Принятие стратегических решений на основе SWOT -анализа

После выявления наиболее значимых возможностей и уг­роз и установления сильных и слабых сторон организации следует этап построения матрицы для осуществления SWOT­анализа и принятия решений на его основе.

Матрица для осуществления SWOT анализа Таблица 69.2

Матрица SWOT позволяет установить связи между сильными, слабыми сторонами организации, возможностями и угрозами. Результатом является построен­ная матрица, в которой выделяют четыре поля: СИВ, СИУ СЛВ, СЛУ/

На основе данной матрицы определяются требования к стратегии.

Матрица установления связей между сильными, слабыми сторонами организации, Возможностями и угрозами

Таблица 69.3

Поле I - сильные стороны и угрозы. Стратегия должна предполагать использование сильных сторон организации для устранения угроз из внешней среды; •

Поле II - сильные стороны и возможности. Стратегия должны строиться на основе использования сильных сторон организации, чтобы получить отдачу от возможностей которые имеются во внешней среде;

Поле III - слабые стороны и возможности. За счет поя­вившихея возможностей во внешней среде попытаться пре­одолеть имеющиеся слабости.

Поле IV - слабые стороны и угрозы. Стратегия должна предусматривать избавление от слабых сторон и попытаться предотвратить угрозу, исходящую из внешней среды.

Проанализировав возможности и угрозы со стороны ближ­него окружения (возможности: эффект масштаба, свободные ниши; угрозы: нестабильные поставки) и дальнего окружения (возможности: развитие розничной сети, экон стабильтность, демогр ситуация; угрозы: конкуренция, новые технологии). По каждой возможности и угрозе находим вес, оценку и взвешенную оценку.

Теперь на основе имеющейся информации покажем мето­дику построения матрицы решений. Выше приведен фраг­мент матрицы решений для поля II «внешние возможности ­внутренние сильные стороны компании».

В данном случае, при построении матрицы решений мы брали в рассмотрение только возможности (сильные и сред­ние) и сильные стороны организации. При заполнении перво­го квадрата (сильные стороны максимальные - сильные воз­можности) теоретически возможны минимум 15 вариантов решений (комбинация трех внутренних сильных сторон и пя­ти сильных возможностей). Например, хорошее качество и характеристика товаров и государственная подцержка малого бизнеса дает нам решение - разработать программу захвата свободных ниш за счет рекламы качества товара.

В данном случае решения сформулированы на основе со­четаний одной сильной стороны и одной возможности. В действительности возможны любые варианты сочетаний, на­пример, три внутренние стороны - одна возможность (S 1, S2, S3,01), две возможности - одна внутренняя сильная сторона (S2, S3,01, 04) и т. д.

Таблица69.4

 

 

Матрицы стратегического выбора (БКГ, Мак-Кинси, ADL-LC) – как оснолва определения стратегии организации

Матрицы стратегического выбора позволяют формализовать процесс выбора той или иной стратегии и вместе с матрицей пешений, разработанной на основе SWOT-анализа, разработать страт план.

Матрица БКГ Достаточно часто используется метод фирмы Boston Consulting Group — Бостонской консультативной группы (БКГ), по которому компания классифицирует все свои виды бизнеса согласно матрице «рост/доля рынка».

Вертикальная ось —годовые темпы роста рынка (от 0 до 20 %)— определяет меру привлекательности рынка.

Горизонтальная ось — относительная доля рынка конкр продукта— определяет прочность положения компании на рынке. Относительная доля рынка имеет основополагающее значение, потому что более крупная бизнес-единица компании по сравнению с ее конкурентами (имеющая высокую ОРД, большую 1,0х), должна иметь либо меньшие издержки, либо более высокие цены, либо и то и другое и, следовательно, она должна быть рентабельнее, чем ее конкуренты в этом бизнесе, обладающие меньшей долей рынка.

При делении матрицы «рост/доля» на секторы можно выделить четыре типа состояния бизнеса

Таблица 70

Характеристика позиций в БКГ

Звезда (этап роста ) – долю соответствующего бизнеса на данном рынке в заданной стратегич-й перспективе следует сохранять или увеличивать.

Дойные коровы (этап зрелость) – по такому бизнесу следует установить оптимальные инвестиции и жестко их контролировать. Приток наличности отэтих бизнесов – направлять на развитие др бизнесов (выращивание звезд и проработка впрос знаков)

Вопросительные знаки(трудные дети, дикие кошки) – 1) посредством целевых инвестиций пытаться перевести в звезду, 2) сохранить уже имеющуюся долю рынка, 3) сократить данный бизнес.

Собака – соответствующие бизнесы в страт периоде или ликвидируются, или сокращаются.

Матрица БКГ заполняется следующим образом: сначала расчетным и (или) экспертным путем определяется своеобразный «водораздел» — точка, соответствующая значению среднего темпа роста рынка и среднему уровню его доли, а также расчерчиваются вышеназванные четыре сектора.

Затем предварительно рассчитанные координаты (значения темпов роста и доли рынка) по каждому бизнесу заносятся в матрицу в виде кружочков, размер которых прямопропорционален объемам продаж рассматриваемого бизнеса.

Про ведя с помощью матрицы «Рост-доля рынка» анализ портфеля продукции, можно увидеть, насколько он сбаланси­рован, и принять решение о будущей судьбе продуктов (на­чать расширение их производства либо прекратить про извод­ство и т. д.).

Проведя с помощью матрицы «рост – доля рынка» анализ портфеля продукции, можно увидеть, насколько он сбалансирован, и принять решение о будущей судьбе продуктов (начать расширение их пр-ва или прекратить).

Довольно долгая практика использования модели ВКГ выявила ее плюсы и минусы и определила достаточно четкие границы ее применимости. Так как ситуация с ограничениями по использованию модели БКГ является типичной для других подобных моделей, то сформулируем общее правило соответ­ствия.

Правило соответствия

Если выявиться хотя-бы одно несоответствие конкретной бизнес­ситуации ограничениям модели, то модель применять не следует. Например, ограничения модели БКГ:

1. Стратегические перспективы всех конкретных бизнесов организации должны быть соизмеримы по показателю темпов роста:

а) сравниваемые продукты-товары (конкретные бизнесы) находятся в неизменных фазах жизненного цикла;

б) исключаются все значимые факторы неопределенности вне4Jней среды, которые могут изменить уже заданную траекторию динамики роста рынка.

2. Развитие конкуренции должно происходить так, чтобы определение рыночной позиции организации определялось только одним показателем - относительной долей рынка (по методике БКГ)

Матрица «Привлекательность отрасли ­ конкурентная позиция»

Матрица «Привлекательность отрасли - конкурентная по­зиция» была разработана консультационной компанией Мак­Кинси для фирмы «Дженерал Электрик». В некоторых источ­никах ее называют модель GЕ/МсКinsеу или матрица McКinsey.

Матрица строится в системе координат, одной из осей ко­торой является привлекательность отрасли, в которой функ­ционирует стратегическая единица бизнеса (СЕБ), другой осью является конкурентная позиция стратегической едини­цы бизнеса в ее отрасли. Алгоритм оценки привлекательно­сти отрасли приведен, по аналогии осуществляется оценка конкурентной позиции организации в отрасли.

Алгоритм работы с многофакторной моделью аналuза стратегических позиций конкретных бuзнесов (модель McКinsey)

1. Установить набор параметров, оценки привлекательности отрасли (интенсивность конкуренции, прибыльность отрасли, рост отрасли, размер отрасли, технологическая стабильность и Т.д.)

2. требуется детализация параметров оценки? (если да – пункт 1, нет - дальше)

3. определить вес относительной значимости каждого параметра для фирмы (сумма весов д.б. равна 1)

4. Оценить привлекательности каждого параметра для фирмы с точки зрения возможностей достижения целеи фирмы (по пятибалльной шкале)

5. Определить интегральную оценку привлекательности каждого параметра (оценку относительнои значимости параметра умножить на оценку привлекательности)

6. Определить интегральную оценку привлекательности отрасли (сумма интегральных оценок параметров)

При расчете параметров привлекательности отрасли и конкурентной позиции следует опираться на параметры:

Показатели (параметры) для оценки конкурентной силы и привлекательности отрасли Оценка конкурентного статуса: Относительная доля рынка; Разброс по прибыли относительно основных конкурентов; Способность конкурировать по ценам и качеству и т.д.

Оценка привлекательности рынка:. Размеры рынка и темпы его роста; Особенности конкуренции; Прибыльность рынка (ретроспектива и перспектива).

⇐ Предыдущая24252627282930313233Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: