Основные задания этапов реализации реинжиниринга бизнес-процессов

В широком смысле реинжиниринговые изменения охватывают три элемента: изменения в маркетинге, информационной компоненте и организационной структуре. Идея реинжиниринга основана на том, что бизнес-процессы являются основным звеном в деятельности организации, а организационная структура – только способ исполнения процессов. Поэтому организационные изменения следует начинать с совершенствования бизнес-процессов, а не организационной структуры. Основными упущениями концепции является отсутствие учета социальной составляющей при управлении организационным развитием и отсутствие четких часовых границ проекта.

В 2000 г. профессора Гарвардской школы бизнеса Майкл Бир и Нитон Нориа разработали две полярные концепции стратегии трансформаций – теорию Е и теорию О организационных изменений. Теория Е исходит из тезиса о том, что основной движущей силой осуществления изменений является удовлетворение финансовых интересов всех сторон. Руководители, использующие теорию Е, используют жесткие методы, делая акцент на прохождении изменений сверху вниз и уделяя много внимания созданию структуры и системы. Теория О рассматривает организацию как систему, которая самостоятельно развивается и в большей мере является ориентированной на корпоративную культуру, цели и мотивы сотрудников. Руководители, разделяющие идеи теории О, больше ориентированы на обучение и развитие подчиненных, изменение корпоративной культуры и прохождение реформ снизу вверх. Основные сравнительные характеристики данных теорий представлены в табл. 5.2.

Разработчики теорий считают, что достичь успеха во внедрении изменений возможно только путем комбинирования «жестких» и «мягких» методов. Одновременно, удачно комбинировать такие методы могут только наиболее талантливые и подготовленные лидеры, потому что между теориями лежат значительные противоречия, и неудачная комбинация может привести к провалу.

При этом обоснованный выбор одной из двух теорий организационных изменений может быть сделан по следующим критериям:

характер и масштабы проблем, стоящих перед организацией – если организация имеет серьезные финансовые или другие проблемы, требующие немедленного вмешательства и решения, более целесообразным является использование теории Е организационных изменений;

личностные характеристики сотрудников организации – если подавляющее большинство членов коллектива являются высокообразованными и творческими личностями, то более целесообразно использовать теорию О; если же преобладающее большинство членов коллектива имеет невысокий уровень образования и отсутствие инициативы, то целесообразно использовать теорию Е организационных изменений;

характер и содержание труда в организации – при монотонной и рутинной работе сложно развивать творчество и активизировать вовлеченность в процесс управления, поэтому целесообразно внедрять процедуры и регламенты поведения, характерные для теории Е. И наоборот, в тех случаях, когда используется творческий и нестандартный подход к принятию решений, осуществляется развитие организационных способностей и формируется самообучающаяся организация, целесообразно применять принципы теории О;

ценностные ориентации руководства и стиль лидирования – руководитель, ориентированный на экономические ценности, и автократический лидер будут использовать теорию Е, а социально ориентированный руководитель и демократический лидер – теорию О.

Таблица 5.2

Сравнительная характеристика теорий Е и О организационных изменений

Также в 2000 г. Френсис Гуйар и Джеймс Келли предложили модель преобразования бизнеса, для описания которой была выбрана аналогия между организацией и человеческим организмом. В соответствии с теорией, компания подобна живому существу и представляет собой биологическую корпорацию: она рождается, растет, болеет, выздоравливает, взрослеет и стареет, думает, осуществляет выбор, учится, работает и ощущает. Каждая компания уникальна, а ее уникальность состоит в комбинации избранного выбора и влияния окружающей среды. Одни компании являются более «умными», другие – более сильными, третьи – более благотворительными. Одни компании используют честные правила игры, другие являются шарлатанами, для которых мораль не имеет никакого значения.

В отличие от человека, смерть компании не является неизбежностью, а биологический секрет вечной жизни состоит в способности управлять одновременно преобразованием всех своих систем и едином стремлении к достижению общих целей организации.

Биологическая модель преобразования бизнеса состоит из четырех широких «терапевтических» категорий, имеющих название элементы преобразований (рис. 5.3).

Рис. 5.3. Четыре элемента модели преобразования бизнеса

Рефрейминг – сдвиг в воображении организации о том, чем она является сейчас и чего должна достичь. Этот элемент преобразования обращен к сознанию (мозгу) компании и позволяет раскрыть корпоративное сознание, наполняя ее новым видением перспективы и решительностью к изменениям.

Реструктуризация – важный подготовительный этап, позволяющий достичь такого уровня эффективности, который обеспечивает конкурентоспособность. Этот элемент имеет непосредственное взаимодействие с организмом компании, требует от нее быть соответствующей окружающей среде – подтянутой, собранной, здоровой и красивой. На этой стадии преобразования наблюдаются наибольшая отдача и одновременно наибольшие сложности – увольнения и волнения среди работников. В качестве основных лекарств в этом случае выступают материальное и моральное вознаграждение. Останавливаться на достигнутом результате не рекомендуется.

Оживление (ревитализация) – возобновление тенденции роста путем установления тесной связи между организмом корпорации и окружающей средой. Данный этап является более проблематичным и длительным, чем реструктуризация, в результате незнания в полном объеме всех потенциальных источников роста организации и факторов, вливающих на них.

Обновление – связано с человеческой стороной процесса преобразований (духом компании) и заключается в обретении работниками новых навыков, установлении новых целей, что позволяет организации регенерироваться. В организации усиливается метаболизм, в результате чего наблюдается быстрое распространение внутренних знаний, адаптация к изменениям окружающего мира. Данный этап является наиболее тонким, сложным и наименее исследованным, однако потенциально наиболее мощным направлением процесса организационных преобразований.

Авторы модели определяют преобразование бизнеса как организованное предпроектирование генетической архитектуры организации, которое достигается в результате одновременной работы, пусть даже с различной скоростью, по всем четырем элементам, что придаст силы выжить и даст возможность работать.

Модель преобразования бизнеса основана на предположении, что биокорпоративный геном определяется 12 «хромосомами» (по аналогии с человеком, геном которого содержит набор из 23 хромосом), по три хромосомы на каждый из четырех элементов преобразования (табл. 5.3).

Каждая хромосома порождает биокорпоративную систему, а их совокупность – интегрированное «программное обеспечение», управляющее биокорпоративной жизнью. Каждая хромосома и соответствующая ей система рассматриваются независимо друг от друга, однако ни одна из них не действует вне зависимости от других. Роль руководителя в модели состоит именно в том, чтобы создать уникальное генетическое строение организации, содержащее биокорпоративный геном, а не постоянно контролировать каждую клетку корпоративного организма.

12 биокорпоративных систем не существуют изолированно, они постоянно испытываются на адаптивность к ежедневным изменениям внешней среды, сдвигам в установках и взглядах клиентов и контролирующих органов, трансформаций отрасли.

Таблица 5.3