Ошибки в сборке | 30,0 | |
| Ошибки при регулировке | 10,0 | |
| Ошибки при настройке | 9,0 | |
| Недостатки конструкции | 6,0 | |
| Неправильная эксплуатация | 5,5 | |
| Неправильная транспортировка | 2,0 | |
| Низкая квалификация пользователя | 2,0 | |
| Неудовлетворительный сервис | 2,0 | |
| Несоответствие системе | 1,0 | |
| Итого |
Крупная фирма по продаже компьютерной техники исследовала незапланированные возвраты продукции от потребителей в течение предыдущих двенадцати месяцев. Причины возвратов были классифицированы следующим образом и представлены в таблице в порядке убывания значимости (табл. 7).
На основе данных, приведенных в табл. 7, построим диаграмму Парето (рис. 50).
Причина 1. Для ремонта оборудования использована неправильная запасная часть. Информация, которую получил инженер, была надежна, но он неправильно предсказал характер поломки.
Причина 2. Для ремонта оборудования использована неправильная запасная часть, потому что имелась недостаточная информация, когда запрос был принят.
Причина 3. Для ремонта оборудования использована неправильная запасная часть, потому что произошла поломка оборудования, не зарегистрированная в имеющихся отчетах.
Рис. 50. Диаграмма Парето для анализа причин возврата продукции
Причина 4. Для ремонта оборудования использована неправильная запасная часть, потому что эта запасная часть была неправильно выдана инженеру со склада.
Причина 5. Для ремонта оборудования нужная часть отсутствовала.
Причина 6. Для ремонта оборудования использованы не те инструменты.
Другие причины.
Применение диаграммы Парето позволяет сделать вывод, что проблему можно было лучше всего решить, концентрируясь на наиболее существенных причинах.
Анализ почему-почему
Простым и эффективным методом понимания причин появления проблем является анализ почему – почему.
Этот метод начинается с формулирования проблемы и поиска ответа на вопрос, почему эта проблема возникла.
Таким способом могут быть установлены главные причины появления проблемы.
|
|
|
Далее рассматривается каждая из главных причин и вновь задается вопрос, почему эти причины возникли, и так далее.
Эта процедура продолжается до тех пор, пока или причина окажется достаточно частной, или больше не может быть выяснено ответов на вопрос «почему?».
Перечень вопросов:
какие действия выполнены?
как это произошло?
где это произошло?
кто выполняет действия?
сколько раз это случалось?
– образует общую структуру анализа почему-почему для конкретной ситуации.
В примере главная причина незапланированных возвратов была в неправильном предсказании того, почему система клиента ломалась.
Это установлено как проблема в анализе почему-почему.
Тогда спрашивают, почему поломка была неправильно предсказана?
Предлагается три ответа:
первый – инженеры не были правильно обучены;
второй – они имели недостаточное знание конкретного изделия,
установленного у клиента;
третий – они недостаточно знали конкретную систему клиента с ее изменениями.
Каждая из этих трех причин рассматривается последовательно.
Задаются вопросы: почему имело место недостаточное обучение?
Почему знание системы было недостаточным?
Почему недостаточно знание клиента?
И так далее.
|
|
|
