Централизованные организации

Централизованные организации обладают четко определенным управляю­щим ядром. Такая структура хорошо работает, когда существует жесткая взаимозависимость между отдельными частями организации, для которой важны не столько локальные вариации, сколько согласованность всех дейст­вий. В такой организации все части должны быть подогнаны друг к другу как шестеренки одной машины.

Оборотной стороной централизованной организации является то, что она мо­жет стать бюрократическим механизмом с закостеневшими методами. С точки зрения какого-нибудь регионального филиала центральная организация пред­ставляется далеким деспотом, равнодушным к потребностям местного населе­ния. Хотя в глобальном масштабе организация может действовать вполне эффе­ктивно, ее слабость в неспособности реагировать на локальные события.

Если у вас централизованная организация, возможно, имеет смысл при­строить программу управления знаниями в штаб корпорации. Это, опять же, соответствует общей структуре организации. В такой организации высока ве­роятность удачной разработки и внедрения охватывающих всю корпорацию стратегий и программ. Централизованная организация может внедрить их.

Даже корпоративные программы в централизованной организации не всегда располагают количеством людей, необходимым для выполнения всей работы, требуемой остальной организацией. Обычно центральные команды управления знаниями остаются небольшими. Подобно центральным коман­дам в децентрализованных организациях такие команды должны обеспечи­вать экспертную оценку и руководство, а не делать всю работу.

В своем собственном доме

Главное состоит в том, что для управления знаниями нужен свой собственный дом, как и для экспериментального проекта управления знаниями. В таком собственном доме у вас появляется возможность:

> решать, как инвестировать средства в управление знаниями; >находить финансирование;

Часть 2 > Начало действий

> находить нужный вам доступ к вышестоящему руководству;

> гарантировать, что размещения ресурсов не противоречат общей стратегии организации, как и стратегии управления знаниями.

Часто руководитель организации может стать решающим фактором в выборе такого собственного прибежища. Как и в случае проекта управления знаниями, вам нужно, чтобы руководитель организации открыто поддержал управление знаниями или, возможно, стал вашим исполнительным спонсором.

По крайней мере, руководитель должен найти дом для программы управления знаниями, помочь в получении финансирования и быть терпимым к вашей программе.

Терпимость, конечно, — это совсем не то же самое, что активная поддержка. Для меня такой вариант не может быть предпочтительным. Однако все может оказаться не так плохо, как кажется. Если у вас есть пост, вы получаете нужную вам зацепку для доказательства ценности управления знаниями. В конце кон-цов, в большинстве организаций нужно сделать так много вещей, что почти лю-бой пост позволит вам провести работы, которые получат признание.

Составление бюджета

Для чего именно вы составляете бюджет, зависит от того, что вам нуж­но. Однако не стоит слишком ограничивать себя. Вот некоторые из пун­ктов, на которые вам нужно обратить внимание:

> продолжающееся развитие вашей

центральной команды;

> постоянное обучение;

> членство во внешних организациях и

Знайте как Психологические исследования по­казали, что, как только человек при­нимает даже небольшое обязатель­ство по отношению к чему-либо, он начинает ощущать необходимость действовать последовательно. Мы получаем внутреннее давление, ко­торое заставляет нас отвечать за те действия, на которые мы первона­чально согласились. На практике это значит, что вы никогда не долж­ны недооценивать силу даже не­большого обязательства, принятого на себя тем или иным человеком.

консорциумах;

> внешние консультанты;

> праздники.

Конкретные детали составления бюд­жета варьируют в разных организациях. Различные организации занимаются со­ставлением бюджета в разные времена года. Различаются и методы представления бюджета.

Однако существует одно общепринятое правило, не зависящее от требований конкретной организации: предоставляйте на рассмотрение бюджет с различными уровнями финансирования. Составьте бюджет с низким уровнем, один – со средним

Глава 7 > Создание инфраструктуры

и один — с высоким (обычно такие уровни я называю «дешевым и сердитым», «рациональным» и «умеренно роскошным»).

Легко сказать «нет» одному варианту, однако многим людям, принимающим решения, кажется неразумным отвергать несколько вариантов сразу. Это как отказываться от всех блюд в меню. Возникает искушение сделать паузу, рассмотреть предложенные варианты и что-то из них попробовать.

Предоставление нескольких вариантов потребует от вас больших усилий. Вам нужно написать оправдания для всех трат на каждом из уровней с соот-ветствующим списком ожидаемых прибылей. Вам также надо продумать, ка­кие именно ресурсы понадобятся для каждого из уровней. Поэтому при со­ставлении бюджета будьте готовы к сравнениям и совмещению разных воз­можностей. Короче говоря, вам нужно в итоге получить несколько бюдже­тов, а не один. Так или иначе, это упражнение, которое необходимо выпол­нить, чтобы получить финансирование.

Развитие центральной команды

Возможно, вам и членам вашей команды нужно посетить несколько конферен­ций, пройти несколько курсов или сде­лать что-то в этом роде, чтобы приобре­сти необходимые навыки. Например, один почти универсальный в работе та­кого рода навык — это упрощение. Упро­щение — это все, что относится к мето­дам, помогающим той или иной группе совместно работать с большей произво­дительностью. Возможно, вам стоит про­вести для нескольких человек специаль­ный тренинг по упрощению.

Управление знаниями — это постоян­но развивающаяся и расширяющаяся область. Вы не можете стоять на месте, позволяя миру управления знаниями оставить вас в прошлом. Даже если вы уже провели кучу исследований, про­должайте учиться. Управление знаниями — это также весьма разнородная об­ласть. Возможно, вы пропустили нечто, что вам нужно. Продолжайте искать различные подходы, техники, результаты исследований и методы, которые могут помочь вам.

Знайте что

Упрощение (facilitation) указыва­ет на навыки, используемые для улучшения взаимодействий внутри группы. В их число входит прове­дение собраний, установление консенсуса, разрешение конфли­ктов, улучшение отношений и уп­равление групповыми задачами. В командной среде упроститель за­нимается только взаимодействия­ми внутри группы, а не реальным содержанием ее работы. Напри­мер, на собрании он может пред­ложить использовать какой-то особенный способ достижения консенсуса, но не решение проб­лемы, обсуждаемой командой.

Часть 2 > Начало действий

⇐ Предыдущая18192021222324252627Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: