Три задачи создания стратегии: формулирование стратегического видения, установление целей, разработка стратегий

 

ТРИ ЗАДАЧИ СОЗДАНИЯ СТРАТЕГИИ: ФОРМУЛИРОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ВИДЕНИЯ, УСТАНОВЛЕНИЕ ЦЕЛЕЙ, РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИЙ

Как Вы можете руководить, если Вы не знаете, куда идете?

Георг Ньюмен, член Совета директоров

Работа управляющего состоит не в том, чтобы видеть, какая компания есть,...но в том, какой она может стать.

Джон В. Тите, Исполнительный директор корпорации Greyhound

Однажды Вам путь развития становится ясным и полностью понятным, все элементы успеха — позиция, исполнение, команда, компетенция — выстраиваются в один ряд.

Денис Конер

Без стратегии организация подобна кораблю без руля, плывет по кругу или напоминает бродягу, который не знает, куда идти.

Джоел Росс, Мишель Ками

В этой главе мы постараемся более глубоко разобраться с каждой из трех задач создания стратегии: разработка стратегического видения и предназначение компании, определение целей развития и реализация стратегии ради достижения желаемых результатов. Мы также рассмотрим виды стратегических решений, необходимые для каждого уровня управления, и опишем четыре наиболее часто используемых управленческих подхода к формированию стратегического плана.

Разработка стратегического видения

и миссии фирмы: первая задача определения

направления развития компании

Взгляды менеджеров компании на то, какими видами деятельности организация собирается заниматься, а также на долгосрочный курс составляют стратегическое видение. Оно дает картину того, "кто мы, чем занимаемся и чего намерены достичь". Стратегическое видение необходимо руководству компании, чтобы снять все сомнения относительно долгосрочных перспектив развития компании. Хорошо обоснованное стратегическое видение — обязательное условие для обеспечения эффективного стратегического лидерства. Менеджер не может работать эффективно в качестве лидера или разработчика стратегии без ясной концепции своего бизнеса — каким видом деятельности заниматься, чего не предпринимать и какую долгосрочную конкурентную позицию выбрать.

Хотя мы используем следующие термины поочередно, мы предпочитаем "стратегическое видение" более общему понятию "предназначение компании". Стратегические установки относятся все-таки больше к настоящему (Что есть наш бизнес?), чем к отдаленному будущему (В каком направлении мы движемся, чем новым мы собираемся заниматься, что будет представлять собой наша компания через 5—10 лет, какой компанией мы собираемся стать и, наконец, какую долгосрочную позицию на рынке мы собираемся занять?).

Эффективная разработка стратегии начинается с определения того, что организация должна, а чего не должна делать, и видения того, куда организация должна направляться.

Стратегическое видение и миссия компании всегда крайне индивидуальны. Общие положения, применимые к любой компании, или к любой отрасли, не имеют управленческой ценности. Стратегическое видение или миссия как бы отделяют одну компанию от других и наделяют ее собственными отличительными чертами, направлением деятельности и путем развития. Например, миссия банка Citicorp, действующего по всему миру, имеет мало общего с предназначением местного банка небольшого городка, хотя оба они занимаются банковской деятельностью. У Compaq Computer совсем не тот стратегический путь, что у IBM, хотя обе фирмы производят персональные компьютеры. У General Electric и Whirlpool Corp. разные долгосрочные стратегии, хотя обе компании лидируют в производстве бытовой техники. Если Whirlpool производит лишь бытовую технику, то G.E. имеет лидирующие позиции в производстве авиадвигателей, военной электроники, электрооборудования, пластиков, локомотивов, осветительных приборов, оборудования для медицинской диагностики и в телевидении (компании принадлежит NBC). Проще говоря, существуют важные различия между долгосрочными стратегическими направлениями таких ярых конкурентов, как Intel и Motorola, Philips и Matsushita, Eastman Kodak и Fuji Photo Film Co., Michelin и Bridgestone|Firestone, Procter & Gamble и Unilever, British Telecom и AT&T. Иллюстрация 2.1 описывает стратегическое видение компании Delta Airlines.

Компании без стратегического видения не уверены в том, какие позиции они пытаются завоевать.

Иллюстрация 2.1

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВИДЕНИЕ КОМПАНИИ DELTA AIRLINES

В конце 1993 г. Рональд В.Ален, исполнительный директор компании Delta Airlines, следующим образом описал стратегическое видение и миссию компании:

...мы хотим, чтобы Delta стала избранной Всемирной Авиалинией.

Всемирной, потому что мы собираемся оставаться новаторской, агрессивной, этической и успешной компанией-конкурентом, обеспечивая самые высокие стандарты обслуживания клиентов. Мы будем продолжать искать возможность увеличения нашего богатства через создание новых маршрутов и мирового альянса.

Авиалинией, потому что мы собираемся остаться в бизнесе, который мы знаем лучше всего. Это — авиаперевозки и сопутствующие услуги, Мы верим в долгосрочные перспективы роста прибыли в данной отрасли и мы будем продолжать концентрировать внимание и на усилении своих позиций в этой сфере деятельности и направлять туда инвестиции.

Избранной, потому что мы ценим лояльность наших клиентов, служащих и инвесторов. Для пассажиров и грузовладельцев мы будем продолжать обеспечивать самый лучший сервис и дополнительные выгоды. Для персонала мы будем продолжать предлагать более интересную, ориентированную на конечный результат работу, позволяющую оценить и соответствующим образом вознаградить их вклад в общее дело. Для наших акционеров мы будем постоянно зарабатывать, обеспечивая высокую финансовую отдачу.

Источник: Sky Magazine, December 1993, р. 10.

 

Иногда компании ошибочно определяют миссию, формулируя ее в терминах прибыли. Однако прибыль — это скорее результат того, что делает компания. То, что мы собираемся иметь прибыль, не говорит ничего о том, в какой сфере будет эта прибыль получена. Миссии компаний, ориентированные только на получение прибыли, не дают возможности отличить одно предприятие от другого. Сфера деятельности и долгосрочная цель Sears совершенно иная, чем у фирмы Toyota, хотя обе компании нацелены на получение прибыли. Компания, которая говорит, что ее цель — получить прибыль, должна ответить на вопрос:

"Что мы предпринимаем, чтобы получить прибыль?" Чтобы узнать что-либо ценное о миссии компании, мы должны знать ее ответ на вопрос: "Получить прибыль: как и для кого?".

Существуют три аспекта в формировании хорошо проработанного стратегического видения и обоснования миссии компании.

• Понимание, в каких сферах бизнеса работает компания.

• Объяснение стратегического видения и миссии компании ясно, доходчиво и вдохновенно.

• Своевременное решение, когда изменять стратегический курс и миссию компании.

Понятие и определение бизнеса

Нелегко определить, каким бизнесом занимается организация. Чем занимается, например, IBM: производством компьютеров или бизнесом в сфере информации и обработки коммерческих данных (сфера услуг и обслуживание клиента), или бизнесом в сфере новых технологий (основанных на новых разработках)? Является ли Coca-Cola компанией по производству прохладительных напитков (в этом случае ее стратегическая позиция должна рассматриваться более узко, так же как компаний Pepsi, 7UP, Dr. Pepper, Canada Dry и Schweppes)? Или она производит различные напитки (в этом случае управление должно выработать стратегическую позицию фирмы Coca-Cola на рынках сбыта фруктовых соков, алкогольных напитков, молока, питьевой воды, кофе и чая)? Это не тривиальный вопрос для Coca-Cola. Многие молодые люди потребляют кофеин по утрам с колой, а не с кофе. Однако руководство компании Coca-Cola понимает, что в долгосрочной перспективе потребление кофе среди молодежи может вырасти по сравнению с кока-колой. Таким образом, производство различных напитков является более перспективным, чем только производство прохладительных напитков.

Бизнес компании определяется тем, какие потребности необходимо попытаться удовлетворить и какой целевой группы потребителей, а также технологиями, которые будут использоваться, и функциями, которые будут осуществляться при работе на целевом рынке.

Правильное определение бизнеса обычно требует принятия во внимание трех факторов:

1. Потребности покупателя, или что надо производить.

2. Группы покупателей, или для кого производятся товары.

3. Технологическое и функциональное исполнение, т. е. как (каким образом) удовлетворяются потребности покупателя.

Бизнес полностью определяется по трем конкретным показателям: в чем, как и чьи потребности удовлетворять. Недостаточно только знать, какими услугами и продукцией занимается фирма. Продукция и услуги сами по себе не важны для покупателей, продукты и услуги становятся бизнесом только тогда, когда они удовлетворяют желания и потребности. Без спроса нет бизнеса. Покупательские группы имеют значение, так как показывают, какие охватываются географические территории и на какие типы покупателей ориентируется фирма.

Технологическое и функциональное исполнение также важно, потому что показывает, как компания собирается удовлетворять потребности покупателей и сколько операций включает в себя цепочка "промышленное производство — распространение". Например, фирма может специализироваться на каком-то одном звене всей цепочки или может быть полностью интегрированной, т. е. охватывать всю цепь производства-распространения. Фирмы Wal-Mart, Home Depot, Toys-R-Us и The Limited являются фирмами одного звена. Их операции сосредоточены на конечной розничной продаже продукции; они не производят того, что продают. Delta Airlines — также предприятие одного звена. Оно не выпускает лайнеры, на которых летает, и не контролирует аэропорты, в которых они приземляются. Delta сознательно решила ограничить свою деятельность переправкой пассажиров из одной точки в другую. Крупные нефтяные компании, такие как Еххоn, Mobil и Chevron, однако, полностью интегрированы. Они сдают или берут в аренду скважины, места для поиска нефти, качают нефть, транспортируют неочищенную нефть на собственном транспорте на свои собственные очистительные заводы и продают бензин и другие очищенные продукты через своих собственных дистрибьюторов и сбытовую сеть. Из-за несоответствия выполняемых функций и используемой технологии сфера бизнеса розничных дистрибьюторов, таких как Land's End или Wal-Mart, значительно уже, чем у такого полностью интегрированного предприятия, как Еххоn, и сильно от него отличается.

Между этими двумя крайностями определенную позицию занимают фирмы, частично интегрированные, участвующие только в отдельных звеньях цепочки "производство — распределение". Фирма Goodyear, например, одновременно производит автопокрышки и управляет сетью компаний, которые занимаются продажей этих изделий, но она не интегрирована в другом направлении — с производителями каучука и других компонентов, из которых делаются автопокрышки. Компания General Motors, самая крупная интегрированная компания в мире по производству автомобилей, производит от 60 до 70 частей и компонентов, из которых собираются транспортные средства GM. Но в последнее время GM перекладывает большую часть функций по производству частей и компонентов на сторонние компании и опирается на систему независимых дилеров (с которыми заключены договоры франчайзинга), осуществляющих продажи и сервисное обслуживание автомобилей.

Итак, один путь — выделение отличительных черт бизнеса фирмы, особенно среди фирм, производящих одинаковую продукцию, — это наблюдение за тем, какие функции выполняются в цепи "производство — распределение", и оценка их масштаба с точки зрения того, сколько звеньев цепи охватывает деятельность компании.

Один хороший пример определения бизнеса, включающий все три компонента — удовлетворяемые потребности, целевой рынок и выполненные функции, — Polaroid, фирма, определившая свой бизнес в начале 1970-х гг. следующим образом:

"Совершенствование и развитие рынка мгновенных фотографий для удовлетворения растущей потребности американских и европейских семей запечатлеть на фотографии лица родных и друзей, дорогие сердцу места и смешные мгновения жизни".

Цели McDonald's сосредоточены на быстром обслуживании клиентов ограниченным набором горячей, вкусной пищи в чистых, уютных ресторанчиках по приемлемой цене по всему миру (ежедневно McDonald's обслуживает до 25 млн покупателей в 13000 ресторанчиках более чем в 65 странах). Концепции, использованные McDonald's для определения его бизнеса, — это ограниченное меню, вкусная горячая пища вполне приемлемого качества, средние цены, исключительная забота о клиентах, удобное месторасположение и завоевание мирового рынка.

Попытки определить целевые рынки, удовлетворяемые потребности и выполняемые функции в одном предложении — это сложная задача, и многим фирмам не удается ясно отразить все три аспекта при формулировании миссии.

Стратегические установки компаний описываются разными терминами: у одних лучше, у других хуже, но в конечном итоге все компании преследуют цель — дать представление о том, что же такое их фирма на самом деле.

Общее или детальное определение сферы деятельности фирмы? Таким названием, как "Азиатскоязычные системы связи", которые дала своему бизнесу небольшая гонконговская фирма, занимающаяся печатным оборудованием, руководствоваться при принятии решений о направлении развития практически нельзя. Определяя так свой бизнес, компания по сути не ограничивает себя в выборе сфер деятельности, большинство из которых не будет соответствовать ни ее нынешней деятельности, ни ее производственным возможностям. Чтобы иметь управленческую ценность, стратегическое видение, определения сферы деятельности и миссии компании должны достаточно четко определять реальную область деловых интересов компании. Рассмотрим следующие подробные и общие определения:

Общее определение

• Напитки

• Обувь

• Мебель

• Международная доставка почты

• Путешествия и туризм

Детальное определение

• Безалкогольные напитки

• Спортивная обувь

• Мебель для лужаек

• Ночная доставка посылок

• Морские круизы в Карибском море

Понятия "общее" и "детальное" определения, конечно, относительны. Определение "мебельный бизнес" — слишком общее для крупнейшей в Северной Америке компании, занимающейся производством садовой мебели. С другой стороны, определение "безалкогольные напитки" очерчивает слишком узкие границы для такой растущей компании, как Coca-Cola, которая, учитывая перспективы развития отрасли, производящей напитки, приобрела компании Minute-Maid и Hi-C (с целью использования растущего интереса потребителя к фруктовым напиткам) и Taylor Wine Company (для того чтобы занять прочные позиции в винном бизнесе, используя марки California Cellars) 1. Американская компания Postal Service использует общую формулировку — обслуживание международных почтовых доставок всех типов отправителей. Компания Federal Express использует подробное определение, а именно, она занимается срочной ночной доставкой посылок.

 

1 Попытка компании Coca-Cola заняться производством вин провалилась. Примерно через 5 лет после перечисленных поглощений Coca-Cola отказалась от этого подразделения.

 

У диверсифицированных фирм определение сферы деятельности более широкое, чем у компаний, занимающихся каким-либо одним видом деятельности. При определении миссии компании обычно используются точные формулировки для описания текущей ситуации в отношении ее клиентов, рынка и технологий, которые в то же время достаточно гибки, чтобы включить в дальнейшем описание расширения деятельности компании и освоения ею новых сфер бизнеса. Ведущая канадская алюминиевая компания Alcan использовала такой стиль изложения при формулировании миссии:

Диверсифицированные компании формулируют свою миссию и определяют сферы деятельности в более общем виде, чем узкоспециализированные фирмы.

Компания Alcan намеревается стать самой диверсифицированной и инновационной алюминиевой компанией в мире. Чтобы добиться этого, Alcan будет первой глобальной, ориентированной на нужды потребителей компанией, производящей продукцию наивысшего качества и по самым низким ценам в выбранной ей сфере алюминиевого бизнеса; компанией, обладающей значительными ресурсами, которые будут направлены на создание совокупности новых предприятий с более быстрым ростом и более высокими прибылями.

Thermo Electron Corp. — значительно более диверсифированная компания — использовала следующие определения (общие и детальные) сфер своих деловых интересов:

Thermo Electron Corp. разрабатывает, производит и реализует аналитические и контрольные приборы, альтернативные источники энергии, низкоэмиссионные системы внутреннего сгорания, оборудование по переработке макулатуры и производству бумаги, биомедицинские продукты. Компания также обслуживает силовые установки и обеспечивает научные исследования и анализ окружающей среды, уничтожает отходы, выплавляет и обрабатывает металл. Компания хорошо проводит исследования и разрабатывает идеи в нетрадиционных сферах, таких как лазерная технология и энергетическая трансформация.

Times Mirror Corp., также диверсифицированная компания, описывает масштабы своего бизнеса широко, но в беспристрастно лаконичном стиле:

Times Mirror Corp. — информационная компания, связанная в основном с изданием газет, книг, журналов и другой печатной продукции, а также владеющая кабельным телевидением и другими телевизионными каналами.

Миссия фирмы Jonh Hancock отражает переход компании от продолжительной деятельности только в области страхования к осуществлению страховых, банковских и других финансовых операций:

Компания John Hancock намерена не только конкурировать, но и развиваться, завоевывая свою долю рынка, предлагая частным лицам и учреждениям самый широкий круг товаров и услуг. Помимо страхования компания John Hancock занимается банковским делом, предоставляет полный набор брокерских услуг, занимается институциональным инвестированием, — и это только несколько сфер ее диверсифицированной деятельности. Мы надеемся, что эти новые направления выбраны нами верно и что они приведут к процветанию нашей компании на протяжении оставшихся лет этого столетия.

Формулировка миссии для функциональных подразделений.

Особое место отводится формулированию миссии для ключевых

функциональных отделов (научные исследования и опытные разработки, маркетинг, финансы) и обеспечивающих подразделений (трудовые ресурсы, тренинг, информационные системы). Каждый отдел может выиграть от согласованных целеустановок компании, определяющих вклад каждого подразделения в реализацию ее миссии, а также сферу деятельности и направление движения. Управляющие, консультирующиеся со своими подчиненными и вышестоящими менеджерами по вопросам того, на чем концентрировать основное внимание и что делать, имеют более четкое представление о том, как руководить подразделениями.

Ниже приведены три примера, которые показывают, каким образом формулировка миссии освещает роль и значение подразделения на фирме:

1. Назначением отдела кадров является обеспечение успеха компании через подготовку руководителей, создание высокоэффективных коллективов и увеличение потенциальных возможностей каждого служащего.

2. Миссией отдела, который занимается претензиями, является снижение общей стоимости предъявляемых рекламаций, выплачиваемых компенсаций и заявлений по поводу порчи имущества, что достигается посредством использования конкурентоспособных инструментов сдерживания роста стоимости претензий, предотвращение убытков и программ контроля.

3. Миссия системы охраны состоит в проведении мероприятий по защите персонала и имущества посредством превентивных предупредительных мер и проведение расследований.

Стратегическое видение должно быть понятно всем

Описание стратегического видения, связанного с миссией компании, и доведение его до сведения всех управляющих и работников почти так же важно, как стратегическое описание концепции бизнеса фирмы и долгосрочных целей развития. Видение и миссия, выраженные в четких формулировках, должны вдохновлять служащих и служить серьезным побуждающим стимулом к более качественному выполнению возложенных на них задач. Необходимо избегать разговоров с подчиненными, как с малыми детьми, должны быть отвергнуты "пряничный стиль", пошлые шутки, ласковые слова, иначе это приведет скорее к регрессу, чем к прогрессу. Менеджеры должны быть принципиальны в высказываниях, чтобы пробудить в служащих сильное чувство ответственности, гордости за выполняемую работу и вдохновить их на работу. Люди всегда гордятся, когда их работа ассоциируется с деятельностью компании, поставившей перед собой высокие цели и задачи и стремящейся значительно опередить конкурентов. Определенная менеджерами компании стратегия всегда мобилизует, стимулирует усилия людей и направлена на то, чтобы люди жили интересами бизнеса, а не просто приходили на работу. Если в миссию фирмы вносятся изменения, менеджерам нужно уяснить основные причины изменений и объяснить персоналу, для чего надо действовать по-другому. До тех пор пока люди не поймут, как изменяется окружающая среда бизнеса их компании и для чего необходимы эти нововведения, простая переформулировка предназначения фирмы имеет мало смысла и не повлечет за собой улучшения деятельности, а также не изменит существующую практику работы.

Самые удачные формулировки миссии компании выражены просто и кратко, они произнесены громко и ясно, что вызывает энтузиазм по поводу будущего курса фирмы и способствует полной самоотдаче каждого в организации. Их необходимо произносить снова и снова, чтобы до клиентов дошел весь смысл и ценность сказанного. Они должны иметь одинаково важное решающее воздействие как на клиентов, так и на акционеров одновременно. Акционеры выигрывают от того, что получают прибыль от удовлетворения потребности клиента. Четкое, ясное, часто повторяемое, вдохновляющее стратегическое видение заставит всех повернуть головы в сторону намеченного плана и начать новый организованный марш. Когда это происходит, можно считать, что первые шаги сделаны успешно. Иллюстрация 2.2 является хорошим примером четко сформулированных миссии и стратегического видения компаний.

