Способы управления сопротивлением

Участники команды перемен (агенты изменений) вынуждены посто­янно сталкиваться с критикой, агрессивными выпадами в свой адрес, апа­тией и депрессией отдельных сотрудников, интригами. Именно в такой атмосфере они вынуждены оповещать сотрудников о целях, сроках, на­правлениях преобразований, обучать новым способам работы, мотиви­ровать, контролировать соблюдение новых норм. Такая работа должна осуществляться везде и всегда: на заседаниях трудового коллектива, ра­бочих совещаниях, во время перерывов. Только последовательность, ус­тойчивость поведения команды перемен, а также ее синхронная позиция, т.е. единодушие участников и сохранение своего мнения во времени по­зволят оказывать должное влияние на большинство.

В заключение этой главы мы предполагаем обсудить способы и сред­ства снижения сопротивления, которыми может пользоваться агент из­менений в каждом отдельном случае сопротивления. Очевидно, что за­фиксировать способы работы с локальными актами сопротивления воз­можно, только задав объемлющую типологию самих сопротивлений.

Рассмотрим типы сопротивлений и возможные средства работы агента изменений с локальными актами сопротивления — конкретными дей­ствиями сотрудников, направленными на притормаживание или даже приостановку организационных изменений, реализуемыми как непосред­ственно в рабочих ситуациях, так и в повседневной деятельности: во вре­мя совещаний, тренингов, планерок, перерывов, перекуров, разговоров «на лестничной клетке» и т.п.

Все многообразие сопротивлений можно описать через две сферы жизнедеятельности социальной группы, частным случаем которой явля­ется организация: инструментальную и социоэмоциональную. Традици­онно инструментальная сфера определяется через деловую, предметную активность членов группы, направленную на решение поставленных за­дач. Инструментальное сопротивление представляет собой целенаправ­ленную активность сотрудников, которая сосредоточена на сознательном создании технологических препятствий для решения новых задач и (или) использования новых средств (способов) деятельности. Социоэмоциональ-ная сфера жизнедеятельности группы обычно описывается через межлич­ностные отношения ее членов (эмоциональные реакции членов группы на те или иные события, межличностные симпатии и антипатии, психологи­ческий климат, эмоциональное состояние участников). Эмоциональное сопротивление предполагает индивидуальное или групповое проявление негативных переживаний, страхов, недовольства, выражение которых становится самоцелью. Иначе говоря, сотрудники, оказавшись в аффек­тивном состоянии, забывают о цели сопротивления (не допустить ново­введений или изменить их смысл) и начинают сопротивляться ради са­мого этого процесса.

В качестве другого основания классификации сопротивлений можно использовать степень их очевидности. Явное сопротивление — это откры­тое, отклоняющееся от нормы поведение (если нормой считать иннова­ции, которые должны быть приняты персоналом и стать новой основой деятельности пассивного большинства), публичное непринятие преобра­зований. Скрытое сопротивление во многом соотносится с феноменом внешней конформности, когда продолжительность нового поведения ог­раничивается периодом активных внешних воздействий, внешним конт­ролем. В случае исчезновения внешнего контроля поведение приобретает прежние формы. Иными словами, скрытое сопротивление — это внут­реннее несогласие с нововведениями, которое проявляется косвенным, незаметным образом и прикрывается внешним их признанием.

Пересекая два основания — сферу и очевидность сопротивления — можно образовать типологию феноменов сопротивления, с которыми сталкивается активное меньшинство при внедрении инноваций (рис. 18). Данная типология позволяет охватить подавляющее большинство кон­кретных актов сопротивления персонала преобразованиям и сформули­ровать основные принципы работы с ними.

Рационализация проявляется в том, что противники преобразова­ний отыскивают все новые и новые недостатки предлагаемых нововведе­ний. Персональное или коллективное нежелание принимать инновации представляется в виде рациональной аргументации их недостатков. Об­разно такую ситуацию можно назвать «битвой умов», в которой побеж-

инструментальное эмоциональное

По критерию сферы жизнедеятельности группы

Рис. 18. Типология сопротивления по критерию очевидности и сфере жизнедеятельности группы

дает тот, кто обладает навыками убеждения, красноречия, аргументации, контраргументации, кто умеет управлять аудиторией и держать удар.

Противодействие подобной форме сопротивления предполагает борь­бу агентов изменений с их противниками за пассивную, но мыслящую публику, готовую открыто поддержать тех или других. Задача агента из­менений состоит в том, чтобы убедить в своей правоте соблюдающих нейтралитет сотрудников, не имеющих однозначного и четкого собствен­ного мнения. Красноречие и ораторское мастерство становится необхо­димым условием эффективного воздействия на публику.

В связи с этим на первый план выходят такие умения, как вступление в контакт, привлечение и удержание внимания аудитории, употребление всего арсенала вербальных и невербальных средств, для того чтобы вну­шить доверие аудитории, обработка критических вопросов и замечаний, переадресация вопросов и т.п. Немаловажной частью успешных дебатов является способность грамотно к ним подготовиться, а именно разрабо­тать графические средства (схемы, слайды, рисунки, таблицы), методи­ческие и информационные раздаточные материалы.

Избегание, как правило, встречается в организациях, где формальная сила агентов изменений высока и прямое противостояние оппозиционе­ров невозможно, так как чревато увольнением, штрафами, понижением по службе и т.п.

Управление таким типом сопротивления, прежде всего, требует от агентов изменений понимания ситуации и фактического расклада сил, осознания того, где действуют сторонники изменений, а где их противни­ки, только внешне демонстрирующие лояльность. Иногда тактика дей­ствий агента изменений здесь сводится к тому, чтобы трансформировать скрытое сопротивление в явное и «поймать за руку» противников изме-

пений. В данном случае важна гласная фиксация конкретных фактов со-i фотивления и саботажа. Сделав сопротивление очевидным, агенты из­менений могут использовать по отношению к оппозиционерам различ­ные санкции («избегание» часто возникает именно там, где позиции про­тивников изменений слабее, чем позиции агентов изменений).

Деятельность реформаторов по снижению сопротивления реализу­ется вне рамок конкретных собраний и заседаний, так ка на этих встречах сопротивление не демонстрируется, а следовательно, нет процесса, кото­рым необходимо управлять. В этой связи можно говорить о двух боль­ших блоках работ, которые целесообразно осуществлять аго >там, измсч ie-пий. Один из них связан с анализом силовых формальных и неформаль­ных отношений. Другой предполагает проектирование принципиальных ходов, планирование действий и сценарирование конкретных встреч, на­правленных на перехват/удержание управления процессом изменений.

Для этого как минимум необходимо вычислить агентов сопротивле­ния, создать для них персональную ответственность за конкретный ко­нечный результат, спровоцировать ситуацию односторонней зависимо­сти от агентов изменений, фиксировать все отклонения от заданных норм и правил [Мастенбрук, 1996]. Таким образом, агенты изменений должны уметь анализировать силовые отношения в организации, выявлять лиде­ров мнений, оценивать силу и знак их влияния, находить возможности договоренностей с ними, обладать навыками контрманипулятивного воз­действия.

Возмущение — это выражение недовольства, которое «отрывается» от предмета деятельности (инструментальных оснований) и направляет­ся на агентов изменений, остальной персонал или на иной объект. Со­трудники, движимые либо страхом, либо ненавистью к реформаторам, оказываются во власти аффективного состояния и протестуют ради само­го протеста, утеряв рациональные цели или не имея их вовсе. Оставшийся смысл подобных протестов — выплеснуть свое напряжение, избавиться от стресса, негативных, дискомфортных переживаний. Как правило, такой тип сопротивлений возникает в случае длительных и интенсивных инноваций, когда сотрудники устали, не видят выхода и считают себя обманутыми.

Обычно «возмущение» характеризуется эффектами группового за­ражения, которые сопровождают открытые протесты сотрудников. Про­тесты появляются на заседаниях, совещаниях трудового коллектива, ког­да негативное мнение члена группы быстро становится разделяемым и поддерживается другими участниками.

«Возмущение» может захлестнуть подавляющее большинство сотруд­ников организации. Здесь побеждает тот, кто обладает навыками управ­ления массовидными явлениями, конфликтами, диагностирования эмоционального состояния группы, саморегуляции, эмпатического слу­шания.

Задача агента изменений — локализовать и минимизировать действие таких групповых механизмов, как заражение, подражание, внушение, иден­тификация. Особенность групп, оказавшихся в аффективном состоянии, заключается в том, что их структура и общее эмоциональное состояние очень подвижны. В ситуации эскалации аффекта, когда группа шумит, выкрикивает протесты, угрозы, не ожидая и не слушая ответов, требуется создание мгновенных ярких, переключающих внимание событий («психо­логический момент») [Назаретян, 2005]. В ситуации умеренного аффек­тивного состояния, когда группа угрожает, протестует, но находится в диа­логе, т.е. хочет услышать ответную реплику, целесообразно присоединять­ся к группе, активно слушать, смещать агрессию на сторонние объекты.

Аморфность характеризуется тем, что сотрудники пытаются спря­тать негативное отношение к изменениям, удерживая его в себе, стремят­ся продемонстрировать внешнюю лояльность, послушно выполняя новые задачи, посещая необходимые мероприятия, инструктажи, семинары, тре­нинги. Как правило, пусковым фактором такого типа сопротивления яв-; ляется не столько наличие сильной формальной позиции агентов изме­нений, сколько их высокий неформальный авторитет в глазах большин­ства. В такой ситуации сотрудники оказываются перед своеобразной дилеммой. С одной стороны, нововведения нарушают привычный ход вещей, вызывают множество неудобств, пугают своей неопределеннос­тью. С другой стороны, апологетами этих преобразований являются ува­жаемые люди, которые не раз показывали свою профессиональную и мо­ральную состоятельность. Опасность такого сопротивления заключается в том, что оно практически незаметно.

Основная задача агентов изменений сводится здесь к тому, чтобы все­лить в сотрудников уверенность и повысить их активность. Используя язык транзактного анализа, можно говорить о том, что сотрудники ока­зываются преимущественно в позиции «ребенка», но ребенка беспомощ­ного и обиженного. Сотрудники не хотят изменений, но авторитетная фигура «родителя» (агентов изменений) заставляет их прятать недоволь­ство. Детская позиция сама по себе имеет ряд возможностей. Люди, ее занимающие, могут включаться в различные игровые и творческие фор­мы взаимодействия. Однако в случае «аморфности» сотрудники разде­ляют групповую норму «выученной беспомощности» и воспринимают похвалу (позитивное подкрепление) как независимую от их воли слу­чайность, а наказание как обычное состояние внешнего мира, против ко­торого нет смысла бороться. Иначе говоря, люди с низкой самооценкой плохо управляемы.

Действия агента изменений в такой ситуации должны быть направ­лены на систематическое повышение самооценки сотрудников с атрофи­рованной инициативой и актуализацию «энергетического» ресурса, при-

сутствующего в позиции ребенка, за счет активизации творческого по­тенциала группы, ориентации на интерактивные формы работы, регуляр­ной позитивной, но адекватной обратной связи.

Для реализации этих принципов агентам изменений необходимо уметь организовывать пространство взаимодействия, строить диалог с аудиторией, используя разные типы вопросов, владеть такими методами активизации творческого потенциала, как мозговой штурм, проведение групповых дискуссий, модерация, знать принципы построен ия конструк­тивной обратной связи и уметь ее проводить.

При сравнении типов сопротивлений может сложиться впечатление, что «рационализация» является наиболее конструктивным из и их. Я в-ное и инструментальное противостояние похоже на научную дискуссию, где люди открыто выражают свои позиции. Другие же типы сопротивле­ния уводят в сторону от обсуждения проблем, возникающих при прове­дении преобразований. Отсюда напрашивается вывод о том, что общий принцип работы с сопротивлением — это перевод «аморфности», «избе­гания» или «возмущения» в инструментальную и явную плоскость. Од­нако данный принцип если и может использоваться, то исключительно на начальных стадиях преобразований. Более того, такая форма сопротив­ления конструктивна только в том случае, если предложения и замеча­ния оппонентов могут быть реально учтены и интегрированы в проекты реформ (подобный ход может превратить противников изменений в их ярых сторонников). А чем дальше продвижение от этапа проектирования изменений и ближе к этапу внедрения, тем меньше остается возможно­стей пересматривать ключевые основы проекта. Предложения по дора­ботке нововведений на этапе их внедрения могут быть ударом в самое сердце реформ, если они требуют возвращения к началу работ и пере­смотра всего проекта. Именно поэтому рационализация на поздних эта­пах проекта может становиться довольно опасной.

При масштабных и глубинных реформах в долгоживущих организа­циях типичный сценарий сопротивления таков: на ранних стадиях преоб­разований сотрудники сопротивляются потому, что не хотят меняться и боятся, что у них не получится работать по-новому, на поздних — потому что начинают понимать, чем это им грозит, и боятся потерять властные позиции, а кроме того, набирают усталость от проекта. Очевидно, что превалирующий тип сопротивления также будет меняться. При этом яв­ные формы опасны разрушением легитимности позиций, занимаемых инициаторами реформ, а скрытые — неочевидностью и непредсказуемо­стью рисков срыва по причине «человеческого фактора». И в общем виде здесь нельзя говорить о деструктивности или конструктивности сопро­тивления того или иного типа, ибо все типы имеют свою специфику и свои подводные камни. Однако можно с уверенностью сказать, что уп-

равление изменениями станет более эффективным, если будет строиться на основании механизмов и процессов, внутренне присущих базовому типу сопротивления.

Вопросы для обсуждения

1. Что такое команда перемен и для чего она создается?

2. Какие численные границы команды перемен можно считать оптималь­
ными и почему?

3. В каких организационных формах может существовать команда пере-^!
мен?

4. За счет чего можно обеспечить единовременное проведение организа­
ционных изменений в компаниях с множеством удаленных филиалов? ■

5. Какую роль играет высшее руководство компании в проведении орга­
низационных изменений?

6. Как можно обеспечить поддержание организационных изменений в,
случае появления ярых противников преобразований в числе высшего ,
руководства (учредителей) компании? \

7. Представители каких отделов обязательно должны входить в команду!
перемен?

8. Какими персональными характеристиками должны обладать сотруд­
ники, включенные в команду перемен?

9. Какие задачи выполняет оценка (диагностика) персонала на этапе под­
готовки организации к изменениям?

 

10. Какие бывают типы сопротивления персонала организационным из­
менениям?

11. Каким образом можно преодолевать локальные сопротивления персо­
нала?

ГЛАВА 10

ВЫСТРАИВАНИЕ СИСТЕМЫ КОМАНДНОГО МЕНЕДЖМЕНТА В ОРГАНИЗАЦИИ

Ключевые понятия: опосредованное управление

инфраструктура командной работы регуляторы командной деятельности консультативное сопровождение и поддержка

Прежде чем решать, как построить систему командного менеджмсч гга в организации, необходимо рассмотреть вопрос о целесообразности ее ш ie-дрения. Иными словами, определить соответствующие возможности и ог­раничения применительно к наличной ситуации. Для этого следует сопоста­вить систему командного менеджмента с другими формами управления де­ятельностью организаций. В большинстве случаев командный менеджмент не может быть тотальным и приходится решать задачи по сопряжению ко­мандных форм принятия решений и действий с другими управленческими формами (именно это происходит в случае, когда командный менеджмент вводится для сокращения числа уровней управления).

⇐ Предыдущая30313233343536373839Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: