 |
3.2. Виды наставничества педагогических работников в образовательной организации
|
|
|
|
3. 2. Виды наставничества педагогических работников в образовательной организации
Виртуальное (дистанционное) наставничество – дистанционная форма организации наставничества с использованием информационно-коммуникационных технологий, таких как видеоконференции, платформы для дистанционного обучения, социальные сети и онлайн-сообщества, тематические интернет-порталы
и др. Обеспечивает постоянное профессиональное и творческое общение, обмен опытом между наставником и наставляемым, позволяет дистанционно сформировать пары «наставник – наставляемый», привлечь профессионалов
и сформировать банк данных наставников, делает наставничество доступным для широкого круга лиц.
Наставничествов группе – форма наставничества, когда один наставник взаимодействует с группой наставляемых одновременно (от двух и более человек) или один наставляемый взаимодействует сразу с несколькими наставниками
по различным сферам педагогической деятельности.
Краткосрочное или целеполагающее наставничество – наставник
и наставляемый встречаются по заранее установленному графику для постановки конкретных целей, ориентированных на определенные краткосрочные результаты. Наставляемый должен приложить определенные усилия, чтобы проявить себя
в период между встречами и достичь поставленных целей.
Реверсивное наставничество – профессионал младшего возраста становится наставником опытного работника по вопросам новых тенденций, технологий,
а опытный педагог становится наставником молодого педагога в вопросах методики и организации учебно-воспитательного процесса.
Ситуационное наставничество – наставник оказывает помощь или консультацию всякий раз, когда наставляемый нуждается в них. Как правило, роль наставника состоит в том, чтобы обеспечить немедленное реагирование на ту или иную ситуацию, значимую для его подопечного.
|
|
|
Скоростное консультационное наставничество – однократная встреча наставника (наставников) с наставником более высокого уровня (профессионалом/компетентным лицом) с целью построения взаимоотношений
с другими работниками, объединенными общими проблемами и интересами или обменом опытом. Такие встречи помогают формулировать и устанавливать цели индивидуального развития и карьерного роста наставников на основе информации, полученной из авторитетных источников, обменяться мнениями и личным опытом.
Традиционная форма наставничества («один на один») – взаимодействие между более опытным наставником и начинающим работником в течение продолжительного времени. Обычно проводится отбор наставника и наставляемого по определенным критериям: опыт, навыки, личностные характеристики и др.
4. Завершение персонализированной программы наставничества педагогических работников. Оценка результативности и эффективности ее реализации
4. 1. Условия завершения персонализированной программы наставничества
Завершение персонализированной программы наставничества педагогических работников происходит в случае:
¾ завершения плана мероприятий и срока действия персонализированной программы наставничества;
¾ по инициативе наставника или наставляемого и/или обоюдному решению (по уважительным обстоятельствам);
¾ по инициативе куратора (в случае недолжного исполнения персонализированной программы наставничества в силу различных обстоятельств со стороны наставника и/или наставляемого – форс-мажора).
Наставник и наставляемый в силу определенных объективных обстоятельств могут быть инициаторами завершения персонализированной программы наставничества, но направляют усилия на сохранение доброжелательных отношений. Эти обстоятельства выдвигают на первые роли фигуру школьного психолога (на внутреннем контуре) и различные психологические службы на внешнем контуре образовательной организации.
|
|
|
Вместе с тем наставник и наставляемые могут обращаться к куратору
с предложением о смене наставника/наставляемых, а также о необходимости продолжения персонализированной программы наставничества, но по иным направлениям.
По обоюдному согласию наставника и наставляемого/наставляемых педагогов возможна корректировка персонализированной программы наставничества.
4. 2. Оценка результативности и эффективности реализации персонализированной программы наставничества
Для оценки результативности и эффективности реализации персонализированной программы наставничества рекомендуется использовать частично или полностью модель Дональда Кирпатрика, которая позволяет комплексно оценить эффекты, которые получает образовательная организация
от технологий наставничества.
В основе этой модели лежит оценка показателей системы наставничества
по четырем характеристикам:
− реакция наставляемого, или его эмоциональная удовлетворенность
от пребывания в роли наставляемого;
− изменения в знаниях и их оценки;
− изменение поведения и способа действий в проблемных ситуациях;
− общая оценка результатов для образовательной организации:
1) Оценка эмоциональной удовлетворенности от обучения в рамках наставничества, или реакция.
В роли наставляемого педагог проходит обучение, активно взаимодействует с наставником, осваивает новые функции и способы поведения. В связи с этим удовлетворенность педагога, испытывающего потребность в преодолении профессионального затруднения, является исходным и важным фактором как для оценки результатов обучения наставляемого, так и для оценки деятельности наставника.
Наиболее распространенным инструментом оценки удовлетворенности является анкетирование. Анкетирование позволяет выявить основные характеристики процесса и результата наставничества:
|
|
|
− сроки и условия обучения;
− способы организации наставничества, информированность
о содержании работы;
− квалификация наставника, готовность применять полученные знания
на практике и ориентироваться в предлагаемых условиях.
В результате оценки реакции наставляемого на процесс наставничества образовательная организация получает ответы на такие важные вопросы, как:
− качество наставничества;
− причины удовлетворенности/неудовлетворенности наставляемого участием в персонализированной программе наставничества;
− пути совершенствования системы (целевой модели) наставничества
и деятельности каждого наставника.
2) Оценка знаний, полученных во время реализации персонализированной программы наставничества.
Оценка эффективности персонализированной программы наставничества предполагает непосредственную оценку тех знаний и умений, которыми овладел наставляемый в результате участия в программе наставничества. Оптимальный вариант организации получения данной оценки – тестирование, которое позволяет выявить уровень овладения новыми знаниями в начале и в конце реализации персонализированной программы наставничества.
Проводить оценку полученных знаний целесообразно самому наставнику
и куратору реализации персонализированных программ наставничества, чтобы понимание логики процесса обучения и конечных результатов было объективным
и всесторонним.
3) Оценка изменения поведения.
Целью данной оценки становится проверка изменения поведения наставляемого после прохождения персонализированной программы наставничества. Для оценки этой характеристики необходимо четкое
и единообразное понимание всеми участниками системы наставничества критериев оценки деятельности педагога. Как правило, эти критерии совпадают с постоянными критериями оценки деятельности педагогов.
Выбор конкретного способа оценивания изменений в поведении зависит
от специальности и специфики выполняемых педагогом функций. Может быть использовано наблюдение со стороны куратора реализации персонализированных программ наставничества, непосредственного руководителя и коллег. Для оценки реального использования освоенных способов поведения и умений на практике могут применяться анкеты, опросники, непосредственное невключенное наблюдение.
|
|
|
4) Оценка результатов для образовательной организации.
Данная оценка является наиболее сложной, поскольку предполагает опосредованную оценку результативности организации (рост качества образования, уменьшение количества обращений родителей по вопросам качества преподавания
и организации учебного процесса) в результате внедрения (применения) системы (целевой модели) наставничества.
Проведение такой оценки позволяет обосновать целесообразность управленческого решения о внедрении (применении) системы (целевой модели) наставничества, наглядно демонстрирует на всех уровнях взаимосвязь между затратами на реализацию персонализированных программ наставничества
и результатами образовательной организации.
Возможность подстраивать модель Кирпатрика под новые условия работы, самостоятельно выбирать уровни оценки и простота в применении делают модель удобной для использования в любых образовательных организациях.
|
|
|
