 |
Изменение личности — ключ к изменению культуры
|
|
|
|
Далее менеджеры подготавливают и представляют отчет по анализу обратной связи, в котором проводится сравнение самооценки менеджера с рейтинговыми оценками его коллег. В нем также проводится сравнение баллов оценок, данных коллегами менеджера, со средними оценками примерно сорока тысяч других менеджеров, которые использовали данный инструмент оценки ранее. Материалы сравнения представляются в форме ранжирования перцентилей таким образом, чтобы менеджеры могли увидеть, как они выглядят в сравнении с менеджерами всего мира по каждому аспекту управленческой компетенции. Пример заключительного отчета по анализу обратной связи представлен в табл. 6. 1.
Данные, представленные в этой таблице, показывают итог оценок категорий компетентности одного конкретного менеджера. На левой стороне бланка отчета перечислены двенадцать категорий компетентности, которые образуют MSAL Оценки по каждой категории являются средними из пятилФ-зиций опросного листа, относящихся к индивидуальным навыкам в пределах каждой категории. Например, оценка, ассоциируемая с категорией «Управление бригадами*, — даю среднее количество баллов По пяти позициям оценки управ-ленческой компетенции, характеризующее эффективность управления бригадами согласно MSAI. Средняя оценка, ассоциируемая с самим квадрантом (например, клановым), является средней по пятнадцати позициям, которые включены в инструмент оценки в этом конкретном квадранте.
В левой колонке чисел показаны оценки самого менеджера по каждой категории компетентности в баллах от одного до пяти. Чем выше оценка, тем более компетентным или эффективным является рейтинговая самооценка данного лица. Например, менеджер, характеризуемый табл. 6. 1 определил средний рейтинг своих навыков в клановом квадранте в 4, 27, в адхократическом квадранте дал себе оценку 4, 40, навыки в рыночном квадранте оценил на 4, 13, а в иерархическом — на 3, 80. Его самооценки показывают, что он считает себя наиболее компетентным менеджером в адхократическом квадранте. Следующая по величине самооценка относится к клановому квадранту. Таким образом, наивысшая самооценка данного
|
|
|
'•ш
Ряаваб
Таблица бЛ. Стоднануудланн^екотямф^мяиия,
v Vf 13ца*6р$1тбг.
Изменение личности — ключ к изменению культуры
менеджера ассоциируется с тремя сферами компетентности в адхократическом квадранте, т. е. с оценками 4, 2 (Управление новаторством), 4, 6 (Стратегическое управление) и 4, 4 (Управление непрерывным развитием), и тремя сферами компетентности в клановом квадранте, а именно с рейтинговыми оценками 4, 6 (Управление бригадами), 4, 0 (Управление меж-личностными взаимоотношениями) и 4, 2 (Управление совершенствованием других).
В средней колонке чисел табл. 6. 1 представлены средние рейтинговые оценки, данные менеджеру подчиненными, равными по должности и вышестоящими руководителями; Ко оценкам коллег видно, что они считают этораменеджера наиболее сильным в рыночном и наименее эффективным в клановом квадрантах. Существует заметное расхождение между тем, каким менеджер видит себя сам и каким он представляет' ея коллегам. Более того, коллеги считают его самым слабым как раз в том квадранте, где он видит себя действующим исключительно эффективно (оценивает свои управленческие навыки особенно приемлемыми-для кланового квадранта). Такое противоречие можно воспринимать как рекомендацию для приложения усилий в сфере целевого самосовершенствования.
Примечательно также и то, что самооценки этого менеджера выше, чем рейтинговые оценки коллег, абсолютно во всех категориях компетентности. Такой результат весьма характерен для оценок с использованием MSAI. Подавляющее большинство менеджеров оценивает себя выше, чем их оценивают коллеги. К детальному обсуждению смыслового- значения этих несоответствий мы вернемся позднее. Теперь же достаточно подчеркнуть, что все рейтинговые оценки помогают менеджеру получить общую картину сильных и слабых сторон своих управленческих навыков. То есть он сможет увидеть, в какой мере суждение тех, с кем он работает, соответствует собственной оценке сильных и слабых сторон его управленческого опыта.
|
|
|
В правой колонке чисел в табл. 6. 1 сравниваются оценки менеджера его коллегами со средними оценками других менеджеров всего мира. Например, оценке 3, 20 по «Управлению бригадами» соответствует 14-й перцентиль. Это означает, что
13fe _____________________________________ Глава 6
14/£ »*еведверов получают оценки ниже 3, 20 балла, а 86% — бо-лее ВШЮИЙ балл. Хотя сам менеджер считает свою компетент-носгымяей сфере одной из самых высоких (самооценка 4, 6), коллег» оценивают его компетентность гораздо ниже среднего уровня менеджеров мира. Проведенное сравнение может стать дополнительным аргументом в пользу целенаправленного самосовершенствования в данной сфере компетентности.
У многих менеджеров возникает искушение интерпретировать колонку перцентилей как некую окончательную -«школьную» оценку или как некий общепризнанный рейтинг показателей деятельности, к которому всем следует стремиться. Они воспринимают ее так, как будто выставление им именно этой оценки равнозначно признанию их эффективными или по крайней мере хорошими менеджерами. Такой взгляд на выраженные в перцентилях данные совершенно неприемлем. Абсолютная величина оценок в перцентилях может быть смещена коллегами, которые при ответе на любой вопрос стремятся избегать единиц или пятерок либо, наоборот, проявляют тенденцию проставлять в графах ответов только единицы или пятерки. Она может быть смещена и стремлением организации давать всем своим работникам высокий рейтинг (например, по показателям деятельности за год каждый получает четверку или пятерку). Не исключено смещение и в случае существования тенденции организации оценивать всех низко, когда четверки и пятерки не получает почти никто, либо избирательной ассоциации видеть кого-то конкретно исключительно только с низкими или только высокими оценками по всем аспектам управленческой компетентности. Другими словами, рейтинговые оценки могут включать в себя некоторое субъективное смещение ответов, сказывающееся на абсолютной оценке, измеряемой в перцентилях. Ранг 88-го перцен-тиля может свидетельствовать, что менеджер действительно более эффективен, чем 88% всех остальных менеджеров мира, но может оказаться и слишком смещенным. В какой-то мере абсолютное значение рейтинговой оценки в перцентилях можно смещать просто подбором конкретных респондентов. Следовательно, наилучший способ интерпретировать эти данные состоит в нахождении золотой середины между тенденциями
|
|
|
|
|
|
