Рамочная конструкция конкурирующих ценностей К. Камерона и Р. Куинна

Наибольший интерес с точки зрения практической применимости к анализу существующей организационной культуры и выработки стратегии ее изменения в будущем представляет типология американских исследователей культуры ор­ганизаций Кима Кэмерона и Роберта Куинна. Преимуществом подхода этих ав­торов является наличие валидного инструмента диагностики и определения же­лательного направления развития организационной культуры.

В основе типологии К. Кэмерона и Р. Куинна лежит рамочная конструкция конкурирующих ценностей, представленная на рис.

В соответствии с моделью «рамочной конструкции конкурирующих ценностей»определение доминантного типа организационной культур осуще­ствляется на основе двух измерений:

• одно измерение отделяет критерии эффективности, которые подчеркива­ют гибкость, дискретность и динамизм организации, от критериев, акценти­рующих стабильность, порядок и контроль. Так. некоторые организации счи­таются эффективными, если они склонны к переменам, отличаются адаптивно­стью и органической цельностью (ТЦ)

другие предприятия эффективны, если они стабильны, предсказуемы i механически целостны (университеты);

• второе измерение отделяет критерии эффективности, которые подчер кивают внутреннюю ориентацию, интеграцию и единство, от критериев, ассо­циируемых с внешней ориентацией, дифференциацией и соперничеством. Гра­ницы этого измерения простираются от организационной сплоченности и со­гласованности на одном краю до организационной разобщенности на другом Например, Диснейленды во Франции и Пекине при реализации единой концеп­ции учитывают и специфику национального рынка.

Таким образом, авторы концепции выделяют четыре типа организационной культуры:

♦ клановая;

♦ бюрократическая (иерархическая);

♦ рыночная;

♦ адхократическая.

1. Клановая культура организации строится по подобию семьи, где це­нится качество человеческих отношений, взаимная поддержка и забота. Этот тип культуры свойственен многим начинающим и семейным предприятиям, ко­гда небольшой коллектив единомышленников делает обшее дело. С ростом ко­личества работников фирмы обычно преодолевают этот тип культуры, хотя бы­вают и исключения.

2. Иерархический тип культурыобладает жесткой многоступенчатой структурой. Для персонала, усвоившего такой тип культуры, главное — сис­темность и стабильность. Они лучше всего себя чувствуют в централизованной системе управления с четким распределением полномочий, когда расписаны стандартизованные правила и процедуры, развиты механизмы учета и контроля.

Такой тип культуры характерен для государственных учреждений, банков, предприятий военно-промышленного комплекса, крупных транспортных пред­приятий.

3. Рыночный тип культуры ориентирован на результат, прибыльность, выполнение задачи любой ценой; предполагает достаточно агрессивное поведе­ние компании на рынке, высокую динамичность развития.

Организации с рыночной культурой ориентированы на внешнее окруже­ние, а не на свои внутренние дела. В основном их внимание фокусируется на операциях с внешними клиентами, включая поставщиков, потребителей, под­рядчиков, лицензиатов, профессиональные союзы, органы правового регулиро­вания и т.д. Такой тип корпоративной культуры преобладает в оптовых торго­вых компаниях, работающих на остроконкурентных рынках.

4. Адхократическая культура ориентирована на инновации и творчество. Главное в такой культуре — постоянная генерация новых идей.

Работники подобных организаций уверены, что новаторские и опережаю­щие время решения — это именно то, что ведет к успеху.

Главная задача менеджмента в условиях такой культуры состоит в ускоре­нии предпринимательства, поощрении творчества и деятельности на передовых рубежах. В отличие от рыночной или иерархической культуры адхократическая не использует централизовагГную власть и авторитарные взаимоотношения. Власть «перетекает» от индивида к индивиду или от одной целевой бригады к другой в зависимости от проблемы, которая выходит на первый план в данное время.

В адхократической культуре ярко выражен акцент на индивидуальности, поощрении риска и предвидении будущего, поскольку почти каждый работник адхократической организации оказывается причастным к производству, обще­нию с клиентами, исследованиям и развитию.

Этот тип культуры чаще всего встречается в организациях, занимающихся разработкой нового продукта, — в аэрокосмической индустрии, разработке программного обеспечения, рекламных агентствах, высокопрофессиональных консалтинговых фирмах, кинопроизводстве.

Завершая рассмотрение типологий организационной культуры, отметим-. следующее:

♦ многообразие подходов к типологизации организационной культуры оп­ределяется многомерностью и сложностью самого изучаемого явления;

♦ практическая значимость типологического анализа проявляется в том случае, когда руководители организации осознают потребность в организаци­онных изменениях и пытаются определить направление этих трансформаций. Тогда у них возникает потребность идентификации наличной культуры, опреде­ления характеристик желаемой культуры и определения вектора изменений;

♦ наиболее проработанные типологии организационной культуры снаб­жены валидными инструментами ее диагностики и предпочтительного состоя­ния в будущем и изменения.