 |
Методические указания.
|
|
|
|
I. Уровни готовности подчиненного:
1. Низкий уровень - не способен и не желает работать; некомпетентен и не уверен в себе.
2. Средний уровень – не способен, но желает работать; есть мотивация, но нет навыков и умений.
3. Способен, но не настроен работать; нет интереса или нет уверенности.
4. Высокий уровень – способен и желает работать; умеет, хочет и уверен в себе.
II. Характеристика лидеров.
1. Инструктирующий лидер:
- принимает решения самостоятельно;
- берет на себя всю ответственность за осуществление задачи;
- самостоятельно планирует все действия подчиненного
- сам определяет стандарты выполненной работы;
- четко формулирует подчиненным задачу;
- отказывается обсуждать причины;
- проверяет понимание;
- принимает жесткие корректирующие меры для достижения запланированных результатов;
- умеет отдавать распоряжения
- осуществляет жесткий контроль, чтобы достичь запланированных результатов
Навыки инструктирующего лидера:
1) Умение брать на себя всю ответственность за выполнение задачи
2) Навыки управления исполнением:
- четкая постановка целей и задач;
- разработка стандартов выполнения работы;
- оптимальное распределение ролей
- разработка и осуществление системы контроля за выполнением задачи.
1. Убеждающий лидер:
- принимает решения самостоятельно;
- берет на себя всю ответственность за осуществление задачи;
- планирует все действия подчиненных;
- сам определяет стандарты выполненной работы;
- объясняет подчиненными причины своего решения, проверяет понимание;
- показывает выгоды своей идеи другим;
- добивается, чтобы подчиненный признал необходимость поставленных стандартов;
|
|
|
- убеждает подчиненных точно придерживаться своего плана действий;
- заручается поддержкой максимального количества людей, способных повлиять на ситуацию;
- раздает большое количество указаний.
Навыки убеждающего лидера:
1) Понимание структуры влияния
2) Умение донести свои идеи до людей
3) Умение заручиться поддержкой
4) Побуждение других предпринять необходимые шаги.
Поощряющий лидер
- принимает решения вместе с подчиненными или поощряет решения, принимаемые подчиненными;
- мотивирует подчиненных на самостоятельную работу;
- дает ограниченное количество разъяснений и указаний;
- задает процедуру и правила;
- вовлекает всех участников;
- фиксирует результаты;
- помогает в разрешении противоречий.
Навыки поощряющего лидера:
1) Мотивировать подчиненных;
2) Умение дать обратную связь;
3) Активное слушанье;
4) Умение вовлечь подчиненных в принятие решений
5) Лидерство при групповом принятии решений.
Делегирующий лидер
- делегирует подчиненным ответственность и полномочия;
- задает стандарты выполнения работы;
- не вмешивается в процесс принятия решений подчиненными;
- контролирует выполнение работы по результатам.
Навыки делегирующего лидера:
1) Выделение задач, подлежащих делегированию;
2) Выработка верных стандартов для оценки результата;
3) Умение определить готовность сотрудников к выполнению работы и принятию ответственности;
4) Предоставление оптимального объема полномочий
5) Поддержка заданного уровня полномочий и ответственности
6) Умение развивать подчиненных.
III. Построение команды (некоторые советы)
Оцените стиль принятия решений, обращая внимание на то, насколько вы принимаете в расчет идеи других людей. Ищите возможности для более кооперативного подхода.
Составьте список важнейших сильных и слабых сторон каждого члена вашей команды. Найдите способы максимально использовать достоинства каждого.
|
|
|
Найдите способы вовлечь в работу тех членов вашей команды, которые предпочитают держаться незаметно; сделайте это не смущая их. Попробуйте использовать «активное слушание» для вовлечения самых необщительных.
Используйте технику «активного слушания» для признания и поощрения вклада в общий процесс всех членов вашей команды.
Избегайте преждевременных оценок идей и предложений других людей.
Отмечайте достижения всей команды, а не только отдельных людей.
Цените тех, кто занимается вспомогательной работой, высказывайте им свое признание.
Собирайте своих сотрудников для решения проблем.
Создавайте атмосферу доверия; этому будет способствовать конструктивность критики, которая бы относилась к поведению людей, а не к их личным качествам.
Празднуйте победы всей командой.
Используйте команду для развития общегруппового видения миссии и целей.
Пусть все члены команды имеют возможность разделить ваш успех.
Демонстрируйте свое доверие, давая своим сотрудникам больше информации, чем того требует строгая необходимость.
IV. Роли в команде
| Роль | При эффективном использовании | При неэффективном использовании |
| Организатор | -консолидирует работу группы, координирует участников - помогает определить цели, задачи, возможные препятствия на пути принятия решения - создает внешние и внутренние условия для принятия решений | - оказывает давление на группу при принятии решений, подавляя альтернативные точки зрения. - полностью берет на себя все исполнение работы |
| Генератор идей | - продуцирует большое количество новых идей | - идеи могут быть неконструктивными, недостаточно продуманными |
| Критик | - фиксирует внимание группы на недостатках предлагаемых решений, возможных барьерах на пути их осуществления - помогает группе рассматривать альтернативные точки зрения на проблему - ставит трудные вопросы перед группой | - не делает различия между «хорошими» и «плохими» предложениями в своей критике - увлекается критикой, создавая конфликтные ситуации. |
| Эксперт | -дает компетентную оценку - выступает в качестве «фильтра», отсеивающего неэффективные и подтверждающего эффективные решения | - дает оценку, даже если не разбирается в данном вопросе - занимается догматическим «разглагольствованием», ссылается на прошлый опыт, не имеющий отношение к проблеме. |
| Поддерживающий | - поддерживает новые идеи, положительно оценивает принятые решения | - поддерживает заведомо плохие предложения по решению проблем, не вникает в их суть - не проявляет собственную инициативу |
V. Отличия команды от рабочей группы
|
|
|
1) Общая цель
2) Взаимозависимость в процессе работы
3) Коллективная ответственность
| Рабочие группы | Команды |
| Индивидуальная ответственность, индивидуальные задания | Взаимная ответственность, коллективный результат |
| Цели коммуникаций – обмен информацией, координация | Цели коммуникаций – дискуссии, принятие решений, планирование, работа с проблемами команды |
| Цели, задачи и подходы определяет руководитель | Цели, задачи и подходы определяются совместно |
| Текущее руководство осуществляет босс | Текущее руководство осуществляет команда |
|
|
|
