Выполнение стратегии: бюджеты, политики, наилучшая практика, системы поддержки и вознаграждения

 

 

Выполнение стратегии: бюджеты, политики, наилучшая практика, системы поддержки и вознаграждения

Если вы говорите об изменениях, но ничего не пеняете в системе вознаграждения и поощрения, никаких изменений не происходит.

Поль Алаир, исполнительный директор Xerox Corporation

... Успешно действующие компании знают, как делать свою работу лучше.

Мишель Хаммер и Джеймс Чемпи

... Хотя корпорация может и иметь план работы на будущее, для его выполнения необходимы помощь, а также ответственное отношение к этому всех сотрудников.

Рональд В. Аллен, исполнительный директор Delta Airlines

В предыдущих главах мы подчеркивали значение создания организационных возможностей для скоординированного и высококомпетентного выполнения стратегически важных видов деятельности. В этой главе мы рассмотрим пять дополнительных задач по реализации стратегии:

1. Перераспределение ресурсов в соответствии с бюджетной и кадровой политикой новой стратегии.

2. Определение политик, поддерживающих стратегию.

3. Использование совершенных методов и приемов работы для постоянного улучшения результатов.

4. Инсталляция поддерживающих систем, которые позволяют персоналу компании профессионально выполнять свои стратегические роли изо дня в день.

5. Разработка систем и методов мотивации и стимулирования персонала, которые повышают ответственность за хорошее выполнение стратегии.

Увязка бюджетов со стратегией

Выполнение стратегии приводит менеджера к необходимости составления бюджета. Исполнитель стратегии не только должен предвидеть, кто сколько получит; но бюджет должен также быть составлен с целью получения максимума с каждого доллара.

Очевидно, организационные единицы нуждаются в достаточном количестве ресурсов для выполнения их части стратегического плана. Это подразумевает наличие у каждой такой единицы квалифицированного персонала и достаточного объема текущих фондов, позволяющих успешно выполнять работу Кроме того, организационные единицы должны подготовить детальные, пошаговые программы действия для того, чтобы каждая часть стратегии заняла свое определенное место, установить графики и крайние сроки выполнения и определить, кто и за что является ответственным.

Принцип стратегического менеджмента. Лишение стратегически важных организационных единиц фондов, необходимых для выполнения их части стратегического плана, может подорвать процесс его выполнения.

То, насколько хорошо исполнители стратегии связывают распределение бюджета с потребностями стратегии, может также способствовать или препятствовать процессу ее реализации. При недостаточном финансировании организационные единицы не смогут выполнять свою часть стратегического плана надлежащим образом. Слишком большое финансирование приводит к неоправданной растрате ресурсов компании и снижает финансовую эффективность. Оба результата являются сигналом для исполнителя стратегии, чтобы серьезно включиться в процесс составления бюджета, детальное рассмотрение программы и предложений по бюджетам стратеги-чески важных структурных единиц.

Новые стратегии требуют существенного перераспределения бюджета.

Исполнители должны также быть готовы к передаче ресурсов из одной сферы в другую для поддержки новых стратегических инициатив и приоритетов. Изменения в стратегии почти всегда

Тонко и грамотно осуществленная корректировка выполнения существующей стратегии компании редко требует больших перемещений людей и средств из одной сферы деятельности в другую. Требуемые улучшения обычно могут быть достигнуты за счет увеличения бюджета до уровня выше среднего для хозяйственных подразделений, где новые инициативы тщательно изучены, и увеличения до уровня ниже среднего (или даже небольшого сокращения) для тех структур, которые стоят на месте. Главное исключение представляет ситуация, когда основная составляющая корпоративной стратегии должна генерировать разработку новых товаров и создание деловых возможностей в рамках существующего бюджета. В этом случае как предложения, так и бизнес-план строятся на идеях, идущих снизу; решения должны быть приняты относительно того, где изыскать необходимые средства для капитальных расходов, текущих бюджетов и откуда набрать требуемый персонал. Компании, подобные ЗМ, GE, Boeing, перемещают ресурсы и персонал из одной сферы в другую, учитывая необходимость поддержки многообещающих идей и разработки новых товаров, а также новых видов деятельности. Они улучшают изделия-рекордсмены и поддерживают маленькие группы потенциальных предпринимателей, оказывая им финансовую и техническую поддержку и создавая организационные единицы и программы, чтобы помочь новому предприятию расцвести как можно быстрее.

Создание поддерживающих стратегию политик и процедур

Изменения в стратегии, как правило, приводят к некоторым изменениям в приемах и методах работы и управлении внутренними процессами. Процесс смены старого курса развития на новый должен быть разработан и управляем.

Изменение отработанных процедур и поведения всегда влечет за собой изменение внутреннего распорядка вещей. Совершенно нормально в этом случае возникновение определенного сопротивления развитию и появление некоторой доли сомнений и вопросов, связанных с тем, как эти изменения могут повлиять на сотрудников, особенно когда все это связано с сокращением рабочих мест. Вопросы также возникают и в отношении того, что необходимо сделать и каким образом, где возможно отклонение от курса при осуществлении независимых действий.

Рассмотренные ниже политики и процедуры позволяют реализовать стратегию несколькими способами:

1. Новые или только что проверенные политики и процедуры обеспечивают необходимые директивы сверху вниз менеджерам подразделений, контролирующему персоналу, всем работникам относительно того, как и каким образом необходимо выполнить в данных условиях определенные действия. Также устанавливается некоторая степень регулирования, стабильности и зависимости от того, как руководство решило выполнить стратегию и управлять бизнесом на основе ежедневных планов.

2. Политика компании и процедуры помогают соединить действия и поведение со стратегией по всей организации, наложить ограничения на независимые действия и направить в одно русло индивидуальные и групповые усилия. Политики и процедуры противодействуют усилиям некоторых людей сопротивляться и отвергать общие подходы. Большинство людей воздерживается от нарушения или игнорирования установленных правил и практики компании без соответствующих причин.

3. Политики и стандартизированные процедуры помогают влиять на то, как отдельные стратегически важные действия должны выполняться в географически разбросанных структурных подразделениях (различные заводы, региональные бюро по продажам, центры обслуживания клиентов или индивидуальные магазинчики, связанные в единую сеть). Устраняя значительные различия в деловой практике и процедурах организационных единиц при выполнении общих функций, необходимо избегать рассылки противоречивых сообщений внутреннему персоналу и клиентам, которые работают с компанией в различных регионах.

4. Поскольку демонтаж старых политик и процедур и установление новых неизбежно влияет на изменение характера работы компании и внутреннего производственного климата, лица, реализующие стратегию, могут использовать процесс изменения политики в качестве силового рычага для изменения корпоративной культуры таким образом, чтобы она в большей степени соответствовала новой стратегии. С точки зрения перспектив выполнения стратегии менеджерам компании необходимо быть изобретательными в установлении политики и практики, которые могут обеспечить жизненно важную поддержку эффективному выполнению стратегии. Политика компании McDonald's в отношении работы членов команды по повышению качества обслуживания и образа действий изложена в руководстве, которое гласит: "Гамбургеры не должны возвращаться поварам для разогрева. Если Big Mac не куплен, он должен быть выброшен через 10 минут, а французская картошка — через 7 минут после приготовления. Кассиры должны быть доброжелательны и поддерживать визуальный контакт с клиентом, постоянно улыбаясь".

В Delta Airlines корпоративная политика предполагает проверку всех претендентов на должности обслуживающего персонала для рейсов в отношении их дружелюбности и способности к совместной работе. Caterpillar Tractor проводит политику гарантированной 24-часовой поставки запчастей в любую точку мира. Если заказ не будет выполнен в срок, компания поставляет запасные части бесплатно. Hewlett-Packard требует, чтобы персонал по исследованиям и разработкам обязательно посещал клиентов, чтобы лучше узнать их проблемы, обсуждать сферы применения новых продуктов и вообще держать в курсе исследовательских программ компании своих, клиентов. Иллюстрация 10.1 дает представление о некоторых деталях производственной политики и практики компании Nike.

Иллюстрация 10.1

ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ПОЛИТИКА И ПРАКТИКА КОМПАНИИ NIKE

Когда компания Nike решилась на проведение стратегии 100%-ного вывода производства спортивной обуви за пределы своих предприятий и организации ее выпуска на независимых предприятиях (все они были выбраны по причине низких издержек производства и размещались в Тайване, Южной Корее, Таиланде, Индонезии и Китае), возникла необходимость разработки ряда мероприятий и принципов руководства рабочими взаимоотношениями с производственными партнерами, так как символ Nike усиленно культивировался компанией и подразумевал совместную ответственность за качество.

• Персонал компании Nike был направлен на все ключевые производственные предприятия. Представители Nike оставались на производстве в течение нескольких лет, чтобы быть полностью уверенными, что рабочие партнеры освоили процесс производства в деталях. Они работали в полном контакте с руководством компании Nike, увязывая рекомендации отдела исследований и разработок Nike и усилия по разработке новых товаров с возможностями предприятия, формируя ежемесячные заказы на новую продукцию в соответствии с самыми последними прогнозами продаж.

• Nike разрабатывала программы улучшения качества для каждого предприятия с целью поддержать современную и эффективную практику управления качеством.

• Nike пыталась минимизировать разницу между верхней и нижней границами ежемесячных производственных заказов, устанавливая специальные цены на самые модные модели обуви (объем производства, как правило, составлял 20 000—25 000 пар обуви в день); политика заключалась в поддержании ежемесячных колебаний объема заказа в пределах 20%. Эти предприятия имели эксклюзивное право производства моделей Nike и совместно финансировали новые разработки и технологии,

• Предприятия, производившие широкораспространенные и известные модели Nike в больших количествах (обычно 70 000—85 000 пар в день), известные как массовые производители, устанавливали границы производственных заказов самостоятельно. Эти предприятия работали по заказам пяти-восьми покупателей, получая от них возможность гибкого выполнения заказов и стабилизации своего производства.

• Компания Nike четко придерживалась политики оплачивать вовремя счета партнеров по производству, обеспечивая им тем самым предсказуемый поток наличности.

Источник: взято из статьи Джеймса Брайана Квина. New York: Free Press, 1992. Р.60-64.

 

Таким образом, новым и пересмотренным политикам и процедурам принадлежит определенная роль в процессе выполнения стратегии. Мудро построенные политика и процедуры помогают выполнению стратегии, увязывая действия, поведение, решения и существующую практику в единое целое, что в конечном итоге способствует улучшению выполнения стратегии. Если политика и практика не поддерживают стратегию, они превращаются в барьер, препятствующий осуществлению изменений в отношении к работе и поведении персонала, которые менеджеры, реализующие стратегию, пытаются осуществить. Часто противники определенных элементов стратегии или подходов к ее выполнению скрываются за давно установленными политиками и текущими процедурами и энергично их защищают, пытаясь затормозить или изменить подход к выполнению стратегии. Каждый раз, когда компания меняет свою стратегию, менеджеры должны пересматривать существующие политики и процедуры, целенаправленно изменять или отбрасывать те из них, которые не адаптируются к ситуации, и формулировать новые варианты реализации стратегических инициатив.

Хорошо продуманные политики и процедуры способствуют выполнению стратегии, несинхронизированные политики являются барьерами для реализации стратегии.

Ничто из вышесказанного не предполагает, тем не менее, что компаниям необходимо иметь огромное руководство-пособие по разработке политики. Слишком много политики может так же душить компанию, как и неверная политика, или означать такую же хаотичность, как и при отсутствии политики. Иногда самая лучшая политика для осуществления стратегии — готовность позволить подчиненному использовать любой доступный способ, который он пожелает, если этот способ имеет смысл и работает. Небольшой структурированный хаос может быть полезным делом, когда для стратегии более необходима индивидуальная продуктивность, чем стандартизация и строгое соответствие. Когда Рене МакФерсон стал исполнительным директором в компании Dana Corporation, он выбросил 22,5 дюймов руководств по разработке политики и заменил их одностраничным документом, отражающим философию компании, сфокусированную на людях с большим творческим и производственным потенциалом. Создание сильной поддерживающей связи между стратегией и политикой может означать больше политики, меньше политики или наличие различных политик. Это может быть политика, требующая, чтобы дела делались определенным способом, или политика, предоставляющая служащим свободу выполнять работу тем способом, который, по их мнению, наиболее эффективен в каждом конкретном случае.

Введение наилучшей практики и обязательства дальнейшего усовершенствования стратегии

Для того чтобы достичь эффективных и продуктивных показателей при создании цепочки ценностей, каждому отделу и организации необходимо установить базу с целью следить за процессом выполнения специальных заданий и операций на уровне отраслевых или мировых стандартов. Высокая ответственность за поиск и принятие лучших методов выполнения работы (наилучшей практики) — неотъемлемая часть эффективной реализации стратегии, особенно если это касается стратегически важных и крупных денежных операций, при которых лучшее качество исполнения или снижение издержек может быть трансформировано в целенаправленный импульс к совершенствованию работы.

Деятельность по выявлению, изучению и осуществлению лучших методов работы послужила началом интенсивного реинжиниринга (реконструирования деловых процессов), разработки программ постоянного совершенствования и общего менеджмента качества (ОМК). Как показали отчеты советов директоров, в 1991 г. 93% компаний по производству товаров и 69% компаний, занятых в сфере услуг, уже обеспечили выполнение некоторых программ по улучшению качества. Другое исследование выявило, что 55% американских и 70% японских руководителей использовали информацию по улучшению качества по меньшей мере раз в месяц как неотъемлемую часть программы для оценки конечных результатов работы. Действительно, в последнее время процессы улучшения качества стали частью производственной стратегии компании, ведущей к бездефектному производству, более высокому качеству продукции, более высокому уровню обслуживания и полному удовлетворению покупательского спроса.

Заинтересованность руководства в программах улучшения качества возникает в различных сферах производственной деятельности компании - при секционной сборке и сборке готовых изделий на предприятиях, в процессе банковских операций, при сортировке, подборке и отправке изделий по каталогам фирмы, или взаимодействии с покупателями в организациях, предоставляющих услуги. Интерес к этим вопросам появляется также у руководителей, которые в курсе новаций в области управления качеством, читали о проблемах ОМК или общаются с представителями других компаний, которым программы управления качеством принесли прибыль. Обычно заинтересованные. в конечных результатах руководители стараются решить проблемы, связанные с повышением качества продукции и удовлетворением спроса покупателей.

В то время как управление качеством сосредоточено на производстве качественных продуктов и обеспечении высокого уровня обслуживания покупателей, для большего успеха необходимо также расширить организационные усилия служащих во всех сферах: кадровой работе, выписывании счетов, исследованиях и опытных разработках, проектировании, бухгалтерском учете и регистрации, информационных системах, т. е. там, где непосредственный стимул к совершенствованию работы с клиентами отсутствует..Введение наилучшей практики и программ постоянного совершенствования включает в себя преобразование корпоративной культуры и изменение философии бизнеса, нацеливая фирму на полное, качественное и постоянное совершенствование, охватывая все грани организации. Целью общего менеджмента качества является развитие энтузиазма и ответственности за правильное исполнение работы во всех подразделениях организации. Это влечет за собой постоянный поиск путей дальнейшего совершенствования, продвижение маленькими шажками вперед и каждодневно, как говорят японцы, kaizen1. ОМК — гонка без финиша. Задача управления заключается в стимулировании в людях врожденного, горячего желания использовать на практике их изобретательность и инициативу для прогрессивного улучшения качества исполнения заданий в различных звеньях цепочки ценностей. ОМК предполагает ответственность каждого за результаты работы и участие в постоянном совершенствовании качества. Иллюстрация 10.2 описывает подход компании Motorola к вовлечению служащих в программу по ОМК.

Определение и использование наилучшей практики — это постоянный поиск, а не конечный результат.

 

Общий менеджмент качества (ОМК) позволяет создать на фирме культуру качества, ориентированную на постоянное улучшение исполнения каждодневных задач и действий в цепочке ценностей компании.

 

1 Kaizen (кейзун) — поступательное постоянное движение вперед, совершенствование. Японский термин, используемый в основном при анализе проблем управления качеством. — Примеч. научн, ред.

 

Иллюстрация 10.2

ПОДХОД КОМПАНИИ MOTOROLA К ОБЩЕМУ МЕНЕДЖМЕНТУ КАЧЕСТВА И РАБОТЕ В КОМАНДЕ

Motorola считается одной из лучших компании в плане соответствия ее деятельности стратегическим целям компании и поощрения методов достижения наивысшего качества продукции, что ведет к продолжительному улучшению позиций фирмы В 1988 г. эта фирма одна из первых выиграла премию за качество (Malcom Baldrige Quality, Award) и с тех пор предприняла дополнительные усилия в этом направлении. В 1993 г. экономия компании за счет командного подхода к общему менеджменту качества и упрочению своих позиций оценивалась в 2,2 млрд долл. ежегодно.

Основной чертой подхода компании Motorola является организация постоянного соревнования, в ходе которого выявляются успехи различных команд служащих из разных уголков мира в улучшении внутренней организации работы компании, выпуске продукции более высокого качества, экономии средств, удовлетворении требований клиентов, обмене опытом с другими группами компании. В этом соревновании, известном как "командное соревнование по полному удовлетворению требований клиентов", в 1992 г. приняли участие около 4 000 команд, в состав которых входили 40 000 из 107 000 сотрудников компании Motorola.

Предварительный отбор сократил число финалистов 1992 г. до 24 команд, представляющих разные страны. Все они были приглашены в январе 1993 г. в Чикаго, где каждой команде было предложено сделать 12-минутную презентацию перед жюри, в которое входили 15 членов Совета директоров фирмы, в том числе и исполнительный директор. 12 команд получили золотые медали, 12 — серебряные. Список золотых медалистов приведен ниже.

Расходы на проведение подобного соревнования не отразились на доходах компании, так как полученная прибыль просто ошеломляет. Всем заинтересованным компаниям были разосланы видеокассеты с записью хода соревнования. Тем не менее консультанты по ОМК настроены довольно скептически в отношении других компаний, так как считают, что они еще не достигли достаточного уровня культуры работы, чтобы получать прибыль от организации подобных мировых соревнований. Негативная сторона таких тщательно подготовленных состязаний, как считают консультанты, выражается в дополнительных расходах (подготовка, транспортные расходы, презентации, судейство), а также в большом риске моральной неудовлетворенности проигравших.

Команды золотых медалистов	Место расположения	Достижения
В. Е. А.Р. Goes On	Флорида	Удаленная проверка неисправностей пейджеров с использованием роботов
The Expedition	Малайзия	Разработка и доставка нового чипа для Apple Computer

 

Operation Paging Storm	Сингапур	Исключение дефектов элементов регулировки
ET/EV=1	Иллинойс	Направленный процесс поиска в авто-электронике
The Mission	Аризона	Разработка системы контроля качества для проекта, создание иридиумных спутников
Class Art	Иллинойс	Сокращение сроков программ подготовки с 5 до 2 лет с улучшением результатов
Dyna-Attackers	Дублин	Сокращение сроков производства и процента брака для нового компонента батареи
Onent Express	Малайзия	Сокращение времени выполнения заказов на инструменты с 23 дней до 4 дней
The Dandles	Япония	Повышение эффективности процесса термической обработки изделий
Cool Blue Racers	Аризона	Сокращение в 2 раза времени на разработку товара с целью выиграть контракт фирмы IBM
10 Plastics Mislead	Манила	Устранение просачивания канифоли при сборке модулятора

 

Источник: Барнеби Д. Федер. Motorola Качество — командный спорт. New York Times, January 21, 1993.

 

Наилучшие методы выполнения работы, реинжиниринг, постоянные усилия по совершенствованию, такие как общий менеджмент качества, — все это имеет своей целью повышение эффективности и снижение издержек производства, производство более качественной продукции и всеобъемлющее удовлетворение запросов клиентов. Основная разница между реинжинирингом и общим менеджментом качества заключается в том, что реинжиниринг предусматривает получение суммарной прибыли от 30 до 50% и выше, в то время как ОМК делают акцент на дополнительный прогресс, стремясь к небольшой, но постоянной прибыли, получаемой снова и снова изо дня в день. Два подхода к улучшенному выполнению операций в цепочке ценностей не являются взаимоисключающими; есть смысл использовать их вместе. Реинжиниринг может быть использован сначала для разработки хороших базовых решений, что приведет к совершенствованию выполнения всего хозяйственного процесса. Затем можно запустить в ход программы по ОМ К для устранения ошибок, улучшения процесса и постепенного совершенствования одновременно продуктивности и эффективности. Такой двойной подход к осуществлению изменений в организации труда подобен бегу на длинные дистанции, когда первые четыре круга бежишь так быстро, как только можешь, затем постепенно сбавляешь скорость и увеличиваешь ее на оставшихся этапах гонки.

Реинжиниринг преследует единовременное масштабное улучшение ситуации. Общий менеджмент качества позволяет постоянно шаг за шагом улучшать ситуацию.

Отчеты показывают, что некоторые компании получают прибыль от реинжиниринга и программ по ОМК, а некоторые нет. Обычно с наибольшей прибылью оказываются компании, которые рассматривают такие программы не как конечную цель саму по себе, а как инструмент для более эффективного осуществления и исполнения стратегии компании. Самые скромные результаты от использования наилучшей практики, ОМК и реинжиниринга получают в том случае, когда руководители компаний хватаются за открывающиеся возможности, считая их панацеей от всех бед, новыми идеями, которые могли бы улучшить положение дел. В большинстве случаев это приводит лишь к стратегически неоправданным попыткам просто улучшить управление. Это важный урок.

Наилучшая практика, общий менеджмент качества, реинжиниринг — все это необходимо рассматривать и использовать как часть широкомасштабных усилий по профессиональной реализации стратегии. Только стратегия может указать, какие действия необходимо предпринимать и какие задачи имеют наибольшее значение сегодня. Руководителям, у которых нет стратегической базы, не хватит одной лишь интуиции, чтобы определить, что действительно важно для деятельности хозяйственных подразделений и достижения ими конкурентного успеха.

Чтобы извлечь максимум преимуществ из применения современной практики работы, управления качеством, реинжиниринга и связанных с ними инструментов для усиления организационных возможностей при исполнении стратегии, руководители должны с самого начала зафиксировать по пунктам основные пути успешного выполнения стратегии — бездефектное производство, своевременная доставка, низкие общие издержки, предвидение ожиданий покупателей, ускоренный цикл производства, разработка новой продукции или другие специфические меры. Определение уровня работы как "лучшие в отрасли" или "лучшие в мире" в большинстве или во всех звеньях цепочки ценностей обеспечивает реальную основу для установления вех для внутреннего планирования и долгосрочных целей.

Затем следует управленческая задача создания общей культуры качества и установления необходимых обязательств по достижению целей и показателей работы, которых требует стратегия.

Основные действия руководителей могут быть следующими:

• Видимые, определенные и твердые обязательства достижения общего качества и его постоянного совершенствования, включая качественное видение и специфические, измеримые качественные цели.

• Легкое подталкивание людей к поддержанию общего качества путем ведения таких организационных программ, как: тщательный отбор всех кандидатов на работу и выбор тех, чье отношение к работе и способности подходят для основанной на постоянном улучшении качества стратегии, тренировка служащих по вопросам качества, использование команд и их образование для укрепления и развития индивидуальных способностей (расширение культуры общего качества происходит, когда команды работают с большим самоуправлением, выполняют многофункциональные, пересекающиеся между собой операции), систематическое и регулярное признание и поощрение индивидуальных и командных усилий, усиление работы по предупреждению ошибок (контроль за выполнением работы в первый раз), а не на инспекции (изучение путей исправления ошибок).

