Глава 5  VIP-программа: система укрепления и развития отношений с имеющимися Клиентами

       Эта история произошла, когда бизнес, которым я руководил, уже достиг доминирования на рынке. Нашей основной специализацией было предоставление корпоративным заказчикам высокоскоростных подключений к Интернету. К тому моменту большинство Клиентов в нашем сегменте рынка, использующих эти услуги, уже работали с нами и основная часть денег в этом сегменте рынка платилась тоже нам.

       Вдруг, откуда ни возьмись, появился мелкий интернет-провайдер, который попытался отобрать у нас Клиентов. Более того, он достиг в этом некоторых успехов! Он переманил от нас Думу. Несколько крупных банков были на грани того, чтобы отказаться от наших услуг и перейти на обслуживание к новоявленному конкуренту.

       При этом мы точно знали, что конкурент слабее нас во всех отношениях. Его технические мощности были значительно ниже, качество услуг хуже. У него в помине не было круглосуточного сервиса, который предоставляли Клиентам мы. Стоили услуги практически одинаково, а в скидках мы могли зайти значительно дальше. И конечно, у конкурента не было того представительного списка Клиентов, который был у нас. И все же они забирали у нас ключевых Клиентов. Как такое вообще возможно?

       Конечно же, мы старались защитить своих Клиентов. Два директора Компании лично поехали в Думу, чтобы она осталась с нами. Предложили чрезвычайно выгодные условия оплаты, но ничто не помогло, и Дума перешла на обслуживание к нашим конкурентам.

       Все же встречи с Думой и банками, под которые подкапывались наши конкуренты, не были безрезультатными: мы начали понимать, что происходит.

       Чтобы разобраться в ситуации, необходимо вернуться назад – в те времена, когда мы привлекали наших ключевых Клиентов.

       Кто занимался привлечением корпоративных Клиентов? Правильно, коммерческий отдел. Как мы общались с этими Клиентами, когда уговаривали заключить с нами контракты? Конечно же, мы с ними дружили. Всячески их ублажали. В результате Клиенты заключили контракты и мы стали их обслуживать.

       Когда контракт заключен, Клиент передается из коммерческого отдела на обслуживание в абонентский отдел, который в дальнейшем общается с Клиентом.

       Какие вопросы ежемесячно обсуждают с Клиентом сотрудники абонентского отдела? Во-первых, сбор текущих платежей. Каждый месяц вопрос один и тот же: «Где деньги, сволочь? ». Разумеется, в реальности этот вопрос задается мягче, но суть дела понятна всем. Второй повод, по которому регулярно происходит общение: «Почему опять не работает Ваша никуда не годная связь? ». По этому поводу Клиенты обычно звонят сами, и формулировки могут быть от вежливых до матерных.

       Из месяца в месяц два вопроса – «Где деньги? » и «Почему ничего не работает? ». Как Вы думаете, такое общение укрепляет отношения с Клиентом? Думаю, не очень. Скорее постоянно подтачивает их. К моменту, когда конкуренты начинают подкапываться под Клиента, от его отношений с нами может остаться одна труха.

       В некоторых случаях отношения с Клиентами создаются на уровне высших руководителей Компаний, и мы рассчитываем, что личные отношения их директоров с нашими директорами защитят нас от нападок конкурентов. Действительно, иногда это может спасти ситуацию.

       Однако в таких организациях, как Дума, большинство ключевых фигур меняется раз в несколько лет, после очередных выборов. К моменту, когда конкуренты стали склонять Думу к сотрудничеству, в ней не осталось ни одного человека, с которым мы когда-то были знакомы. Да, у нас был договор с Думой. Да, она платила нам деньги, а мы предоставляли ей услуги. Но в последние годы личных отношений не поддерживалось, а текущее общение сводилось к разборкам из-за не оплаченных вовремя счетов и неработающей связи. На самом деле Дума уже не была нашим Клиентом. Был договор, оставшийся от старых времен, – до первой проверки ситуации на прочность. Этой проверкой и стал визит в Думу наших конкурентов.

       Как конкуренты стали общаться с ключевыми сотрудниками Думы? Правильно, они стали с ними дружить и ублажать их. Кроме того, у них было заметное преимущество в видимом качестве предоставляемых услуг связи. На самом-то деле качество было выше у нас. Но связь не бывает идеальной. Какие– то сбои и ошибки случаются всегда. Мы предоставляли Думе доступ в Интернет много лет, и за эти годы проблем со связью, которые могли бы припомнить сотрудники Думы, было немало. На этом фоне услуги наших конкурентов в плане стабильности и надежности выглядели идеально. Разумеется, до тех пор, пока они не начали предоставлять Думе доступ в Интернет и пока сотрудники Думы не попробовали их услуги в деле. Беда в том, что для нас в этот момент уже было слишком поздно. Деньги потрачены, новое подключение к Интернету организовано.

       Даже если по качеству оно окажется хуже, чем предыдущее (наше), никто не любит признавать свои ошибки.

       В этой ситуации мы серьезно задумались и задали себе несколько вопросов.

       1. Что будет, если мы за счет коммерческой работы привлечем на 50 % больше Клиентов, чем имеем, а половину имеющихся Клиентов потеряем?

       Ответ: наша Компания обанкротится. Мы лидеры рынка, и большинство ключевых Клиентов в нашем сегменте рынка уже обслуживается у нас. Если мы потеряем половину наших Клиентов, мы нигде не сможем найти достаточное число Клиентов такого же уровня, чтобы восполнить потери.

       2. Что будет, если мы вообще не станем привлекать новых Клиентов, зато начнем всячески укреплять и развивать отношения с имеющимися Клиентами, сохраним свою клиентскую базу, а если по рекомендации нашего Клиента к нам обратится новый Клиент, тоже не будем ему отказывать? Ответ: наш бизнес будет процветать вечно.

       Тогда мы разработали программу укрепления и развития отношений с имеющимися Клиентами и назвали ее «VIP-программа».