Контроль за расходами и управление средствами

Контроль является одной из основных функций управления и составной частью процесса управления финансами. Он осно­вывается на общей экономической посылке, согласно которой объем выделяемых средств никогда не бывает достаточным и, следова­тельно, они должны использоваться целесо­образно. В частности, управленческий конт­роль определяется как процесс, при помощи которого руководство обеспечивает эффек­тивное осуществление стратегии организа­ции. Р. Ломанн (1980) подчеркивал важ­ность для менеджеров некоммерческих
УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ

348

организаций концепции "равномерного рас­пределения", в соответствии с которой фи­нансовая цель заключается в том, чтобы за­кончить финансовый период не имея ни прибыли, ни дефицита. Для многоцелевых некоммерческих программ общая, программ­ная цель заключается в том, чтобы обеспечить максимальный объем услуг для клиентов ор­ганизации. Если организация заканчивает финансовый период, имея прибыль, то могут возникнуть вопросы, не слишком ли много внимания менеджер уделял экономике фи­нансов и не шло ли это в ущерб программным целям.

Контроль за расходами. Осуществле­ние контроля за расходами требует опреде­ленной методики регулирования финансовой и программной деятельности, а затем — про­ведения корригирующих действий. Это так­же требует сравнения практического опыта с некоторыми критериями или стандартами, чтобы таким образом обнаружить возможное отклонение от плана или цели. Бюджет явля­ется главным критерием, на основе которого проверяется практический опыт. Сам бюджет основывается на предполагаемом объеме про­граммных услуг и сведениях о предполагае­мом штате исполнителей; он представляет собой план, рассчитанный на год и расписы­вающий предполагаемые расходы и доходы. Чтобы служить в качестве инструмента конт­роля, годовой бюджет должен учитывать че­редующиеся периоды максимальных и мини­мальных доходов и расходов в деятельности организации. Затем должны учитываться действительные расходы и доходы в течение каждого месяца и обобщенные данные, кото­рые могут сравниваться с планируемыми. Когда намечается значительное расхождение с любой из позиций бюджета, могут предпри­ниматься корригирующие действия. Такие действия предусматривают экспертную оценку, которая должна прояснить, где имен­но следует провести экономию, чтобы сокра­тить расходы. Например, это может быть свя­зано с сокращением ассигнований на те услуги, стоимость которых была излишне за­вышена; сокращения также могут проводить­ся по другим, менее приоритетным позициям, которые легче поддаются проверке или пла­теж по которым может быть отсрочен. Иными словами, перерасход по выплатам для семей с приемными детьми, например вызванный резким увеличением размера этих выплат, может уравновешиваться сокращением вы­плат на командировочные расходы или про­ведение конференций, т. е. сокращение вы­плат осуществляется по тем позициям,

которые не связаны непосредственно с обес­печением семей с приемными детьми.

На основании этого примера можно сде­лать несколько выводов. Во-первых, финан­совый контроль можно успешнее всего осу­ществлять в том случае, когда система отчетности функционирует на расширенной, комплексной основе. По сравнению с ведени­ем отчетности на основе учета только налич­ности, в соответствии с которой регистриру­ются только операции, связанные с наличностью, отчетность на расширенной ос­нове учитывает полученные счета и счета, предъявляемые к оплате, а также некоторые другие виды операций и таким образом дает возможность учитывать эти операции или полученную от их проведения прибыль. Та­кое дополнение к отчетным документам озна­чает, что более подробная информация дает возможность получить более полное и пра­вильное представление относительно данного периода, например месяца или года. Хотя, в противоположность этому, ведение отчетно­сти на основе только наличности дает ограни­ченную информацию, в некоторых случаях организации должны анализировать оборот наличности, чтобы убедиться, что они имеют достаточно наличности для выполнения сво­их текущих обязательств и могут инвестиро­вать излишек наличности.

Второй вывод, который вытекает из при­мера семьи с приемными детьми, состоит в том, что бюджет, рассчитанный по пунктам, обладает наибольшей силой, когда он исполь­зуется по своему первоочередному назначе­нию, т. е. для контроля за осуществляемой деятельностью, — хотя бюджеты с подобным перечислением пунктов часто подвергают критике за то, что они делают основной ак­цент скорее на статьях расходов, чем на про­граммных целях. Этот тип бюджета исполь­зуется как в правительственных, так и в добровольческих организациях по социаль­ному обеспечению и выполняет важную фун­кцию контроля.

Третий вывод касается важности соотне­сения разработанной программы с бюджет­ным контролем. В случае перерасхода по вы­платам для семей с приемными детьми решение сократить другой пункт плана осно­вывается на заложенном в программе обяза­тельстве сохранять финансовую помощь при­емным детям на одном уровне. Главная проблема для руководства заключалась как раз в том, чтобы урегулировать незапланиро­ванное увеличение расходов по выплатам, что приведет к созданию дефицита по этому пункту программы. Решение компенсировать

349

УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ

дефицит по одному из пунктов за счет другого является типичным для руководящих работ­ников сферы социального обеспечения; и они делают это постоянно, пытаясь сбалансиро­вать финансовые и программные цели.

