 |
Глава 6 «Дожим» сделок. «Финальная стадия переговоров»
|
|
|
|
Переговоры с крупными корпоративными заказчиками занимают немало времени – в среднем от двух недель до шести месяцев с момента первого контакта до первого поступления денег. А в более сложных случаях срок прохождения контракта может составлять от шести месяцев до двух-трех лет.
Необходимо провести немало переговоров с различными сотрудниками заказчика, до того как начнет вырисовываться конкретное предложение с Вашей стороны. От первого контакта с потенциальным Клиентом до выхода на конкретное предложение может пройти несколько недель, а то и месяцев. И в этот период Вы регулярно проводите встречи с сотрудниками заказчика – со средней интенсивностью одна встреча в неделю. Вот какие затраты времени и сил требуются от Вас, чтобы только приступить к обсуждению конкретного предложения! И так – для каждого корпоративного заказчика!
Но в тот самый момент, когда Вы наконец делаете конкретное предложение и называете цену, все неожиданно прекращается. Ваше предложение попадает «на рассмотрение». Кто его рассматривает? Как? По каким инстанциям оно движется? Да и рассматривает ли его кто-то вообще? Это тайна, покрытая мраком.
Иногда Вам сообщают, что Компания в настоящее время не заинтересована в Вашем предложении. Или туманно намекают, что есть предложения от Ваших конкурентов, которые тоже нужно рассмотреть и сравнить с Вашим. Или открыто говорят, что Ваши цены не выдерживают никакой критики. Разумеется не показывая при этом альтернативных предложений, которые якобы значительно выгоднее Вашего. Или просто, выслушав Ваши условия, представители заказчика начинают скрываться от Вас. Неожиданно они становятся слишком забеганными и занятыми, чтобы с Вами встречаться. Когда Вы звоните к ним в офис, Вам всегда говорят, что их нет на месте или они на важном совещании. Когда Вы звоните им на сотовый, они не снимают трубку. На Ваши письма по электронной почте они тоже не отвечают. Как будто это не они созванивались и встречались с Вами по несколько раз в месяц на протяжении последних трех месяцев!
|
|
|
Вырисовывается типовой сценарий, по которому развиваются события.
♦ Вы выходите на корпоративного заказчика, начинаете общение с его ключевыми лицами.
♦ Постепенно определяете круг лиц, влияющих на принятие нужного Вам решения.
♦ Общаетесь с этими людьми, выстраиваете с ними личные отношения.
♦ Пытаетесь понять, какое предложение для их Компании Вы можете сделать с учетом разношерстных интересов всех этих людей.
♦ Наконец делаете предложение, сообщаете цену.
♦ После этого общение сходит на нет, контракт «подвисает».
♦ И так – раз за разом.
Понятно, что общаться с корпоративными заказчиками по такой схеме можно вечно. Но толку от такого общения будет мало, как и продаж.
Еще хуже, когда из-за боязни подобного развития событий коммерсант общается с Клиентами сколь угодно долго, так и не делая им никаких предложений. В этом случае процесс продаж и переговоров полностью вырождается в тусовку с Клиентом. Причина – банальная коммерческая трусость. Коммерсант боится получить отказ от Клиента и боится, что Клиент начнет скрываться, после того как коммерсант сделает ему предложение. Поэтому коммерсант просто-напросто не делает Клиенту никаких предложений, по-видимому ожидая, что в один прекрасный день Клиент сам ему скажет: «Ты такой отличный парень, давай-ка я подкину тебе деньжат! ». В сказках такое, может, и случается. Но в жизни вряд ли.
|
|
|
В любом случае схему работы, при которой большинство переговоров «подвисает», как только называется цена, нельзя назвать эффективной. Чтобы понять, как бороться с этим злом, давайте рассмотрим основные причины «подвисания» контрактов на этой стадии.
1. У коммерсанта и у заказчика стратегические цели в переговорах разные. Коммерсант, работающий в «консультативном» стиле продаж, ориентирован на долгосрочное сотрудничество с Клиентом. Его цель в переговорах – понять, что нужно Клиенту, и именно это ему предложить. После чего запустить сотрудничество на взаимовыгодных условиях, подписать договор, получить с Клиента оплату, полностью исполнить обязательства перед Клиентом и продолжать взаимовыгодное сотрудничество. А у Клиента стратегическая цель в переговорах – получить всю необходимую информацию о предложении коммерсанта и возможностях его Компании, включая, разумеется, цену, после чего уйти «на вечное обдумывание». Практический вывод: чем больше информации о себе Вы передаете Клиенту, тем быстрее он сможет сбежать от переговоров с Вами.
2. Неготовность принимать решения у одного из ключевых лиц заказчика. Как известно, у российских руководителей есть две специфические черты – неспособность принимать решения и жмотство. При этом более опасна именно первая из этих двух особенностей. А ситуация переговоров с крупными корпоративными заказчиками усугубляется еще и тем, что влиятельных лиц там несколько. Большинство из них не могут самостоятельно сказать Вам да. Но их нет может капитально испортить Вам переговоры или даже загубить сделку на корню. Представьте себе ситуацию: в рассмотрении Вашего предложения участвуют три влиятельных лица плюс решающее лицо – генеральный директор. Влиятельные лица: начальник отдела продаж, коммерческий директор и директор по маркетингу. Предположим, сначала Вы выходите на начальника отдела продаж. Если он отрицательно относится к Вашему предложению и не дает Вам выйти на коммерческого директора – дело плохо. Даже если Вам удастся как-то извернуться и выйти напрямую на коммерческого директора или директора по маркетингу, начальник отдела продаж будет портить Вам жизнь, как может. А если Вам удастся заручиться поддержкой начальника отдела продаж? Хорошо, но этого мало. Если против Вашего предложения выступит коммерческий директор или директор по маркетингу, ситуация опять получится неприятная. Особенно если речь идет о крупной сумме. С точки зрения генерального директора ситуация будет выглядеть так: сумма большая, а мнения ключевых лиц относительно данного предложения явно расходятся. Вряд ли генеральный директор будет в подобной ситуации серьезно рассматривать Ваше предложение. Тем более маловероятно, что он отдаст распоряжение о его оплате. И даже в том случае, когда все три влиятельных лица поддерживают Ваше предложение, оно может затормозиться из-за нерешительности самого генерального директора.
|
|
|
3. Незаинтересованность ключевых лиц из-за того, что они не поняли Ваше предложение. Вероятность возникновения этой проблемы меньше, если Вы представляете предложение сами при личной встрече с ключевыми лицами заказчика. Будет лучше, если Вы в процессе встречи несколько раз повторите представителям заказчика ключевые моменты Вашего предложения. Можно повторять их раз за разом, практически одними и теми же словами. Опыт показывает, что до большинства Клиентов суть Вашего предложения с первого раза не доходит. Если же Вы направили предложение по факсу или электронной почте вместо того, чтобы представить его лично, – ждите проблем. Каждый сотрудник заказчика, который прочитает Ваше предложение, воспримет его по-своему, причем в искаженном виде. А Вас не будет рядом, чтобы ответить на их вопросы и развеять их заблуждения. И уж совсем тяжелый случай, когда Вы делаете предложение какому-нибудь менеджеру среднего звена, а он потом самостоятельно пересказывает Ваше предложение вышестоящему руководству. При этом Ваше предложение обычно извращается в степени, не поддающейся описанию. Я рекомендую по возможности не допускать подобных ситуаций. Если же другого пути нет, обязательно подготовьте письменное предложение, чтобы «посредник» имел его на руках, когда пойдет с Вашим предложением к высшему руководству. Тогда и он в своем докладе меньше переврет Ваше предложение, и высшее руководство самостоятельно по Вашей бумажке сможет разобраться, что именно Вы имели в виду.
|
|
|
4. Незаинтересованность ключевых лиц из-за того, что им плевать на интересы Компании. Одна из самых распространенных ошибок, которые допускаются в переговорах с корпоративными заказчиками. Вы долго и упорно определяете, что же такого интересного и полезного можете предложить Компании-заказчику. Наконец Ваше блестящее предложение готово! За счет новых технологий повысится качество продукции, производимой Компанией-заказчиком из Ваших комплектующих! Оно будет значительно выше, чем при использовании комплектующих любого из Ваших конкурентов. При этом стоимость продукции может быть даже несколько снижена по сравнению с нынешней! Вам кажется, предложение такое замечательное, что подписание контракта – простая формальность. Только Вы не учли, что рассматривать Ваше предложение будет вовсе не Компания, а вполне конкретные люди – ее сотрудники. У них своя жизнь, свои проблемы. Вчера вечером пил, ночью скандал в семье, с утра похмелье. Хочется купить новый BMW, а денег катастрофически не хватает. Отправил заявку на замену монитора на рабочем компьютере – пришел отказ. Ну никакого нет настроения и желания думать о том, как повысить качество продукции Компании! К тому же предлагают какие-то новые технологии. А вдруг они как-то не так сработают. и что, придется за это отвечать? Может, выкинуть это вредное предложение в мусорную корзину? Это лучше, чем думать, напрягаться и рисковать теплым местечком! А Вы потом удивляетесь, почему на Ваши звонки перестали отвечать. Или что это за предложение таинственных конкурентов, которое «выгоднее Вашего в пять раз»? Вы же точно знаете, что такого предложения просто быть не может! Правильно: достойной альтернативы Вашему предложению в природе не существует. И все равно Ваше предложение – в мусорной корзине. Мораль: если Вы делаете предложение корпоративному заказчику на крупную сумму, само по себе оно контрактом не станет. Нужно, чтобы его продвигал кто-то из ключевых лиц внутри Компании-заказчика. А это ключевое лицо должно быть лично заинтересовано в том, чтобы Ваше предложение было принято его Компанией. На всякий случай уточняю: откат – всего лишь один из очень многих вариантов личной заинтересованности. Ключевой сотрудник заказчика, который заинтересован в Вашем предложении и активно его продвигает, называется «спонсором». Если у Вашего предложения нет хотя бы одного такого «спонсора» внутри Компании-заказчика – шансы на его успех невелики. Идеально, если каждое из ключевых лиц, участвующих в рассмотрении Вашего предложения, заинтересовано в его успехе.
|
|
|
5. Рассмотрение предложений от нескольких конкурирующих организаций. Есть заказчики, которые при принятии решения о любой сколько-нибудь существенной закупке сначала анализируют рынок: собирают кучу конкурирующих предложений, а уж потом думают и решают. В этой ситуации важнее всего правильно выбрать время для подачи Вашего предложения. Выигрывает не обязательно та Компания, которая предложила самые выгодные условия. Выигрывает тот, кто пришел с достаточно приемлемым предложением в нужный момент. В тот момент, когда основная масса предложений уже собрана, проанализирована и пора принимать решение. Кто в этот момент сможет полюбовно договориться с Клиентом и перетянуть контракт на себя, тот и прав. Мораль: нужно очень тщательно планировать момент, когда Вы приходите к Клиенту со своим предложением. Маловероятно, что выиграет первый приславший предложение Клиенту. Пока не поступили предложения от других Компаний, никакого решения по его предложению приниматься не будет. А когда основная масса предложений уже поступит к Клиенту, выиграет кто-то другой. Тот, кто придет к Клиенту лично, имея на руках приемлемое предложение, договорится с Клиентом о взаимовыгодных условиях, ударит по рукам – и получит контракт. Таким образом, когда Клиент собирает предложения от Вас и от Ваших конкурентов, нужно выяснить, сколько времени ему на это потребуется. Допустим, на сбор предложений Клиенту потребуется пять рабочих дней и еще день – на анализ. Значит, будет уместно приехать к Клиенту с предложением на седьмой-восьмой рабочий день и приложить все усилия к тому, чтобы «дожать» Клиента на месте. Приехать на третий день было бы слишком рано. В этот момент Клиент еще не готов принимать решение. Ваше предложение просто ляжет в стопку других таких же предложений. Если в нем будет указано все необходимое для принятия Клиентом решения, Ваша переговорная позиция будет полностью проиграна. Если Вы уже находитесь у Клиента и понимаете, что сегодня он еще не собрал достаточно предложений и не будет принимать решение, лучше переназначьте встречу на другой день, когда предложения будут собраны. И уходите, ни в коем случае не оставляя Клиенту полностью конкретизированного предложения. Тогда у Вас еще будет шанс отыграть ситуацию в свою пользу. Точно так же не стоит приходить с предложением слишком поздно. Если Вы придете к Клиенту на следующий день после того, как он подписал договор с Вашим конкурентом и заплатил ему деньги, мало что можно исправить. Иногда можно что-то сделать, если договор с Вашим конкурентом подписан, но оплата еще не произведена. Точно так же и Вам следует тщательно опекать Клиента, когда он уже подписал с Вами договор, но еще не произвел оплату. Контракт могут увести у Вас из-под носа в последний момент. Понятно, что выбор правильного момента для представления предложения Клиенту всегда сопряжен с риском. Но те, кто представляет свои предложения слишком рано, слишком поздно или направляет их Клиенту по факсу/электронной почте (вместо презентации при личном визите), практически не рискуют. Проигрыш им гарантирован почти наверняка.
6. Выжимание заказчиком из поставщиков наиболее выгодных условий. Здесь важно помнить правило: «Не каждый Клиент – наш Клиент». Нет смысла вести длительные многоэтапные переговоры с крупной корпорацией, чтобы в результате работать себе в убыток. Вы видите, что прибыль по данному контракту Вам уже не светит, а Клиент продолжает «отжимать» условия в свою пользу? В этой ситуации Вы можете просто «сбросить карты» и выйти из переговоров. В некоторых случаях может быть полезно занять позицию «качественного предложения». Вы говорите Клиенту: «Мы постараемся сделать Вам предложение лучшего качества. При этом в убыток мы работать не будем. И более того, мы будем работать только на условиях взаимовыгодного сотрудничества, а значит, с прибылью. Если Вам нужна самая низкая цена, Вы можете получить ее у других поставщиков. А вот по тем позициям, где при приемлемой цене Вам нужно высокое качество, мы с удовольствием будем с Вами работать». Дальнейшая ценовая война между поставщиками может привести к тому, что по качеству их предложения упадут ниже плинтуса. И тогда та часть объема поставок, по которой качество имеет существенное значение для Клиента, вполне может достаться Вам.
7. Клановые войны. Вы продвигаете свое предложение через начальника отдела продаж, который входит в клан коммерческого директора, враждующий с кланами главного инженера и финансового директора. Поэтому технолог, входящий в клан главного инженера, всячески критикует и блокирует Ваше предложение, а финансовый директор доказывает, что финансирование подобного предложения абсолютно невозможно до конца следующего года. Разумеется, если бы предложение продвигалось через главного инженера, его критиковали бы начальник отдела продаж и финансовый директор. Разобраться в этих корпоративных джунглях можно, только заведя в Компании-заказчике хорошего агента влияния.
8. Неудачный момент. Ваше предложение продвигалось вполне удачно, и оставалось всего ничего до подписания договора и оплаты. Как вдруг наезд налоговой/смена директора/авария грузовика/неурожай/пожар на складе/снижение цен на нефть/повышение цен на нефть привело к тому, что Ваше предложение «зависло». У заказчика на уме только то, как выбраться из очередного форс-мажора. С Вами никто и разговаривать не хочет. Не до Вас сейчас! Кстати, именно из-за этого один из самых рискованных этапов любых переговоров – период с момента удара по рукам до оплаты. В это время лучше всего, если не произойдет ничего сверх уже достигнутых договоренностей. Любые события могут сработать как форс-мажор, разрушающий сделку. Поэтому важно сокращать время между договоренностью с Клиентом и получением оплаты от него. Настолько, насколько это вообще возможно.
9. Рефлекторное оттягивание принятия решения. Эта особенно обидная ситуация может возникнуть, когда все ключевые лица в целом согласны с Вашим предложением. Вы с ними встречались, мило общались. Вам было сказано, что Ваше предложение понятно, интересно, теперь над ним будут думать и, скорее всего, результат будет положительным. Вы прощаетесь с представителями заказчика, надеясь на скорое начало сотрудничества. Что дальше? Ничего! Сначала заказчик выдерживает паузу, потому что тяжело так сразу принять серьезное решение. Потом ожидание затягивается, потому что тяжело так вот сразу расстаться с крупной суммой. А потом возникает какой-нибудь форс-мажор. Или появляется другое, более интересное предложение, на которое заказчик может потратить деньги. Или к заказчику приходит Ваш конкурент и перетягивает уже готовый контракт на себя. В общем, был контракт – и нет контракта. Мораль: даже когда с Вашим предложением все хорошо и с Клиентом у Вас полное согласие, это не означает, что Вы получили контракт. Сначала нужно, чтобы Клиент принял решение о начале сотрудничества с Вами. Потом – чтобы он подписал договор и произвел оплату. Если Вы сами это не обеспечите – ничего не будет. Контракт сам собой не подпишется. Деньги сами собой к Вам не поступят. А значит, результат будет такой же нулевой, как если бы Вы никогда не вели переговоры с этим Клиентом. Чтобы повысить эффективность ведения переговоров с корпоративными заказчиками на заключительных стадиях, я разработал специальную технологию. Она называется «Финальная стадия переговоров». Эта технология – результат моего девятнадцатилетнего опыта переговоров и продаж. Причем разработал я ее, когда за моими плечами уже было шестнадцать с половиной лет переговорных рубок. С тех пор я по нескольку раз в неделю применяю ее, отлаживаю и шлифую. Рассмотрим эту технологию по этапам.
1. Правильный вход в «финальную стадию»:
♦ кворум влиятельных и решающих лиц со стороны заказчика;
♦ предварительное согласие всех ключевых лиц на Ваше предложение без цен;
♦ достаточный запас времени для достижения окончательной договоренности, в том числе по финансам.
2. «У нашей Компании простой стандарт: все вопросы, кроме денег, решаются до денег. После этого мы переходим к решению финансового вопроса. И тут уж либо да, ударили по рукам на взаимовыгодных условиях и незамедлительно запустили сотрудничество, либо нет – это тоже нормально. Но да или нет – решается на месте». (Пауза. )
3. «Иван Иванович, первый проверочный вопрос: наше предложение – это именно то, что нужно Вашей Компании? »
4. «Иван Иванович, второй проверочный вопрос: есть ли у Вас какие-либо сомнения, колебания по поводу нашего предложения? Почему оно может Вам не подойти? »
5. «Иван Иванович, готовы ли Вы здесь и сейчас перейти к финальной стадии переговоров, чтобы обсудить финансовые условия и, приложив все усилия для достижения соглашения на взаимовыгодных условиях, ударить по рукам и незамедлительно запустить наше сотрудничество? »
6. < Кофе-пауза>.
7. «Итак, Иван Иванович, мы с Вами входим в финальную стадию переговоров, чтобы здесь и сейчас принять решение о начале сотрудничества на взаимовыгодных условиях, а при
достижении договоренности ударить по рукам и незамедлительно приступить к сотрудничеству». 8. Вхождение в «финальную стадию переговоров о цене» и «дожим».
А теперь рассмотрим в подробностях, как работает эта технология.
1. Правильный вход в «финальную стадию».
Все покупки можно условно разделить на два вида.
♦ В одних случаях покупка – дело решенное. Известно, что покупать, сколько, какого качества. Порой даже цена заранее известна. Вопрос только в том, у кого Вы это будете брать. Например, Вам нужно закупить 300 мешков цемента. У Вас есть семь поставщиков, каждый из которых может отгрузить Вам этот объем. Такую продажу успешнее сделает тот поставщик, который лучше выстроил отношения с Клиентом. «Дожимать» Клиента особо не нужно. Главное – с ним дружить. У кого лучше отношения с Клиентом, тому он и отдает заказы.
♦ В других случаях Клиент должен принять волевое решение, чтобы сделать покупку. Без волевого решения не обойтись, если разговор идет о закупке новой производственной линии или о начале использования в производственном процессе нового вида сырья. Для средней Компании волевое усилие необходимо, чтобы единовременно потратить 300 тыс. на рекламу. А для маленькой Компании нужно колоссальное напряжение силы воли, чтобы принять на работу в отдел продаж еще одного сотрудника.
Технология «финальной стадии переговоров» жизненно важна и незаменима именно во втором варианте.
В этом случае Вам нужно прийти к соглашению с Клиентом не один раз, а дважды.
♦ Сначала Вы должны убедить Клиента, чтобы он принял решение по Вашему предложению здесь и сейчас.
♦ И только после этого Вы можете прийти – или не прийти – к соглашению с Клиентом по самому предложению.
Если этого не сделать, Ваши переговоры с Клиентом не приведут ни к какому результату. Ведь две основные специфические особенности российских руководителей – это неспособность принимать решения и жмотство. Поэтому средний российский директор оттягивает принятие решений столько, сколько это вообще возможно. А в данном случае мы предлагаем ему то, что он пока еще не использует. Его никто и ничто не заставляет принимать Ваше предложение. Можно принять, можно оставить все как есть. Можно принять какое-то другое предложение. А раз нет необходимости принимать Ваше предложение, над ним можно думать вечно.
Именно поэтому в подобных переговорах главное – убедить Клиента, что пора что-то решать. Пока Клиент сам не осознал, что решать что-то придется, все разговоры с ним – в пользу бедных. Это может быть бесконечная тусовка, не приводящая ни к какому результату. Поэтому, если Вы понимаете, что сегодня Клиент принимать решение не будет, пора эту встречу завершать! Выясните у Клиента, чего ему не хватает? Что могло бы убедить его в необходимости принятия решения? И назначайте следующую встречу. Пока Клиент не готов ничего решать, обсуждать цену и пытаться «дожать» сделку бессмысленно.
Хорошо, если Вы это поняли до того, как озвучили цену. Пока интерес у Клиента есть, а цена еще не объявлена, остается повод для дальнейших встреч. Напротив, назвать цену, когда Клиент не готов что-либо решать, – губительная ошибка. Получив всю необходимую информацию, включая цену, Клиент легко уходит на «вечное обдумывание». Он не заинтересован в дальнейших встречах с Вами и даже может начать «прятаться» от Вас. Вы ему больше не нужны. Клиент остается наедине с Вашим предложением и своими сомнениями. Или текучка просто выбивает Ваше предложение у него из головы. Каковы шансы, что он наконец примет Ваше предложение? Никаких!
Но это еще не все. Разве в крупных организациях решения по серьезным вопросам принимает один человек? В большинстве случаев нет. Даже если принимающее решение лицо одно, этот человек с кем-то советуется. Еще кто-то на него воздействует и влияет.
Теперь представьте, что ему нужно принять решение по серьезному, но спорному вопросу. А ведь любое предложение, связанное с развитием бизнеса, спорное. Любое предложение, основанное на новых технологиях, спорное. Любой вариант инвестиций неоднозначен. Даже предложение о переходе на новые комплектующие или новое сырье для производства – и то под большим вопросом. Ведь можно оставить все по-старому и вернуться к этим новшествам и инвестициям в развитие через год. или через два года. Или никогда.
Когда на кону большие деньги, а тебя терзают сомнения, всегда хочется с кем-то посоветоваться. И решающее лицо советуется со своими влиятельными лицами. Теперь представьте, что будет, если Вы до этого с ними не общались. Возможно, они такие же нерешительные жмоты, как их босс. И совершенно точно у них есть масса сомнений, колебаний и возражений, направленных против Вашего предложения. Многие сомнения и возражения вызваны тем, что они просто-напросто не понимают Вашего предложения. Более того, Вы с ними не встречались до того, как сделали предложение, не выяснили их точку зрения на данный вопрос, и ваше предложение не приспособлено и не подстроено под интересы этих ключевых лиц. А значит, сценарий того, как будут развиваться события, очевиден.
♦ Вы делаете предложение решающему лицу.
♦ Оно берет тайм-аут на обдумывание Вашего предложения.
♦ Решающее лицо советуется с ключевыми лицами по поводу
Вашего предложения.
♦ Влиятельные лица озвучивают сомнения и возражения и всячески отговаривают решающее лицо от Вашего предложения.
♦ В этой ситуации нужно быть гением решимости, чтобы пойти против мнения своих советников и принять Ваше предложение, отмахнувшись от их рекомендаций.
♦ Большинство решающих лиц вовсе не такие гении решимости, как Александр Македонский или Наполеон. Зато среди них хватает предусмотрительных, во всем сомневающихся, постоянно напуганных, нерешительных тюфяков.
♦ Поэтому Ваше предложение закономерно отправляется в мусорную корзину.
Если Вы хотите, чтобы Ваше предложение имело серьезные шансы на успех, необходимо все тщательно подготовить. Понятно, что со всеми ключевыми лицами необходимо пообщаться до, а не после того, как Вы сделали предложение. А еще раньше необходимо определить круг ключевых лиц. Кто будет участвовать в принятии решения по интересующему Вас вопросу? К кому на рассмотрение изначально попадают такие предложения, как Ваше? Кто решающее лицо по Вашему вопросу (то есть человек, который будет подписывать договоры и выделять деньги)? Чье мнение могут спросить при обсуждении Вашего предложения и с чьим экспертным заключением будут считаться?
До того как делать предложение, Вам необходимо выстроить отношения со всеми нужными Вам влиятельными лицами и с решающим лицом. Вместе эти сотрудники Компании-заказчика образуют кворум лиц по интересующему Вас вопросу. Если все эти люди одобрят Ваше предложение, оно, скорее всего, будет принято.
Но даже в том случае, когда Ваше предложение подготовлено с учетом пожеланий всех лиц, входящих в кворум, это еще не гарантирует его успеха. Когда ключевые лица собираются вместе и обсуждают Ваше предложение, мало ли до чего они додумаются? В любой момент могут возникнуть всяческие сомнения и колебания. Это могут быть как существенные вопросы, так и полная ерунда. Но Вас не будет рядом, чтобы достойно ответить на эти вопросы. Так взаимовыгодное предложение может «зависнуть» навсегда из-за любой мелочи.
Поэтому лучше всего, если окончательное обсуждение предложения проходит в Вашем присутствии. Для этого следует собрать в одном месте и в одно время кворум лиц, необходимый и достаточный для принятия решения по Вашему вопросу. Если Вы правильно подготовили предложение, оно должно учитывать интересы и пожелания всех ключевых лиц, которые Вы согласовали с ними заранее. И все равно нужно еще раз изложить Ваше предложение в присутствии всего кворума ключевых лиц. Сначала без цен. Уже на этом этапе может возникнуть немало сомнений и возражений со стороны представителей заказчика. Разумеется, Вы должны их обработать, при необходимости скорректировать предложение и убедить всех ключевых лиц, что Вы предлагаете им именно то, что нужно.
В этот момент у Вас уже есть серьезные причины для того, чтобы быть довольным собой. Как здорово, что сомнения и колебания озвучиваются в Вашем присутствии! Если бы все это безобразие всплыло без Вас, Ваше предложение уже было бы похоронено.
Пока все ключевые лица со стороны заказчика не подтвердили, что сомнений и возражений у них не осталось, дальше не идете. Более того, Вам нужно явное подтверждение от каждого из присутствующих представителей заказчика, что Ваше предложение – именно то, что нужно их Компании. Здесь действует известное правило:
«Пока Клиент не уверен в Вашем предложении, любая названная ему цена чрезмерна ровно на всю свою величину. А все бесплатное настораживает вдвойне».
Таким образом, Вы должны получить предварительное согласие с Вашим предложением всего кворума ключевых лиц со стороны заказчика. И только потом двигаться дальше, к объявлению цены. Кто-то из представителей заказчика может спросить: «Как я могу согласиться с Вашим предложением, когда я даже не знаю цены? ». Ответьте так: «Предположим, по цене мы договорились. Тогда наше предложение – то, что Вам нужно? ».
Кстати, даже состав кворума ключевых лиц, принимающих решение по Вашему вопросу, может быть разным. Обеспечив выгодный Вам состав участников переговоров, Вы можете существенно повысить свои шансы на успех. Понятно, что без решающего лица кворума быть не может. Также может быть необходимым присутствие некоторых влиятельных лиц или экспертов, без учета мнения которых решающее лицо принципиально не будет принимать решение – ни при каких обстоятельствах. Их участие в решающих переговорах обязательно и уж точно выгодно для Вас. Лучше Вы лично ответите на их сомнения и возражения, чем если бы они были изложены в Ваше отсутствие – и загробили сделку.
Помимо этих влиятельных лиц, необходимых для кворума, в Компании-заказчике могут быть и другие ключевые сотрудники, мнение которых важно для решения Вашего вопроса. Кто– то из влиятельных сотрудников заказчика может поддержать Ваше предложение, хотя он и не входит в основной кворум. В таком случае Вам выгодно, чтобы этот человек принял участие в финальных переговорах. Проведение решающей встречи согласуется обеими сторонами, поэтому Ваше мнение относительно состава участников настолько же весомо, насколько и мнение самого заказчика. Вот и скажите, что для Вас важно участие во встрече такого-то сотрудника со стороны заказчика, поскольку его мнение будет учитываться при принятии решения. Или просто вежливо спросите, нельзя ли пригласить на встречу такого-то: по Вашей информации, он настаивал на участии в переговорах, и Вы опасаетесь, что, даже если этого человека на переговорах не будет, все будет согласовываться с ним и принятие решения затянется надолго. Вы можете изобразить дело так, будто данный сотрудник Компании-заказчика относится к Вашему предложению весьма неоднозначно, чуть ли не является его противником. Тем сильнее будет эффект, когда в процессе переговоров этот сотрудник решительно поддержит Ваше предложение.
В Компании-заказчике могут быть влиятельные лица, которые любят доказывать свою значимость по каждому поводу. Даже если они не имеют прямого отношения к Вашему вопросу, они захотят принять участие в решающих переговорах, чтобы продемонстрировать свою власть. Понятно, как они будут вести себя на встрече. Они будут придираться ко всему, куражиться над Вами. Все это резко снижает шансы Вашего предложения на успех. Поэтому для Вас выгодно, чтобы эти люди не участвовали в решающих переговорах. Обеспечить это не так уж сложно. Ведь именно Вы назначаете встречу. Нужно постараться назначить ее кулуарно, без лишней огласки, чтобы ключевые лица Компании-заказчика, которые Вам на встрече не нужны, узнали о переговорах уже после того, как они прошли. Другой хороший вариант: назначить переговоры на тот день, когда неугодное Вам ключевое лицо физически не сможет в них участвовать, потому что будет в командировке или в отпуске.
ПРИМЕР
Как-то мы вели переговоры с производственной Компанией средних размеров. Генеральный директор этой Компании с самого начала был заинтересован в сотрудничестве с нами. Проблема заключалась в его заместителях. Их у него было семеро. И все такие «предусмотрительные» – клейма негде ставить. Самым вредоносным из семи замов был главный инженер. Наше предложение, как и любые другие идеи относительно развития бизнеса, он воспринимал в штыки. Слава богу, мы это поняли в процессе предварительных переговоров. Поэтому не совсем случайно решающие переговоры были назначены, как только главный инженер уехал в отпуск. Встреча продолжалась семь часов. Оставшиеся шесть замов тоннами вываливали на нас свои сомнения и колебания. И все же переговоры завершились успешно: мы пришли к взаимовыгодному соглашению. А главный инженер узнал об этом только через три недели, когда вернулся из отпуска.
Резюме
♦ При назначении встречи для проведения решающих переговоров Вы сами должны обеспечить кворум ключевых лиц со стороны заказчика.
♦ В кворум обязательно должно войти решающее лицо – тот, кто будет выделять деньги.
♦ Помимо решающего лица на встрече должны присутствовать те влиятельные лица, без которых босс точно не примет решения. Возможно, кто-то из них настроен резко против Вашего предложения. Подумайте, не назначить ли переговоры на тот день, когда этот человек будет в отъезде.
♦ Вам выгодно пригласить на решающие переговоры ключевых лиц Компании-заказчика, поддерживающих Ваше предложение, даже если решение может быть принято и без них.
♦ Наоборот, Вам желательно избежать участия в переговорах влиятельных лиц заказчика, не входящих в обязательный кворум и не поддерживающих явно Ваше предложение. Если эти люди хотят участвовать в переговорах ради демонстрации своей власти, для Вас это риск. Следует ожидать, что они будут придираться к Вашему предложению и всячески его критиковать. Поэтому старайтесь назначать решающие переговоры, не допуская излишней огласки, чтобы люди, которые Вам на переговорах не нужны, узнали о них уже по факту, когда переговоры прошли и решение принято. Или не узнали о них вообще никогда, что тоже неплохо!
Следующий важный фактор, на который Вы должны обратить внимание, – время. Вам нужно определенное время, чтобы прийти к соглашению с Клиентом. И если Вам не хватит времени, чтобы ударить по рукам с Клиентом, переговоры будут проиграны. Попытка «дожима» сделки в условиях нехватки времени обречена изначально. Клиент уже узнает цену, но еще не успеет принять какое-либо решение – под благовидным предлогом «времени не хватило»! Более того, Вы даже не успеете проработать все его сомнения и колебания. С этими сомнениями, колебаниями и со знанием цены Клиент уйдет на обдумывание. Понятно, что раздумья затянутся навечно.
Сколько времени Вам необходимо, чтобы провести финальный «дожим»? Вы должны это знать по опыту. На переговорах обязательно засекайте время, когда переходите к «дожиму», а потом отмечайте, сколько времени (в минутах) занял «дожим» сделки и насколько успешным он был.
По моему опыту, продолжительность «дожима» зависит от трех факторов. Во-первых, от того, какие товары и услуги предлагаются – насколько сложные и насколько дорогие. Во– вторых, от решительности ключевых лиц заказчика. «Целеустремленные» и «властные» Клиенты принимают решение значительно быстрее, чем «предусмотрительные». В-третьих, от количества ключевых лиц со стороны заказчика, участвующих в перего
|
|
|
