Особенности поведения «монстра изменений» на фазах и этапах маршрута изменений

Фаза изменений	Особенность проявления фазы	Поведение «монстра»	Противодействие
Застой	Несовершенство стратегии, отсутствие лидера, резкие рыночные колебания, провал продукта или отсутствие новых товаров и услуг, ограниченность ресурсов (в том числе финансовых и человеческих), устаревшие технологии и невыполнение утвержденных планов, сокращение клиентской базы, перевод или увольнение ключевых работников	Спячка – отсутствие изменений развивает чувство успокоенности и защищенности, утрачивается ощущение опасности. Культивируется пагубное понимание, что и сама организация, и рабочие места в ней будут существовать вечно	Решительные действия лиц, имеющих авторитет и власть: генерального директо-ра, совета директоров, крупных акционе-ров и др. Влияние внешних (слияние, пог-лощение или выкуп компании менедже-рами, реструктуризация в результате пере-регулирования или приватизации) или внутренних (продажа активов, изменение организационной формы, реорганизация, мероприятия по сокращению затрат, выпуск акций и т.д.) действий
Подготовка	Начинается непосредственно в момент при-нятия решения о начале преобразований. Объявление о принятом решении целесо-образно проводить прилюдно, желательно в форме обращения генерального директо-ра к общему собранию участников. Стадия может затянуться на месяцы, если необхо-димо получить разрешение государствен-ных органов власти. Объем работы значи-телен: создание новой организационной структуры; распределение функций и обя-занностей между исполнителями; опреде-ление перечня товаров, услуг и оборудо-вания; оптимизация производственных мощностей и т.д. Необходимо конкретизи-ровать план преобразований, чтобы работ-ники могли дополнять его отдельными деталями для следующих стадий	Пробуждение и провоцирование значительного числа мелких эмоциональных потрясений (фаза, через которую руководители стремятся перескочить). Работники ощущают беспокойство, неопределенность и тревогу, чувствуют себя преданными и снова находят надежду. Все ожидают чего-то грандиозного, однако чего – не знают. Эмоциональное возбуждение отвлекает сотрудников от работы, производительность ее постепенно сокращается. В то же время руководство высшего звена стремится занять наиболее выгодные позиции и защитить свои места путем интриг	Стимулирование единства в рядах лидеров, что позволит предотвратить формирование различных неформальных фракций и группировок, принимающих ту или иную сторону, поддерживают выбранного лидера и провоцируют появление и развитие конфликтов. Исследованиями было установлено, что шансы на успех преобразований являются тем выше, чем меньшим во времени является раскол в высшем руководстве
Окончание табл. 5.4
Реализация	Руководство объявляет общий план и конкретизирует задание. Одновременно с этим возникают новые иерархические отношения и процедуры	Странствования начинаются – «монс-тр» выходит из укрытия и настает эмо-циональный разгул. Появляется ощуще-ние апатии, замешательства, нестабиль-ности и несостоятельности, а также обле-гчения, возбуждения и благодарности. Сотрудников не покидает ощущение нереальности действительности. Отсутствует уверенность в собственных шансах на выживание в новых условиях	Руководство должно проводить разъяснение работникам целей и плана преобразований, убедить их в том, что именно этот план сработает, создать стимулы для участия в его реализации, обеспечить его реализацию, работая с ними рука об руку. Процесс изменений должен проходить под руководством менеджеров высшего звена до самого конца
Проверка на прочность	Вероятность провала через ошибки руководства достаточно высока. После успешного прохождения предыдущих фаз оно может сразу переключить свое внимание на другие проекты именно в тот момент, когда поддержка с его стороны является наиболее необходимой. В этих условиях работники могут вернуться к старым методам работы, начать покидать организацию или, что еще хуже, перестать работать и остаться формально на своих местах. После неудачи преобразований руководство замалчивает полученные неудовлетворительные результаты	Блуждание коридорами – получены пер-вые конкретные результаты совместных усилий, однако начинает появляться ус-талость от изменений. Запасы энергии, необходимой для пересмотра ежеднев-ных обязательств и процедур, подходят к концу, люди ощущают себя опустошен-ными. Им приходится налаживать отно-шения с новым начальством и коллегами. Существующие до этого отношения и процедуры вспоминаются с ностальгией и кажутся более привлекательными, чем на самом деле. Ощущается острое желание прекратить изменения	Руководство должно сберечь концентрацию усилий на изменениях и честно решать возникающие проблемы, что даст возможность прогрессу не остановиться, и поддержка преобразований сохранится при самых невыгодных обстоятельствах. Наибольшая ошибка менеджера – объявление о победе и разрешение на перерыв и отдых. Именно такое заявление для работников звучит как команда прекратить дальнейшие усилия, что свидетельствует о провале преобразований. Необходимо управлять ожиданиями людей, их энергией и опытом
Достижение цели	Тяжелый и продолжительный труд начина-ет приносить результаты. Конкретные зада-ния решены, изменения осуществляются. «Монстра» нейтрализовано. Сотрудники поверили в себя и теперь с оптимизмом смотрят в будущее. На данной фазе важно остановиться и насладиться моментом. После окончания фазы начинается период застоя	Побежденный – на этот раз. Основная угрозасостоит в убаюкивающем «чувстве глубокого удовлетворения». Ощущая законную гордость за достигнутое, работники хотят насладиться этим моментом и отдохнуть. Однако рынок не стоит на месте и требует новых и новых усилий, чтобы не утратить достигнутого	Руководство должно осознать, что наибо-лее важным результатом его деятельности является обучение науке постоянных из-менений и адаптации, развитие потребно-сти постоянно меняться. Когда сотрудни-ки видят себя сплоченной командой охот-ников за «монстрами», изменения переста-ют быть угрозой, они становятся вызовом, которому идут навстречу

методологию преодоления сопротивления изменениям, а не просто перечень конкретных действий, которые должны осуществить менеджеры и которые можно воспринять как рецепт чудодейственных лекарств в борьбе с сопротивлением персоналом изменениям.

Исследовав все имеющиеся подходы к проведению изменений, группа американских ученых их классифицировала на пять направлений, каждому из которых в зависимости от настроения и сущности концепции был присвоен определенный цвет.

1. Желтый – социально-политическая точка зрения. Исходит из того, что наиболее важную роль в определении состояния организации играют интересы, конфликты и власть. Этот взгляд на управление предполагает, что люди изменятся, если принять во внимание их интересы или заставить их принять определенные идеи. В результате борьбы групп и блоков интересов достигается определенный баланс. Управление изменениями в этом случае может достигаться путем переговоров, формирования стратегических альянсов и политических игр. Примером данного блока теорий является модель процесса успешного управления изменениями Лерри Грейнера.

2. Голубой – рациональная разработка и внедрение. Обуславливается, что заранее четко определены действия и ожидаемые результаты, в будущем останется только осуществлять мониторинг процесса реализации намеченных планов. В этом случае руководители изменений играют роль экспертов, способных держать процесс под контролем. Необходимо только оставаться преданным делу и решительным. Примерами данного блока теорий являются реинжиниринг бизнес-процессов М. Хаммера и Дж. Чампи; управление проектами; тотальное управление качеством; стратегическое управление и т.д.

3. Красный – управление человеческими ресурсами. Основные изменения направлены на трансформацию поведения сотрудников организации. Управление осуществляется за счет стимулирования людей, попыток сделать ожидаемое поведение привлекательным. Результат достигается путем бартера – организация раздает награды в обмен на взятые обязательства персоналом. Руководители стремятся к развитию компетенций и максимальному использованию имеющихся у сотрудников талантов. Изменения осуществляются за счет трансформации организационной культуры, управления с помощью целей и т.д. Примером данного блока теорий является теория мотивации Д. Мак-Грегора.

4. Зеленый – образование. Основным положением является утверждение, что люди меняются только во время обучения. Исходя из этого, руководители изменений берут на себя ответственность за профессиональное обучение сотрудников и поддержку их в этом. Они принимают активное участие в создании обратной связи, благоприятных условий, где можно было бы экспериментировать. Примерами данного блока теорий являются четырехступенчатая эмпирическая модель процесса обучения и усвоение человеком новой информации Д.А. Колба и системная модель П. Сенге.

5. Белый – самоорганизация. Изменения рассматриваются как вечный двигатель, не останавливаются и имеют неограниченную автономность. Направление изменениям можно задать при помощи энергии людей, направленной на решение задач. Руководители при таком подходе стремятся определить возможности организации путем поиска элементов творчества, новаторства и активности. Изменения, как живые растения, выращиваются, а роль руководителей состоит в том, чтобы одним росткам давать возможности для роста, а других искоренять. Примерами данного блока теорий являются теории хаоса, сетей, сложности, основанные на ограниченной предсказуемости социальных систем.