Хорошо сформулированная миссия компании создает уверенность в будущем, так как "курс управления проложен по карте"; мотивационная цель сообщения сведений о миссии компании состоит в том, чтобы вдохновить и воодушевить каждого работника фирмы.

Когда менять миссию фирмы. Где наступает

время предпринимательства.

Член Совета директоров компании Maytag, комментируя причины приобретения европейской компании—производителя электробытовых приборов и расширения своей деятельности на международные рынки, сказал: "Меняются времена, меняются условия". Водоворот новых событий и меняющиеся условия вынуждают менеджеров постоянно пересматривать перспективы и нынешнее положение компании, всегда проверяя, не пора ли изменить направление развития и пересмотреть предназначение фирмы. Ключевой вопрос заключается в том, какие новые направления развития следует избрать сейчас, чтобы быть готовым к переменам, которые мы предвидим в нашем бизнесе.

Иллюстрация 2.2

МИССИЯ КОМПАНИИ NOVACARE

NovaCare, быстрорастущая компания, занимающаяся здоровьем населения, специализируется на предоставлении услуг на контрактной основе по реабилитации в частных санаториях. Оборот компаний, работающих в сфере услуг по реабилитационной терапии, составляет 10 млрд долл., из них 35% услуг предоставляется на контрактной основе. Сегмент контрактных услуг по реабилитационной терапии чрезвычайно насыщен. На нем действует более 1000 компаний. В 1990 г. оборот компании NovaCare составил 100 млн долл., на 1994 г. запланировано увеличить его до 300 млн долл. Она сформулировала свою миссию следующим образом:

Компания NovaCare посвятила себя заботам о людях, о будущем своих клиентов..., освоению новых областей в своей сфере..., достижению совершенства..., развитию способностей человека..., изменению мира, в котором мы живем.

Мы идем вперед с энтузиазмом, оптимизмом, терпением, энергией и приверженностью делу.

Мы объединили усилия для улучшения жизни наших клиентов, восстанавливая утраченные ими способности и обучая их новым навыкам.

Мы вселяем уверенность в будущее нашим клиентам и их семьям. Мы восстанавливаем надежду, уверенность, самоуважение и желание жить.

Мы используем наш клинический опыт, применяем на благо пациентов современную технику и научные методы. Наши этические и профессиональные нормы требуют приложения всех наших усилий для достижения наилучших результатов.

Нашими клиентами являются национальные и местные организации здравоохранения, которые разделяют наши взгляды. Они считают нас своими партнерами по предоставлению наилучших услуг в области здравоохранения. Наша репутация основана на быстром реагировании на потребности клиентов, высоких стандартах и эффективной системе обеспечения качества. Наши отношения с клиентами открытые и созидательные.

Мы отстаиваем интересы нашей профессии и клиентов, активно участвуем в профессиональной, образовательной и исследовательской деятельности на национальном, государственном и местном уровнях.

Наш подход к проблеме является гарантом исполнения наших обязательств перед инвесторами, позволяя получить хорошие экономические результаты деятельности за счет постоянного увеличения прибыли.

Нашим наиболее ценным капиталом являются люди. Мы обеспечиваем каждому служащему фирмы профессиональный рост и продвижение.

Мы гордимся тем, что делаем и преданы нашей компании. Мы поощряем работу в командах и создаем благоприятную атмосферу для продуктивного сотрудничества во всех сферах.

NovaCare — компания, которая объединяет людей, разделяющих эти взгляды.

Источник: Годовой отчет компании.

 

Перед лицом происходящих перемен и новых путей развития предприятия возможность попасть в сети инертной или движущейся к упадку деятельности или пустить все на самотек уменьшается или даже сходит полностью на нет. Опытные предприниматели тонко чувствуют изменение желаний и потребностей клиентов, технологических возможностей, условий международной торговли и других важных признаков возможного роста бизнеса. Они мгновенно насыщают рынок необходимыми продукцией и услугами. Они прислушиваются внимательно к любому высказыванию клиентов типа: "Если бы...". Эти зацепки и дополнительные сведения заставляют их искать новые пути к успеху. Оценка новых возможностей в системе "потребитель — рынок — технология" приводит предпринимателя к умению правильно разобраться в ситуации и решить, что брать с собой в дорогу. Тому, кто разрабатывает стратегию, необходимо оценить риски и перспективы альтернативных путей развития и принять правильные решения, способствующие успеху компании в последующие годы. Удачно сформулированная миссия подготавливает компанию к будущему.

Задача предпринимателя при определении миссии фирмы состоит в том, чтобы выявить момент, когда появляющиеся возможности или угрозы в окружающей среде делают желательным пересмотр долгосрочного направления развития фирмы.

Многие компании, занимающиеся электронными и телекоммуникационными товарами общего потребления, верят, что в будущем их продукция будет включать в себя микропроцессоры и другие элементы компьютерной технологии. То есть они стараются расширить границы своей деятельности и ставят перед собой новые задачи посредством приобретений, союзов и создания совместных предприятий для обеспечения доступа к новым технологиям. Компании кабельного ТВ и телефонные компании включились в гонку по использованию оптических технологий и стараются представить на рынке весь набор услуг — магазин на дому, электронную почту, электронные банки, домашние системы охраны, информационные услуги и многое другое для дома и бизнеса. Многочисленные производственные компании перед лицом крушения торговых барьеров и включения в общий мировой торговый процесс расширяют свое стратегическое видение, переходя от обслуживания внутренних регионов к глобальным рынкам.

Coca-Cola, Kentucky Fried Chicken и McDonald's овладевают рынками Китая, Европы, Японии и России. Японские автомобильные компании работают над тем, чтобы занять место на рынках Европы. Преуспевающие кабельные каналы теленовостей CNN, Turner Broadcasting's быстро завоевывают прочные позиции по всему миру, утверждаясь в качестве глобального канала, обеспечивающего весь мир информацией, и это большой шаг по сравнению с тем, что было 10 лет назад, когда их миссией было всего лишь создание аудитории лояльных зрителей в США. Жизнь миссии компании всегда ограничена во времени; на повестку дня встают все новые и новые задачи и прежняя миссия уже не отвечает сегодняшним требованиям.

Хорошо обоснованная, правильно сформулированная миссия компании имеет действительную управленческую ценность:

1) она формирует взгляды высшего руководства на долгосрочные планы фирмы по дальнейшему процветанию;

2) снижает риск недальновидного управления и принятия необоснованных решений;

3) выражает цели организации и служит сотрудникам стимулом к хорошему выполнению работы;

4) помогает менеджерам среднего звена сформулировать задачи, цели и стремления отдела, сочетать основную политику отделов с политикой и направлением развития всей компании;

5) облегчает подготовку организации к будущему.

Установление целей: вторая задача определения направления развития компании

Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время.

Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели представляют собой обязательство управленческого аппарата фирмы добиться определенных результатов в определенное время. Они точно объясняют, сколько, чего и к какому сроку предстоит сделать, направляют внимание и энергию на то, чего нужно добиться.

Управленческая ценность установленных целей

До тех пор пока долгосрочные планы развития компании и ее миссия не привязаны к конкретным измеримым задачам, а менеджеры не демонстрируют прогресс в выполнении этих задач, формулировка миссии и направления развития фирмы является лишь красивыми словами и нереализованными идеями. Опыт убедительно показывает, почему установление целей является решающим моментом стратегического управления: компании, управляющие которых вырабатывают цели для каждого ключевого показателя деятельности, а затем предпринимают энергичные действия для достижения целевых показателей, являются серьезными кандидатами на победу в конкурентной борьбе с компаниями, управляющие которых оперируют такими понятиями, как надежда, упование и ожидание успеха.

Чтобы цели имели управленческую ценность, они должны быть определены в количественных и измеримых показателях и содержать предельные значения, которых необходимо добиться. Это подразумевает, что нужно избегать таких формулировок, как "максимальные прибыли", "снижение издержек", "повышение эффективности", "увеличение объема продаж", которые не определяют ни количественных, ни временных границ. Установление целей — руководство к действию: каких результатов и когда необходимо достичь и кто за это отвечает. Билл Хьюлетт, основатель компании Hewlett-Packard, определил это так: "Вы не можете управлять тем, что невозможно измерить... Все, что измеримо, может быть достигнуто". Точное определение целей организации в измеримых показателях и персональной ответственности менеджеров за достижение намеченных показателей в установленное время (1) заменяют бесцельные действия и путаницу относительно того, чего следует добиваться для реализации стратегических решений и (2) дают ориентиры, по которым можно судить о деятельности фирмы.

Какие цели следует устанавливать?

Принцип стратегического менеджмента. Каждой компании необходимо вырабатывать как стратегические, так и финансовые цели.

Определение целей требуется для каждого ключевого результата, который менеджеры считают важным для достижения успеха1.

Стратегические цели необходимо фокусировать на конкуренции и на создании сильных конкурентных позиций в какой-либо конкретной сфере деятельности.

Существуют два типа ключевых результатов: те, которые относятся к финансовой деятельности, и те, которые относятся к показателям стратегической деятельности компании. Достижение приемлемых финансовых показателей является основой поддержания и улучшения положения компании на рынке в долгосрочной перспективе. Особые виды финансовых и стратегических целей приводятся ниже.

 

1 Литература по менеджменту пестрит ссылками на цели и задачи. Эти - слова используются в различных значениях, многие из которые не совпадают, Ряд авторов используют термин "цель" применительно к результатам, которые компания стремится достичь в долгосрочной перспективе, и термин "задачи" применительно к краткосрочным целевым показателям деятельности. Некоторые путают их значения. Другие используют эти термины попеременно. Остальные используют термин " цель" применительно к общим целевым показаниям деятельности всей компании, а термин "задачи" — для определения подцелей, выработанных более низкими уровнями управленческого аппарата в соответствии с более общими и содержательными усилиями всей компании. На наш взгляд, мало что достигается оценкой семантических различий между целями и задачами; важным является понимание того, что результаты, которых компания стремиться достичь, различаются по масштабам и времени. Почти всегда компании нужно определять общие и более узкие целевые показатели как для долгосрочной, так и для краткосрочной перспективы. Неважно, какие целевые показатели называются целями, а какие — задачами. Чтобы избежать семантических сложностей, мы будем употреблять один термин "цели" применительно и к целевым показателям, и к результатам деятельности, которых стремится достичь компания. Мы будем использовать определения "долгосрочный" и "краткосрочный" для обозначения временных границ и попытаемся описывать цели словами, которые покажут их масштаб и уровень в компании.

 

Финансовые цели

•Более быстрый рост доходов

•Более быстрый рост денежных поступлений

•Более высокие дивиденды

•Более широкие пределы получения прибыли

•Увеличение прибыли на вложенный капитал

• Повышение надежности облигаций и ставок по кредитам

• Увеличение притока денежных средств

• Повышение цены акций

• Признание прочного финансового положения фирмы

• Более диверсифицированная база для получения прибыли

• Стабильный доход в периоды экономических спадов

Стратегические цели

•Увеличение доли рынка

•Более высокое и надежное положение в отрасли

•Повышение качества продукции

•Снижение издержек производства по сравнению с основными конкурентами

•Расширение и улучшение номенклатуры продукции

•Повышение репутации компании среди клиентов

•Улучшение обслуживания клиентов

• Признание компании лидером в области технологий и/или инноваций

• Повышение конкурентоспособности на международных рынках

• Увеличение возможностей роста

• Полное удовлетворение запросов клиентов

В иллюстрации 2.3 приведены стратегические и финансовые цели нескольких хорошо известных компаний.

Иллюстрация 2.3

ПРИМЕРЫ КОРПОРАТИВНЫХ ЦЕЛЕЙ: MCDONALD'S, RUBBERMAID И MCCORMICK & COMPANY

McDonald's

• Достигнуть 100%-го уровня удовлетворения клиента... ежедневно... в каждом ресторане... каждого клиента.

Rubbermaid

• Увеличить ежегодный объем продаж <

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: