конфликтов между членами группы. Управление межличностными взаимоотношениями Ot. Когдалюди моего подразделения делятся со мной своими

конфликтов между членами группы. Управление межличностными взаимоотношениями Ot. Когдалюди моего подразделения делятся со мной своими

проблемами, я стремлюсь оказать поддержку.                       >

13. Мои подчиненные регулярно получают обратную связь по   '< -. существу моего отношения к тому, что они делают.

-23^Дааая негативную обратную связь другим, я способствую их * ^самосовершенствованию, а не вынуждаю занять

" Оборонительную позицию или озлобиться.

''ЖЯ открыто и внимательно выслушиваю других, когда они желают * ^ црдвишться со мной своими идеями, даже если не согласен с

„*#мя. 50. Я способствую возникновению доверия и открытости,

демонстрируя понимание точек зрения тех лиц, которые

приходят поделиться со мной своими проблемами и заботами. Управление совершенствованием других 05. Я регулярно подсказываю подчиненным, каким образом

улучшить их управленческие навыки, чтобы они могли достичь

более высоких показателей деятельности. 20, Я добиваюсь того, чтобы другие работники моего

подразделения имели возможности личного роста и

совершенствования.

24. Я произвожу назначения и облекаю ответственностью других таким образом, чтобы обеспечить возможности их личного роста и совершенствования.

25. Я активно помогаю в подготовке других к движению вверх по служебной лестнице организации.

47. Я способствую созданию условий труда, в которых и равные мне по должности, и мои подчиненные учатся и помогают друг другу.

Рис. 6. 3. Профиль по вопросам кланового квадранта

Изменение личности — ключ к изменению культуры

ющие общий заголовок «Все коллеги», содержат (1) средние оценки всех коллег по каждой позиции («Средняя»), (2) диа­пазон наивысшей и самой низкой оценок по каждой позиции («Диапазон») и (3) ранг сравнения средней оценки коллег по каждой позиции с оценками других менеджеров, выраженный в перцентилях («Перцентиль»). Поскольку стандартное от­клонение для каждого вопроса составляет примерно 0, 5, ме­неджеры могут определить меру значимости различий между собственными оценками и оценками своих коллег. Статис­тически значимое расхождение обычно больше 1, 0. В следую­щих колонках представлены оценки коллег менеджера в каж­дой из трех подгрупп. Две колонки, помеченные общим заголовком «Подчиненные», содержат среднюю оценку и да-

164____________________________________________ Глава 6

апазон оценок подчиненных менеджера, Лод заголовком «Равные» приведены средние оценки и диапазон оценок кол­лег, равных менеджеру по должности. Две колонки под заго­ловком «Вышестоящие» — средние оценки и диапазон оценок босса (или боссов) менеджера. В рассматриваемом примере использована оценка только одного вышестоящего коллеги. Нет сомнения, что как бы босс не был уверен в том, что этот менеджер обладает навыками исключительно эффективного управления, ассоциируемого с аспектами компетентности кланового квадранта (большинство его оценок 4 или 5), рей­тинговые оценки подчиненных значительно ниже (в диапазо­не от 2, 6 до 4, 0). Оценки равных ему по должности занимают промежуточное положение между оценками вышестоящего лица и оценками подчиненных.

Для менеджера ценность созданной обратной связи cocto^l ит в том, что она четко определяет ту специфику поведения, на которую следует обратись особое внимание, если ситуа­ция требует изменения определенных аспектов управлен­ческой компетентности. Каждая отдельная^ позиция MSAI конкретизирует эффективность управленческого поведения на базе результатов множества упоминавшихся выше поис­ковых исследований. Имея возможность конкретизировать аспекты компетентности, которые нуждаются в совершен­ствовании, менеджер сможет целенаправленно повышать эффективность своего управленческого поведения.

Профиль кланового квадранта, изображенный на рис. 6. 3, позволяет более отчетливо увидеть расхождения в оценках и получить убедительное представление о сильных и слабых сторонах данного менеджера. Наглядный вид данных почти всегда способствует пониманию и внесению ясности в суще­ство дела. Данный профиль показывает, что менеджер должен уделить наибольшее внимание совершенствованию поведе­ния, определяемого позициями 5, 18, 21, 22, 23, 25 и 47. То есть оценки коллег по этим вопросам самые низкие, а расхожде­ния в относящихся к ним аспектах управленческого поведе­ния наиболее высоки. Повышение качества навыков этих ас­пектов компетентности может помочь менеджеру увеличить эффективность его управленческой деятельности в целом.

⇐ Предыдущая30313233343536373839Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: