 |
Стратегия и стадия жизненного цикла
|
|
|
|
| Стратегия | Стадия жизненного цикла | |||||||||
| Зарождение | Рост | Зрелость | Уход | |||||||
| Функциональные приоритеты | Разработка новой продукции | Производство | Маркетинг и продвижение продукции на рынок | Финансы | ||||||
| НИОКР | Совершенствование техники и технологии | Разработка смежных продуктов | Незначительные улучшения. Снижение издержек. Поиск новых направлений | Прекращение НИОКР | ||||||
| Производство | Разработка стандартов. Создание производственной базы | Централизация производства. Массовое производство | Снижение издержек. Выпуск малых партий. Децентрализация. Формирование рутинных процедур | Сокращение производства. Управление запасами. | ||||||
| Маркетинг | Формирование нового рынка. Завоевание известности. Продажа за комиссионные | Переход на продажи через продавцов за жалованье. Снижение цен | Усиленное продвижение на рынок. Изучение рынка | Прекращение продвижения продукции на рынок. Рост цен. Распространение по избранным каналам. Прогрессирующий уход | ||||||
| Продвижение продукции | Использование подходящих методов оптимизации | Интеграция каналов продвижения продукции на рынок | Уменьшение издержек на продвижение продукции на рынок. Улучшение сервиса. Управление запасами произведенной продукции | Снижение запасов произведенной продукции. Уменьшение сервиса | ||||||
| Персонал | Формирование кадровой политики | Повышение производительности труда. Привлечение дополнительной рабочей силы. Использование сверхурочного рабочего времени | Повышение производительности. Ставка на систему стимулирования эффективности | Перемещение персонала. Стимулирование плановых уходов на пенсию и увольнений | ||||||
| Финансы | Привлечение инвестиций | Значительная часть прибыли направляется на финансирование роста | Снижение прибыльности. Перераспределение финансовых ресурсов | Ликвидация неиспользуемого оборудования | ||||||
| Стандарты и контроль | Работа над стандартами продукции и продаж | Эффективное использование ресурсов | Анализ ценностей. Анализ базы издержек и преимуществ | Анализ избыточных издержек | ||||||
|
|
|
Эффективность работы предприятия существенно зависит от организационной формы, выбранной для управления им. Поэтому организационная структура управления должна соответствовать конкретному объекту управления (предприятию), его целям и условиям. Для обеспечения существования организационной структуры управления необходимо:
· разделение и кооперация общественного труда;
· обособление звеньев (органов) управления по функциям управления, необходимых для достижения цели системы;
· наличие отношений по управлению, реализующих связи различного характера (координации, субординации) между выделенными звеньями и ступенями управления.
Организационная структура управления предприятия – это внутренняя упорядоченность, согласованность и взаимодействие отдельных частей единого целого.Организационная структура формируется из двух взаимосвязанных составных частей: структуры управления и производственной структуры предприятия.
Структура управления определяется как форма распределения и координации управленческой деятельности на предприятии. Она включает состав органов управления и устанавливает характер отношений между ними.
Производственная структура предприятия определяется составом основных производственных подразделений предприятия и характером их взаимосвязи.
Сначала формируется производственная структура, а затем как производная от нее строится организационная структура управления предприятием.
|
|
|
Элементами структуры управления являются отдельные работники (генеральный директор, его заместители), службы и другие звенья аппарата управления, т.е. звено управления – самостоятельное структурное подразделение (отдел, бюро, сектор), выполняющее определенную функцию управления, ее часть или совокупность нескольких функций, а отношения между ними поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Горизонтальные связи носят характер согласования и являются, как правило, одноуровневыми. Вертикальные связи – это связи подчинения, и необходимость в них возникает при иерархичности управления, т.е. при наличии нескольких уровней управления. Кроме того, связи в структуре управления могут носить линейный и функциональный характер. Линейные связи отражают движение управленческих решений и информации между так называемыми линейными руководителями, т. е. лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи имеют место по линии движения информации и управленческих решений по тем или иным функциям управления.
Ступень управления – это единство звеньев определенного уровня, иерархия управления (управление предприятием, цехом, участком и т.д.).
На организационную структуру управления предприятия влияет ряд факторов: организационно-производственные факторы, управленческие, социально-экономические.
Каждый управленческий орган относится к конкретному объекту управления – группе, бригаде, цеху, отделу, корпусу, заводу и др. Поэтому структура управления всегда совпадает с общей структурой организации, которая классифицируется на линейную, функциональную, линейно-функциональную, дивизиональную, программно-целевую, проектную, матричную и др.
Путем делегирования линейных полномочий устанавливаются нормы управляемости, которые определяют число подразделений и число уровней управления. Норма управляемости – число работников, подчиненных одному линейному руководителю, при котором суммарная трудоемкость выполняемых им функций приближается к нормативу (8 ч. в день, 40 ч. в неделю и т.д.), а эффективность управленческого труда удовлетворяет требованиям организации.
|
|
|
Норма управляемости зависит от следующих факторов: уровня управления, уровня решаемых задач, квалификации руководителей и подчиненных.
Необходимо стремиться к минимальной норме управляемости, что способствует эффективной координации действий и постоянному контролю за подчиненными.
Нормы управления на предприятиях различных отраслей промышленности варьируют в широком диапазоне и в среднем могут составлять 7-10 человек.
· высший уровень руководства – 3-5 чел.
· средний уровень руководства – 10-12 чел.
· нижний уровень управления – 25-30 чел. при выполнении простых работ.
Структуры управления подразделяются на две большие группы – механистические и органические.
Виды организационных структур управления и пути их возможных трансформаций в процессе организационного развития приведены на рис. 3.
Рис. 3. Основные виды организационных структур управления и пути
Механистические (бюрократические) или жесткие организационные и управленческие структуры малоподвижны, стабильны, системы планирования и контроля строго иерархичны, а решения принимаются высшим руководством. Это централизованные структуры.
|
|
|