Когда наилучшая практика, общий менеджмент качества, реинжиниринг не являются частью широкомасштабных усилий, направленных на улучшение выполнения стратегии и конечных результатов, они превращаются в стратегически неоправданные усилия по улучшению управления.

• Наделение служащих такими полномочиями, чтобы ответственность за выполнение основных услуг или совершенствование товаров находились в руках исполнителей, а не контролеров.

• Обеспечение исполнителей оперативной электронной информацией для достижения более эффективных решений, обратной связи и постоянного улучшения выполнения действий в цепочке ценностей.

• Проповедование того, что исполнение заданий может и должно быть совершенным, так как конкуренты не почивают на лаврах прошлого успеха, а покупатели всегда ищут чего-то лучшего.

Если эти меры приемлемы для вашей стратегии и если все члены организации (высшие руководители, менеджеры среднего звена, профессиональный штат и рабочие на конвейере) поддержат программу постоянного совершенствования, то рабочий настрой будет способствовать профессиональному исполнению стратегии и достижению хорошо обоснованных результатов.

Инсталляция поддерживающих (обеспечивающих) систем

Стратегия компании не может быть выполнена или осуществлена на высоком уровне без определенного количества поддерживающих (обеспечивающих) деловые операции систем. American, United, Delta и другие ведущие авиакомпании не смогут обслуживать пассажиров на высшем уровне без компьютеризированной предварительной системы заказа билетов, системы погрузки и обработки багажа и серьезной программы обеспечения авиаперевозок. У компании Federal Express существует компьютеризированная система контроля воздушных маршрутов и перемещения грузов, которая может постоянно сообщать о местонахождении любого груза во время процесса транзитной доставки; там имеются системы обмена информацией, которые позволяют следить за 21 000 багажных мест в масштабе всей страны, контролировать в среднем до 720 000 остановок ежедневно для того, чтобы пассажиры могли забрать багаж. Также имеются системы контроля за полетами, позволяющие следить одновременно за 200 лайнерами FedEx, сообщая им главным образом климатические и другие условия, влияющие на безопасность полета.

Все эти операции составляют сущность стратегии компании Federal Express, ориентированной на обеспечение обработки багажа на уровне завтрашнего дня.

У компании Otis Elevator имеется сложная поддерживающая система, названная OtisLine, для координации материально-технического обеспечения и обеспечения ремонта лифтов в масштабах всей страны. Подготовленные операторы принимают все тревожные звонки, выводят принимаемую информацию на экран компьютера и немедленно отправляют специалистов на место аварии. По занесенным в компьютер звонкам можно определить характер проблемы и обменяться информацией с производственниками — все это позволяет быстро и своевременно исправить положение и устранить дефекты. Кроме того, большая часть информации, необходимая для ремонта, поступает непосредственно из неисправного лифта. Причина повреждения через установленные внутри лифта мониторы мини-компьютеров фиксируется, что позволяет сократить до минимума время, необходимое для ремонта.

Компания Procter & Gamble ежегодно шифрует более 900 000 телефонных звонков (бесплатных для абонентов), полученных по 800 номерам с целью раннего выявления тревожных симптомов, связанных с продукцией компании, и постоянного контроля за изменением вкуса покупателей.

Domino's Pizza имеет компьютерные системы в каждой из своих точек сбыта, которые облегчают выполнение заказов, инвентаризацию, учет персонала, анализ движения наличных денег, выполнение контрольных функций таким образом, чтобы дать возможность менеджерам тратить больше времени на общее руководство, обслуживание покупателей и операции по развитию бизнеса. Большинство телефонных, энергетических, коммунальных и телерадиовещательных компаний имеет системы постоянного мониторинга и контроля, чтобы в случае необходимости за секунды успеть разрешить все возникающие проблемы и увеличить надежность и эффективность работы своих служб.

В компании Mrs. Fields' Cookies такие системы могут вести контроль продаж с интервалом в 15 минут и предлагать новые разновидности и наборы продукции, могут предложить тактику стимулирования продаж или меры, необходимые для большей заинтересованности покупателей (иллюстрация 10.3).

Хорошо обоснованные и умело воплощенные в жизнь обеспечивающие системы не только улучшают механизм реализации стратегии, но и могут усилить организационные возможности компании, способствуя достижения ею конкурентного превосходства над соперниками. Например, компании со стратегией дифференциации, основанной на достижении первоклассного качества, нуждаются в системах подготовки персонала по вопросам управления качеством на каждом этапе производства, чтобы быть полностью уверенными, что все отправленные товары соответствуют стандартам качества. Компаниям, стремящимся к снижению издержек производства на свои товары, необходима система, дающая возможность использовать все пути сокращения издержек. Быстрорастущим компаниям необходима такая система найма рабочей силы, которая привлекала бы квалифицированных специалистов в большом количестве.

Принцип стратегического менеджмента. Современные, искусно спроектированные обеспечивающие системы могут быть основой для конкурентного преимущества, если они дают фирме возможности, которых нет у соперников.

В бизнесе, связанном с независимой аудиторской деятельностью и управленческим консультированием, большое количество профессиональных работников нуждается в знании всех технических ноу-хау. Следовательно, этим компаниям необходимо иметь системы постоянной подготовки и переподготовки служащих и обеспечить им возможность получения современной научной информации.

Иллюстрация 10.3

ПРАКТИКА РАБОТЫ И ОБЕСПЕЧИВАЮЩИЕ СИСТЕМЫ В КОМПАНИИ MRS. FIELDS' COOKIES, INC.

Mrs. Fields' Cookies — одна из широко известных компаний, производителей продуктов питания в США, имеющая более 500 сбытовых точек в местах массового отдыха, аэропортах и других местах, часто посещаемых людьми. Компания также имеет более 250 магазинов по продаже печенья и других кондитерских изделий, 37-летняя Дебби Филдс — исполнительный директор и основатель компании. Ее деловая концепция состоит в следующем: "Предлагать абсолютно свежую, теплую выпечку такого качества, как если бы вы зашли ко мне домой и застали меня достающей очередную порцию пирогов из духовки". Выпечка, не проданная в течение двух часов, снимается с прилавка и передаётся благотворительм организациям.

Основная форма рекламы продукции компании проста — служащие ходят по магазинам и предлагают пробовать изделия. На работу в компанию принимаются люди с мягким, дружелюбным характером, получающие удовольствие от общения с клиентами.

Для выполнения своей стратегии компания разработала несколько новых приемов работы и специальную компьютерную обеспечивающую систему. Один из таких приемов состоит в том, что каждый магазин имеет почасовой график объема продаж. Другой подход состоит в том, что мадам Филдс сама посещает свои магазины, представляясь обычным покупателем для того, чтобы оценить умение продавать и энтузиазм коллектива магазина, качество изделий, которые они выпекают, и посмотреть на реакцию клиентов.

Рэнди, муж мадам Филдс, разрабатывает математическое обеспечение, позволяющее поддерживать постоянную связь между точками реализации продукции и головным офисом. Через компьютерную сеть каждый менеджер получает ежедневное задание по продажам (расписанное по часам), базирующееся на анализе текущего состояния дел магазина и на таких специфических факторах, как специальные средства продвижения товаров, учет активности посещения зон отдыха, дня недели (выходные или рабочие дни), праздничных дней (покупка тортов) и даже такого фактора, как прогноз погоды.

Вместе с почасовым объемом продаж планируется количество выпекаемых изделий и график выпечки. В течение дня с нарастающим итогом менеджер магазина фиксирует часовые продажи и количество клиентов. Если количество покупателей растет, а продажи не увеличиваются, компьютерная программа рекомендует проведение более настойчивого продвижения изделий или более активные продажи. Если в конце дня становится очевидным, что магазин не обеспечил выполнение графика, компьютер автоматически пересматривает дневной план продаж, сокращает почасовые квоты и инструктирует персонал, на сколько сократить выпечку. Загрузка персонала планируется менеджером магазина, прогнозы продаж составляются на две недели вперед. В

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: