Главная | Обратная связь
МегаЛекции

Шлифовка вашего сообщения




Хотя некоторые этой задачи вы уже проработали, вы еще не установили свои коммуникационные цели. Хотя вы сами должны будете решить, что


Глава 18> Распространение слова


лучше всего подходит вашей органи­зации, вот некоторые советы относи­тельно того, что вы должны сообщить людям.

Знайте как
Думайте как продавец. Ваша зада­ча - предложить вашей аудитории управление знаниями в качестве товара. Скажите о том, почему это так важно для них.Скажите им, что нужно сделать. Объясните, какую пользу получат они.Представляйте их себе в качестве своих клиентов. Ваша задача - говорить об их инте­ресах. _______________ J

> Что значит управление знаниями для вашей организации — точное определение.

> Ваши стратегии и способы их реа­лизации. Нужно, чтобы люди представляли себе эти стратегии в качестве основной надежды орга­низации. Любой ценой постарай­тесь не допустить того, чтобы вас воспринимали в качестве чего-то малозначительного. То, что вы де­лаете, имеет критическое значе­ние для успеха вашей организа­ции.

> Как именно ваши стратегии свя­заны с общей стратегией организацией и движущими механизмами бизнеса.

> Что в современном состоянии вас не устраивает и нуждается в ис­правлении. Скажите им, что небо уже падает или вот-вот упадет. Рас­скажите о конкретных примерах слабой активности или провалов в работе с главными клиентами, а также обо всех возможностях, кото­рые были упущены в недавнем прошлом. Сосредоточьте внимание на том, как ваша компания смотрится в сравнении с конкурентами. Поговорите о том, как все эти проблемы сказываются на работе уже сейчас. Дайте предсказание, уточнив, насколько безрадостным будет будущее.

В конце концов, если бы все было прекрасно, вам не нужно было бы ни­чего менять. Самодовольство — это ваш враг. К сожалению, это весьма сильный враг. Люди, считающие, что теперешнее состояние удовлетво­рительно, не находят причин что-то менять. Попытайтесь проломить стену самодовольства, создав ощущение, что нужно решить некую не­отложную задачу.

> Какая роль отводится каждому в этом новом порядке ведения дел.

> Что именно изменится (и в каком отношении станет лучше). Нарисуйте будущее в розовых красках, то будущее, которое будет достигнуто, если пойти по вашему пути.

Все эти элементы являются основными составляющими вашей партии то­вара. Однако вам по-прежнему нужно выставить товар на продажу.


Часть 4 > Накладка культуры


Рассказы о будущем

Несколько лет назад я потерпела поражение, пытаясь объяснить, что такое сообщество практики. Я тщательно вывела все отличия команды, рабочей группы и сообщества практики. Я использовала определение, состоящее из слов, в которых было не более двух слогов. Я нарисовала замечательную картинку, на которой люди танцевали друг с другом (мне это тоже нравит­ся) . Я говорила о том, как определить сообщество практики и каковы его ха­рактеристики.

Независимо от того, какие слава я употребляла и насколько доступными я пыталась сделать объяснения, в каждой группе находились люди, которые смотрели на меня удивленными глазами. Они могли прервать мою речь та­ким вопросом: «Значит, сообщества — это еще один тип команд, не так ли? ». Я сделала все что могла, и все-таки мне не удавалось объяснить это понятие. Впав в отчаяние, я решила начать все заново и переписать свои презентации PowerPoint. Поскольку никаких идей у меня не было, я начала читать новую книгу Стива Деннинга (Steve Denning) «Трамплин: как рассказы побуждают к действиям в организациях эпохи знаний» (The Springboard: How Storytelling Ignites Action in Knowledge Era Organizations). Он прислал мне копию, чтобы Получить рецензию. На пятой главе я отложила книгу в сторону, изменила введение к презентации так, что теперь в нем имелась история, а затем от правила презентацию моей коллеге из одной компании, занимающейся вы­сокими технологиями. Она похвалила введение, ответив по электронной почте, что оно ее просто захватило. Ага! Я все-таки сделала это. И я была не единственным человеком, на которого снизошло такое просветление. На

 

Знали ли вы, что

Вот пример рассказа-трамплина от World Bank, стратегией которого являются сообщест­ва практики.

В июле 1997 года в Йемене работала команда World Bank, занятая с неким клиентом соз­данием образовательного проекта. Затем произошло неожиданное. Клиенту потребова­лась срочная рекомендация о том, как построить информационный центр в его образова­тельном центре. У членов команды не было необходимых экспертных знаний ни в головах, ни в папках. Однако сообщество практики World Bank выяснило, что наиболее близкие к этой ситуации работы были проведены в Кении, факс с соответствующей информацией был отправлен команде. Уже через 48 часов команда обсуждала решение с клиентом.


Глава 18> Распространение слова


Знайте что Рассказ-трамплин(springboard story) позволяет аудитории совер­шить прыжок и понять, в чем суть дела, а также наглядно представить, как именно изменится организация, сообщество практики или какая-то иная сложная система.

протяжении последующих нескольких лет было очень много рекламы по поводу рассказов и историй. Были написаны статьи, опубликованы книги, а количест­во лекций по этой теме не сокращается. Существует много способов расска­зать историю и много способов исполь­зовать ее. Истории особого типа, исполь­зуемые мною, — это рассказы-трампли­ны. Эти истории характеризуется следу­ющими чертами.

> Это простой и короткий рассказ Вы не должны погружаться в дета­ли. Ваша цель — высечь искру по нимания.

> Рассказ ведется от лица человека,

столкнувшегося с затруднением,

общим для всей организации. Ваша аудитория может симпатизировать

этому человеку.

> Это затруднение известно аудитории.

> Управление знаниями представляется в качестве средства решить про­блемную задачу. Так вы получаете возможность предложить ответ.

> Рассказ содержит элемент неожиданности. Он захватывает внимание ваших слушателей. Им хочется узнать, чем все кончается.



 


Вот некоторые советы для рассказчика.

> Ваш голос - это ваш инструмент. Изменяйте громкость голоса, интонацию и ритм. Выражайте свои эмоции. Представьте, что вы читаете сказку ребенку.

> Проанализируйте свою организацию и предложите сотрудникам рассказ в качест­ве нового товара.

> Смотрите людям в глаза и наблюдайте за их реакцией.
> Верьте в то, что вы говорите.

> Передайте свою веру аудитории. Вы должны поверить сами, прежде чем они тоже
смогут поверить.

 


Часть 4> Накладка культуры

> У рассказа счастливый конец.

> Он рассказывается устно. Большую часть информации люли получают по каналам невербальной коммуникации. Я не могу себе представить, как рассказывать сказку о Маше и трех медведях, не понижая голоса, когда речь ведется от лица медведя-папы, не говоря ласковым голосом за медведицу, и не пища, подражая голосу медвежонка.

Рассказы — это ваша новая обязанность. Испытайте себя. Выкиньте свои презентации PowerPoint — те самые, на которых полно спиральных графи­ков с кучей перекрещивающихся стрелок. Можно выкинуть и некоторые диаграммы. Составьте несколько рассказов, а потом опробуйте их на аудито­рии. Это вовсе не вечер самодеятельности. Все эти рассказы станут частью ваших коммуникативных обязанностей.





©2015- 2017 megalektsii.ru Права всех материалов защищены законодательством РФ.