 |
Управляющие и информационные связи
|
|
|
|
Попытка отразить в органиграмме все связи предприятия обречена: слишком много сложных связей, которые выглядят суммарно клубком, не имеющим на первый взгляд никакого смысла.
Проблема в том, что связи предприятия делятся на управляющие и информационные. Управляющие – это связи по подчиненности. Именно они и отражены в органиграмме. Каждый руководитель имеет в подчинении сотрудников одного профиля, которые, в свою очередь, делятся на группы еще более однородные. Так, руководитель департамента (или отдела) разработки руководит разработчиками (все они – разработчики), а производители контента (писатели статей и фотографы) в его подчинение не входят. В своб очередь, отдел разработок состоит из групп разработчиков, тестировщиков, системных аналитиков – практически полностью взаимозаменяемых. Основная работа руководителя подразделения – распределение кадровых ресурсов по проектам и ответственность за проекты, целиком и полностью находящиеся в ведении его подразделения.
В свою очередь, информационные связи определяют связи между сотрудниками разных подразделенпий в ходе реализации бизнес-процессов. Они необходимы для выполнения проектов, в которые входят сотрудники разных подразделений. Реализуются не в виде руководящих указаний, а в виде общения сотрудников, внедрения стандартов и т.п.
Пример: если факс-аппарат установлен у помощника директора (секретаря), то процесс получения факсов организацией выглядит как прием сообщения, определения сотрудника, которому предназначено сообщение и передача сообщения сотруднику. При этом очевидно, что сотрудник и секретарь директора могут не быть связаны (и как правило не связаны) управляющими связями.
|
|
|
Реализация проектов, в которые входят сотрудники разных подразделений, также предполагает наличие большого числа информационных связей. Если выполняется несколько проектов, в каждом из которых задействованы разработчики программного обеспечения, то распределение разработчиков по проектам – управляющая связь, а их взаимодействие, например, с производителями контента – связь информационная. Руководитель проекта часто назначается на проект. При этом, в команду проекта могут входить представители самых разных подразделений, формально и не подчиеннные руководителю проекта.
Системный подход в архитектуре предпринятий
Все архитектурные и неархитектурные описания предпринятия представляют собой описания совместной деятельности людей, включая взаимодействие людей с информационными система, производственным оборудованием, инструментами и т.д. Эти описания удовлетворяют интересны разных групп стейкхолдеров путем задействования разных тематических методов описания, включая отдельные более или менее формальные модели. То, как и что описывается в предпринятии-системе, можно обсуждать так же, как и в любой другой системе. Это и есть мощь системноинженерного мушления.
Все, что говорилось про определение системы, верно и по отношению к предпринятию. Пример – необходимость управления конфигурациями/изменениями.
Для моделирования структуры предприятия используется стандарт OpenGroup ArchiMate 2.0 и его реализация – бесплатный редактор Archi. Самое важное с точки зрения ArchiMate в предприятии – наличие трех уровней работ: людей, программ и оборудования. В архитектуре должны быть представлены все три уровня выполнения работ и их взаимосвязи.
1.7.9. Стратегический план организации
При создании организации обязательно должен быть создан стратегический план организации на ближайшие годы. Нормальный стратегический план рассчитан на 3 года. В него входят:
|
|
|
· Информация об организации
· Миссия организации
· Видение выполнения миссии
· Стратегический анализ (SWOT, PEST+M, McKinsey и др.)
· Стратегические цели
· Направления деятельности
· Методы достижения стратегических целей
· Структура и людские ресурсы
· Заинтересованные стороны
· Внешние факторы, влияющие на достижение целей
· Методы контроля выполнения стратегического плана.
Организация должна периодически проверять ход выполнения стратегического плана и при необходимости пересматривать его.
Вся деятельность организации, в т.ч. и проектная, должна соответствовать стратегическому плану.
Управление операциями
Основы операционного управления
От менеджеров ожидают универсальности, поэтому менеджер должен управлять не только людьми, но и операциями. Управление операциями – максимизация прохода целевых систем и услуг в сторону клиента, и денег – в обратную сторону.
Основная проблема операционного управления – посчитать критический путь или критическую цепь плана. Это – задача, отличная от инженерных.
Качественных миссии, видения, детальной стратегии недостаточно для эффективной работы. Нужно еще грамотно организовать операции – избежать срыва сроков окончания работ, вовремя и в нужном количестве закупить материалы, направить людей на наиболее нужную в настоящий момент работу. Этому не учат менеджеров, считая это – инженерной дисциплиной.
Каждый человек, компьютер, механизм в инженерии предприятий выполняет регламентированные операции, которые необходимо синхронизировать друг с другом и вовремя обеспечить ресурсами.
Операционный менеджер обращает внимание на возникающие очереди в потоке работы, он «расшивает» эти очереди, эти узкие места.
Управление операциями (как и системная инженерия) – это прежде всего работа со знаниями. Операции нужно сначала определить, а потом – воплотить.
«Знаниевые» задачи классифицируются следующим образом:
· Аналитические:
o Классификация.
o Оценка.
o Диагностика.
o Мониторинг.
o Прогнозирование.
· Синтетические:
o Дизайн (в том числе – конфигурационный).
o Моделирование.
o Планирование.
|
|
|
o Определение сроков.
o Назначения.
Организация операций предусматривает решение преимущественно синтетических задач. Организатор операций пишет регламенты и составляет планы, объясняя (с ведома руководителя), что, когда и кто должен делать.
Специализации управления операциями:
· Операционный менеджмент.
· Управление цепочками поставок.
· Планирование и управление производством.
· Логистика.
· Операционная стратегия.
· Управление сервисными операциями.
· Улучшение производительности.
· Планирование ресурсов предприятия.
· Система персонального планирования.
#Лекция №5 (2 часа)
Проектное управление
Проектное управление озабоченно тем, чтобы спланировать и выполнить некоторую целенаправленную работу, ограниченную во времени и ресурсах.
Проект считается уникальным, имеет даты начала и окончания работ, связан с использованием ресурсов. Основа проектного управления – график выполнения работ. Проектное управление должно обеспечивать его составление и соблюдение.
Поколения проектного управления:
· I – сетевое планирование, позволяло по сетевым графикам найти «критический путь» (цепочку связанных работ, задержка которых приводит к задержке проекта в целом).
· II – методологии PMBoK, PRINCE2, к разным аспектам планирования и контроля выполнения работ говорили также о стейкхолдерах и команде проекта.
· III – методологии P2M/Project&Program Management, TOC/Theory of Constraints, LastPlanner/Lean Project management. Одним из ключнвых положений поколения является рассмотрение всех проектов для данной совокупности ресурсов, т.е., переход к программам проектов как основному объекту рассмотрения. При этом некритические ресурсы одних проектов перекидываются на критические задачи других.
· IV – исследования в области теории планирования, переходящие в задачи искусственного интеллекта.
Традиционно управление проектами делят на:
· Управление портфелем проектов.
· Вытекающее из этого управление программой – совокупностью проектов одной темы.
· Планирование проекта и контроль выполнения проекта.
|
|
|
Управление процессами
Управление процессами предполагает, что заранее известные целенаправленные последовательности работ повторяемы. Это повторение относится не к самим работам, а именно к цепочкам работ.
Процессы часто называют по недоразумению бизнес-процессы (никакого отношения к бизнесу они не имеют). Так же часто процессы путают с практиками.
То, что в управлении проектами называется «шаблон проекта», в управлении процессами – важнейшая ипостась. Наоборот, важнейшая часть проектного управления – последовательность уникальных работ, в управлении процессами называется «экземпляр процесса».
Таким образом, управление процессами хорошо применимо тогда, когда необходимо описать типовые последовательности работ. Наиболее распространенный сейчас – BPMN 2.0.
Но управление процессами трудно применять тогда, когда нужно дать оценку времени завершения отдельного «экземпляра процесса» – проекта.
Ведение дел
Ведение дел – кейс менеджмент. К сожалению, термин «управление делами» в русском языке больше закреплено за документооборотом. На самом деле, это – координационная и целеориентированная дисциплина, занимающаяся ведением дел от их открытия до закрытия, во взаимодействиях между людьми, вовлеченными в дело, и ведущим дела или командой дела.
Дело отождествляется как с выполнением работ, так и с информацией по делу.
Ведение дел используется тогда, когда необходимо отследить целенаправленную деятельность при невозможности составить план и последовательность работ. Т.е., ведение дел ближе к процессному управлению, чем к проектному управлению.
Дело требует набора действий для получения приемлемого результата или достижения цели. Оно фокусируется на предмете и ведется постепенно появляющимися обстоятельствами. Поэтому ведение дел относится к способам описания деятельности, базированным на рабочих продуктах. Оно близко к описаниям ситуационной инженерии методов, используемых в управлении жизненным циклом.
Чаще всего речь идет о правилах выбора используемых следующими практик на основе оценивания ситуации после очередного шага работы.
Управление делами занимается работами, которые носят исследовательский характер. К таким работам относятся и инженерия требований, и архитектурное проектирование. Каждый новый шаг может привести к пересмотру всего проекта.
С точки зрения инструментария, в ведении дел хорошо используются системы управления задачами и системы управления изменениями. Каждая задача/проблема/вопрос рассматриваются как запрос на изменение, который после обсуждения превращается в поручение.
|
|
|
