Введение в Проблему изменения организационной культуры 37

Введение в Проблему изменения организационной культуры 37

нений внедрялась с достойной уважения энергией, многие усилия по улучшению организационных показателей продук­тивности терпели неудачу именно по той причине, что фунда­ментальная культура организации оставалась прежней. Ина­че говоря, не претерпевали изменений ценности, способы мышления, стили управления, парадигмы и подходы к реше­нию проблем.

. Научные доказательства этого обстоятельства были пред­ставлены К. Камероном и его коллегами (К 5. Cameron, S. J. Free­man & А. К. Mishra, 19$1; К. S. Cameron, 1992; К. S. Cameron, 1995). Они провели эмпирическое обследование более ста организаций, включившихся в TQM и сокращавших разме­ры, выполняя стратегическую программу повышения эф­фективности. Результаты оказались однозначными. Успеш­ная реализация программ TQM и сокращения численности ^Яерсонала, так же как результирующая эффективность по-цазателей деятельности организаций, находятся в прямой зависимости от включения стратегий совершенствования в Общую стратегию изменения культуры. Предпринятые по-«Ййраткн реализовать TQM и сократитьчисленность независи-' jio от изменения культуры оказались безуспешными. В тех •^случаях, когда цель изменений организации явно ставилась уЩким образом, что реализация стимулов TQM и/или сокра-«уйения численности заключалась в рамки общего изменения ЗзДльтуры, усилия приводили к успеху. Организационная Ш|»ективность возрастала. Однако ключом к победе было ^щяьтурное изменение.

Sfy Отмеченная зависимость организационных улучшений от

" JfyjttTypmjx изменений является следствием того факта, что,

1? рЬгда ценности, ориентации, определения и цели остаются по-

йбаднными — даже когда меняются процедуры и стратегии, —

ЭДганизации быстро возвращаются к status quo. Это справед-

Щ|во и для индивидов. Тип личности, индивидуальный стиль

г Аравления и поведенческие навыки редко существенно ме-

щются, несмотря на обновления в таких программах, как пи-

^яте, режим физических упражнений или школа обаяния.

Ща новых фундаментальных целей, ценностей и ожиданий

Как организаций, так и индивидов остальные меры оказыва-

38_____ ^______________________________________ Глава!

ются косметическими и действующими недолгий срок (см.:
R. Е. Quinn, 1996). К сожалению, неудачные попытки инно­
ваций зачастую провоцируют цинизм и возмущение, приво­
дят к утрате доверия и ухудшению морального ЙШмата в кол­
лективе. Нашим исследованием обнаружено» " СТО организации
Могут оказаться хуже, чем могли бы быть, ее попытайся они
прибегнуть к избранной стратегии изменений. Иди, по-шкь
му, видоизменение организационной культуры — ключ к ус­
пешной реализаций главных стратегий совершенствования
деятельности (например, TQM, сокращение размеров или ре-
инжеииринг) и к адаптации во все более неспокойной окру­
жающей среде, перед необходимостью которой оказываются
все современные структуры.                                 \

ч I

ИлШстраиия силы культурных изменений ^ч

Рассмотрим хорошо известную историю автомобильного ебо-рочного завода Genera/Motor в Фримонте, штат Калифорния. В 1950-е гг. компания General Motor начал а деятельность, пе-лунившую название стратегии штатов солнечного пояса. Ею подразумевалось строительство заводов в южных я западных штатах США. Поскольку там действовали законы о праве на труд (т. е. они были слабо охвачены профсоюзным движени­ем), Объединенный профсоюз рабочих-автомобилестроите­лей (U AW) увидел в этом стремление вывести из-под своего влияния часть компании. Стратегия интерпретировалась как желание «оставить UAW в верхних штатах Среднего Запада и переехать на Запад, чтобы не иметь с ним дела»-, Однако за­воды не только остались под опекой UAW, но и оказались самыми враждебными, буквально заряженными на конфликт трудовыми коллективами во всей корпорации GM. Одним из этих заводов и был завод, построенный в Фримонте, штат Калифорния, где собирался легковой автомобиль. «Chevrolet Nova». Он включал громадный производственный комплекс, площадь крытых цехов которого измерялась несколькими миллионами квадратных футов. К 1982 г. завод работал на губительно низком уровне. Для иллюстрации: средний пока­затель прогулов составлял 20% в год. Каждый щз. наемными

Введение в проблему изменения организационной культуры 39

работниками завода подавалось около пяти тысяч жалоб. При пяти тысячах рабочих это составляло по жалобе в год на чело­века, или официальную подачу двадцати одной жалобы каж­дый рабочий день! Более двух тысяч из них не могло быть удовлетворено. Три-четыре раза в год происходила стихийная забастовка (люди просто покидали рабочие Места). Затраты на сборку одного автомобиля составляли на 30% больше, чем у японских конкурентов, тенденция динамики затрат была Негативной, ежемесячный аудит качества определял заводу место на нижней черте показателей по корпорации в целом, производительность труда тоже была самой низкой в компа­нии. Удовлетворенность покупателей автомобилем «Chevrolet Nova» была ниже любых допустимых уровней.

Затевалось множество программ улучшения ситуации -кружки качества, стимулы связей с наемными работниками, статистический контроль процессов, системы новых стиму­лов, жесткий контроль, снижение численности персонала и многое другое. Ничто не работало, Качество, производитель­ность труда и уровни удовлетворения потребителя оставались ужасающими. Конечно, и без ученого-гения можно было по­нять, что компании не по карману продолжать работать на та-йвдзм уровне показателей. Низкое качество продукции отрица­тельно сказывалось на репутации корпорации в целом и всех ее подразделений (т. е. Cadillac, Buick, Oldsmobile, Pontiac, Chevrolet Ш CMC). Затраты просто на Поддержание завода в эксплуата-^онном состоянии был и слишком обременительны, а его ме-Щзджмент не получал ничего, кроме огорчений от общения со «воим трудовым коллективом. В конце 1982 г. было принято •'решение о закрытии завода.

pf Далее GM предприняла нечто интересное. Компания по-рвда на контакт со своим сильнейшим конкурентом — компа-гпей Toyota и предложила совместно создать дизайн и оргаяи-Яйвать производство легкового автомобиля. Производственная й%1етема Toyota, в общем, считалась в то время лучшей в мире, а jpfefпереживала трудные времена, пытаясь найти способ, ка-•1ЙИ* образом хотя бы зафиксировать отчетные показатели %ИШ| деятельности на нефункционирующем заводе во Фри-тйон*е. СМтеряла рыночную долю, отдавая ее Toyota. Компа-

-40 у -. -.. _: . ••-... -.. ..:, -.. -:. _: . -., -. ;., .:. .. -, - ... г. •,.. - ГлааИ

ния Toyota ухватилась за предоставленный шанс, В конце концов, СМбыла крупнейшей в мире компанией с крупней­шими в мире сетями поставщиков и дилеров, и, значит, для Toyota открывалась возможность утвердиться на территории США. Корпорация GM предложила использовать производ­ственные площади во Фримонте, но без перепрофилирования завода. Надлежало использовать старое оборудование. Ком­пания Toyota сказала «добро». GM сделала оговорку, что в силу условий трудового договора в создающемся совместном Предприятии никто не будет иметь полной свободы найма ра­бочей силы. В первую очередь должны быть наняты ра& урр, объединенные в профсоюз UAW, а их возврат на завод необ­ходимо оформлять с учетом трудового стажа. Самые пожилые и наиболее несговорчивые наемные работники, как-раз те, кто долире других докучал менеджменту жалобами, первыми по­лучали приглашение на работу. Компания Toyota сказала «добро» ^выставила всего одно требование: заводской менед­жмент GM заменят менеджеры Toyota, GM дала «добро». За­вод был открыт в самом конце 1985 г. Для него было выбрано название NUMMI~- New United Motors Manufacturiag, hK< ffpff* rated. В течение первых двух лет он выпускал «Ghe^elet tfe-va», затем эют автомобиль стал поэтапно сниматься с произ­водства и на замену ему пришли «Geo Prism» и «Toyota Corolla». В табл. 1. 1 представлены данные о производствен­ных показателях прежнего завода GM во Фримонте и завода NUMM1 по истечении одного года его работы, т. е. на конец 1986г.

Объемы продаж продукции завода M/MAf/имеди позитив­ные тенденции, показатели качества автомобилей и удовлет­воренность покупателей стали наивысшими в компании, «Toyota Corolla» характеризовалась меньшим количеством неполадок, чем ее аналог, производившийся в Японии, а про­изводительность труда вдвое превысила средний показатель по корпорации в целом. Уже более десяти лет завод NUMMI продолжает оставаться ведущим в компании (в большинстве случаев даже согласно месячной отчетности^по качвстщг про­дукции и производительности труда. Эксперименту идет вто­рой десяток лет, но он все еще служит для GM(w других «ред-

 

42_________________ _{s______________________________________} Глава!

~'   Т'¹" " ¹-¹-¹-" ¹ " -'--- ---       ---Г-U _HJUHHMta«MM*^— IJ-   ^__^Ч —;    --^ I—ЛГТ,        „_

ство факторов, но лучшей иллюстрацией к объяснению само­го важного из них может послужить интервью с одним из ра­бочих NUMMI. Он проработал на заводе GAfболее двадцати лет. Его попросили описать ощущаемое им самим различие между заводом, который находился в руках менеджмента GAf, и тем же заводом после формирования совместного предпри­ятия. Этот член профсоюза UAW сказал, что до создания со­вместного предприятия он, идя с работы, внутренне посмеи­вался до поводу тех вещей, до которых додумался за день, стремясь напакостить системе. Он, например, запихивал не­доеденный сэндвич внутрь дверной панели автомобиля. «Представьте себе, покупатель шестой месяц не расстается со своим автомобилем, но так и не может взять в толк, откуда исходит этот ужасный запах; где ему догадаться, что внутри двери гниют остатки моего сэндвича», — откровенничал рабо­чий^ ехидно ухмыляясь. Или он оставлял незатянутым мон­тажный крепеж швеллерной балки, которая заваривалась за­тем наглухо. Покупателю или покупательнице никогда точно не установить, откуда во время поездки исходит этот скрежет, потому что звук отражается всем кузовом автомобиля, «Вы­числить источник было просто невозможно», — заверял ин­тервьюируемый рабочий.

Далее он комментировал: «Теперь, из-за того, что количе­ство тарифных ставок было так резко сокращено,, нам всем позволили иметь личные визитки и назначать себе в них лю­бые званая. В своей визитке я присвоил себе титул " Дирек­тор по совершенствованию сварка*" ». В действительности его работа заключалась в мониторинге работы ряда сварочных роботов, соединявших детали рамной конструкции автомо­биля точечной сваркой. «Теперь, когда я иду на игру " San Francisco Forty-Ntners" или " GoMea State Warriors⁴, либо от­правляюсь в Disneyland, я разыскиваю на парковке " Geo Prism" и " Toyota CaroUa". Увидев машину, я достаю визитку и пишу на ее обороте: " Этот автомобиль сделал вам я. Звони­те в случае любой проблемы". Я кладу карточку лед щетку стеклоочистителя. Мне нравится заниматься этим, потому что я ощущаю личную ответственность за добротность этих легковых автомобилей».

Введение в проблему изменения организационной культуры 43

Различие между фримонтским заводом в 1982 и в 1992 гг., когда проводилось это интервью, есть отражение изменения организационной культуры. Другой взгляд на мир затронул саму внутреннюю сущность организации, ее ценности и несу­щую конструкцию, поэтому спустя десятилетие он оказался совершенно иным, чем был в 1982 г. Наемные работники про­сто приняли новый способ восприятия компании и своей роли в ее составе. Более высокие уровни показателей производи­тельности труда, качества, рентабельности, так же как благо­приятный моральный климат, — это лишь прямое следствие изменения культуры фирмы.

Именно такого рода изменение составляет предмет нашей Книги. Если оно не составляет единое целое с другими типами стимулов к переменам, например TQM, уменьшение разме­ров, реинжениринг, успех маловероятен. Восторжествует status quo. Мы повторяем: без изменения организационной культуры на сколько-нибудь длительное улучшение показа­телей деятельности организации надежды мало. -

⇐ Предыдущая234567891011Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: