 |
Ваш набор для прессы
|
|
|
|
Соберите все, что может войти в ваш набор для прессы. Когда люди спрашивают вас об управлении знаниями, спросите их, не хотят ли они просмотреть несколько коротких статей. Вы можете предложить переложение ваших разговоров в лифте, изложение вашей концепции, а может быть, и несколько опубликованных вами статей. Из всех материалов сво-
I его комплекта составьте тот набор, который лучше всего подойдет для данного человека.
|
Для тех сотрудников, которые гото-
| Знайте все «нет» |
| Не идите на стычку при столкновении с циничной реакцией. Ее следовало ожидать. Проявите симпатию, но не забывайте о своей задаче, оставайтесь предельно вежливыми. Продолжайте подчеркивать тот факт, что в будущем противники сами получат прибыли, что управление знаниями - это очень важно и что им нужно заниматься. |
I вы самостоятельно изучить вопрос в библиотеке, попросите библиотекаря компании собрать несколько изданий по управлению знаниями, предоставив ему список тех работ, которые, как вы считаете, будут наиболее полезны. Вам нужно, чтобы все эти работы были доступны, когда за ними придут ваши люди.
I. Вы можете задаться вопросом, почему я ничего не говорю о различных типах средств связи и о проработке эпизодов. Факт состоит в том, что в коммуникации нельзя переборщить. Общее правило состоит в том, что нужно прикинуть, сколько времени у вас уйдет на коммуникацию, а затем умножить полученную цифру на 10. А еще лучше — умножить на сотню. Ведь вам придется преодолеть множество барьеров.
Часть 4 > Накладка культуры
|
| Познакомьтесь со своими собственными предпочтениями. Они могут бессознательно подталкивать вас к использованию методов, которые вы любите. Возможно также, что вы не разбираетесь в методах, которые не любите. Вы можете изменить свои естественные склонности, но сначала вам нужно о них узнать. |
> Барьер осведомленности. Вспомните,
как вы в последний раз покупали новую
машину. До того как вы ее купили, вы бы
ли лишь в самых общих чертах осведом
лены о ее дизайне и модели. Теперь, ко
гда у вас есть эта машина, вы можете за
метить ее повсюду. Вы знаете все тонко
сти модели, но раньше вы не заметили бы
ее даже в том случае, если бы она была
припаркована рядом с вашей старой ма
шиной.
|
|
|
Можно ожидать того, что кто-то уже слышал много раз об управлении знаниями, прежде чем обратил на него внимание. Преодоление барьера осведомленности требует повторений.
> Барьер цинизма. Люди в организации
будут вздыхать и хмуро поглядывать на вас. Они будут спрашивать, чем все это отличается от управления по целям, тотального управления качеством и даже, да поможет нам Бог, модернизации.
Они могут верить, а могут и не верить в вашу искренность. Они могут верить или не верить в то, что это сработает. Они могут верить или не верить в то, что они получат прибыль. Они занимают выжидательную позицию. Они не собираются поддаваться очередной причуде в области менеджмента, которая исчезнет просто оттого, что они выждут время.
> Выбор правильного способа контакта с людьми. Я предпочитаю слушать, как кто-то о чем-то рассказывает. Именно в процессе выслушивания я лучше всего учусь. Когда с одним из своих бывших коллег я сидела в зале на презентации, я смотрела по сторонам и просто слушала. А он просто приклеился взглядом к экрану. Он предпочитал узнавать новое глазами. Предпочтение звукового или визуального пути — одно из возможных различий.
Люди также предпочитают разные средства связи. Я, например, отдаю предпочтение хорошему web-сайту с правильно подобранными ссылками на большую часть документов и короткие статьи участников проекта. Но я знаю людей, которым больше нравятся подробные, снабженные системой ссылок академические вестники. Среди каналов информации нет лучших или худших. Вы должны использовать несколько каналов, чтобы установить контакт с людьми так, как им это нравится.
|
|
|
Глава 18 > Распространение слова
Составление плана коммуникаций
Следующий шаг — разработка рабочего плана коммуникаций/маркетинга. Такой план должен составляться по крайней мере на год, поэтому вы должны удостовериться в том, что вы располагаете всем набором средств связи и вам доступна необходимая аудитория. Все это вы долж-. ны вписать в план настолько подробно, насколько это требуется планом проекта:
> то, что вы собираетесь произвести, — статьи, web-сайты и т.д.;
> расписание с датами, указывающими, когда будут готовы черновики, редакционные версии, окончательные версии, выпуски;
> целевая аудитория;
> ответственные за каждую фазу;
> периодические обзоры плана.
Вам также нужно связать свои коммуникации с общим планом. Например,. если вы собираетесь запустить в действие сообщество практики, до этого запуска введите само понятие. При достижении важных вех программы создания сообщества продолжите дело, составив отчеты по работе, рассказав об успехах организации и снова проверив концепцию. В конце проекта составьте общий отчет с полным перечнем всех успехов и расскажите, что делать дальше.
Продолжайте слушать
Коммуникации — это не тот процесс, который можно поставить на автопилот, а затем пойти выпить кофе. Вы можете делать домашнюю работу, составлять великолепные сообщения, достигать всех своих целей, а в итоге все равно потерпеть поражение. Вам нужно создать постоянно работающую систему обратной связи, чтобы отслеживать, как идут дела. Без такой системы у вас не будет никакой основы для догадок:
> что люди думают о ваших сообщениях;
> подходит ли данное средство связи;
> какие другие средства связи нужно использовать;
> правильно ли составлено расписание;
> что группа пропустила;
> на какие вопросы еще нужно ответить.
Представьте себе, что ваша цель — начать диалог. Для беседы нужно больше одного человека. Вы должны обеспечить механизмы, поддерживающие такую беседу. Если вы дадите людям возможность задавать вопросы и спорить, они ответят большей заинтересованностью. Вам нужны люди, которые будут спорить и требовать дополнительную информацию. Это по-
|
|
|
Часть 4 > Накладка культуры
казывает, что они увлечены делом, а также дает вам шанс узнать, что они думают. Управление знаниями — такая игра, к которой вам нужно подключить всех.
|
|
|