Индикаторы менеджмента. Одной

из инноваций 80-х годов в сфере социального обеспечения является расширение использо­вания "индикаторов менеджмента" с целью помочь руководителям регулировать все ас­пекты деятельности организации. Индика­ция менеджмента (или индикация управле­ния) означает выделение ограниченного числа областей, определяемых высшим руко­водством в качестве жизненно важных для продолжения успешного функционирования организации; регулирование, контроль этих областей осуществляются на регулярной ос­нове. Под "индикаторами" понимается срав­нительные статистические показатели ре­ального положения вещей по отношению к критерию или стандарту. Например, индика­тор использования всех возможностей боль­ницы будет показывать соотношение средне­го числа пациентов в данном лечебном заведении к общему количеству мест для больных, на которое оно рассчитано. Это со­отношение будет далее рассматриваться в сравнении с некоторым стандартом использо­вания, известным, как критерий эффектив­ности.

Возрастает интерес к специализирован­ному использованию индикаторов управле­ния, т. е. применительно к конкретной ситу­ации. Так, Дж. Соренсен, У. Зельман, Г. Хэнберн (1984) разработали индикаторы управления для местных органов здравоохра­нения; Г. Бауэрес, С. Араванис и Р. Файк (1984) разработали и продемонстрировали методику, которая может быть использована в работе учреждений, ориентированных на помощь престарелым; Б. Бентон и К. Нивес (1984) предложили индикаторы для местных отделений государственного социального обеспечения. Всеми авторами признается тот факт, что каждый менеджер должен выби­рать собственные индикаторы, отражающие его понимание целей организации и трудно­стей, стоящих перед ней, но вместе с тем они должны стремиться к выработке таких инди­каторов, которые могут быть применены и к ряду организаций. В общем виде эти индика­торы применяются в четырех основных сфе­рах: доход, клиенты, персонал и услуги.

Управление ресурсами, контроль

может рассматриваться как одна из составля­ющих расширительно трактуемого управле­ния ресурсами организации. Под ресурсами

здесь подразумеваются все активы организа­ции, включая наличность, инвестированный капитал, здания, мебель, необходимое обес­печение, предварительную оценку расходов и возможные счета. Управление столь широ­ким кругом ресурсов требует такой системы отчетности, которая отвечала бы критериям общепринятых принципов ведения отчетно­сти применительно к агентствам данного ти­па. Системный подход, с учетом специфики данной организации, должен осуществляться также и в отношении подготовки данных по ее программе, финансированию и админист­рированию. В общей отчетности должны учи­тываться характер услуг, оказываемых дан­ной организацией, ее обязательства по ведению отчетности перед лицами и органи­зациями, выделяющими средства на оказа­ние этих услуг. Осуществление управления ресурсами требует проведения целого цикла мероприятии на постоянно действующей ос­нове. Сюда можно отнести следующие виды деятельности:

— должен быть разработан рассчитанный на каждый день порядок работы с налично­стью, чеками и кредитными карточками;

— на ежемесячной основе следует приво­дить в порядок отчетность и регулировать воз­можные отклонения доходов и расходов от запланированных по бюджету, а также воз­можные отклонения от программных и адми­нистративных целей;

— бюджет должен ежегодно устанавли­ваться теми, кто уполномочен это делать; как уже отмечалось выше, бюджет является тем основным критерием, по отношению к кото­рому могут проверяться все расходы. В конце каждого года должна проводиться независи­мая аудиторская проверка, для чего пригла­шается независимый эксперт, имеющий подтвержденную квалификацию и пользую­щийся теми стандартами при ведении отчет­ности, которые соответствуют данному типу организации. Аудитор должен вынести обос­нованное суждение относительно того, на­сколько объективно финансовые отчеты представляют финансовое положение орга­низации, насколько правильно руководство организации оценивает средства и способы внутреннего контроля их в своем отчетном докладе, а также предложить рекомендации в отношении необходимых корригирующих действий. Руководство и представители госу­дарственных органов, осуществляющих над­зор за деятельностью организаций, должны изучить аудиторский доклад и планы органи­зации по исправлению недостатков, отме­ченных в отчетном док УПРАВЛЕНИЕ ФИНАНСАМИ

350

дополнение к ежемесячным и текущим отче­там годовой отчет представляется для того, чтобы обеспечить в полном объеме всей необ­ходимой информацией тех, кто выделяет средства для организаций;

— финансовое руководство организа­цией, осуществляющееся на постоянной ос­нове, должно учитывать следующие момен­ты: инвестирование избытка наличности; выплата или взятие займов; страховое обес­печение; управление неликвидными актива­ми и замещение их; регулирование стоимо­сти программ; организацию и пересмотр контрактов в отношении оказания услуг; кон­троль за расходами и их сокращение, а также усиление творческого подхода к увеличению доходов организации.