Стратегии психолого-акмеологического консультирования

Глубоко сосредоточившись на имеющихся проблемах, клиент-служащий, клиент-руководитель, как правило, почти не задумывается, что бы он делал, как бы он работал, если непреодолимая проблема исчезнет. Если не использовать эту особенность клиентской позиции, то для консультанта и клиента реальной становится перспектива увязнуть в "проблемном месиве". Чем больше консультант на начальном этапе процесса стремится вникать во все новые подробности проблемной ситуации клиента, тем больше он невольно способствует дальнейшему погружению клиента в мир его привычных тупиков, представляющихся от этого еще более безнадежными. Подобные процессы сопровождаются тем, что клиент, нередко даже со своеобразным торжеством все более убедительно доказывает консультанту неразрешимость стоящих перед ним затруднений. Консультанту в этой ситуации помогает простое соображение, что если клиент пригласил консультанта, значит у него есть надежда на улучшение ситуации. Трудно предположить, что руководитель, служащий, ответственный работник оплачивает услуги консультанта только лишь для того, чтобы доказать ему неразрешимость своих трудностей. Поэтому, предпочтительным программным направлением развития консультативного процесса будет отнюдь не разработка "месива проблем" клиента, а совместное с клиентом построение образа желаемого будущего состояния, как его (клиента), так и его организации.

Для продуктивного движения по обозначенному направлению консультативного процесса необходима система средств и методов, приемов и психотехнических способов работы с клиентом. Центральным критерием пригодности конкретного средства, метода, психотехники при построении образа желаемого будущего клиента и его организации полезно избрать потенциал конкретизации содержания, обсуждаемого с клиентом (группой клиентов), заложенный в той или иной технике, процедуре консультирования. Если не руководствоваться этим критерием, то практически любые психотехнические процедуры теряют всякий смысл. В предельном случае вопрос консультанта о том, что тревожит, беспокоит клиента, мешает ему в служебной, управленческой деятельности, меняется на вопрос о том, как бы клиенту хотелось работать, как он себе это представляет, что будет происходить с ним, с его деятельностью в организации, а также с его организацией, когда все сегодняшние проблемы будут решены. Психологически сильным и несколько неожиданным на первый взгляд был ответ на этот вопрос председателя одного из крупнейших коммерческих банков России: "Тогда мой банк развалится". Но, так остро и парадоксально анализируют свой "образ желаемого будущего" отнюдь не все наши клиенты.

Конкретизируя образ желаемого будущего состояния клиента, наполняя его точными подробностями, функциональными деталями, бытовыми мелочами, консультант вовлекает клиента не просто в беспочвенное фантазирование. Двигаясь по этой стратегической линии, консультант совместно с клиентом проясняет, что же нужно клиенту на самом деле.

Непроясненный и недостаточно конкретизированный образ желаемого будущего, как правило, несет в себе скрытые противоречия. Это может превращать его из стимула в тормоз деятельности руководителя и его нормозадающей группы высших служащих, ответственных работников организации. Эти противоречия могут быть у самого руководителя, внутри нормозадающей группы, и между руководителем и его ближайшим окружением.

На уровне руководителя, как и на уровне нормозадающей группы нередки одновременно присутствующие и разнонаправленные стремления к реорганизациям, нововведениям с одной стороны, и к сохранению стабильности — с другой. Появление в процессе консультирования понимания, что во имя нововведений придется пожертвовать стабильностью, является важным шагом к превращению образа желаемого будущего в действенный стимул развития. То же касается противоречия между необходимостью выполнять важную и неотложную работу одновременно. Как только руководитель, ответственный работник, служащий начинает осознавать, что он неоправданно часто подменяет действительно важные дела текучкой неотложной работы, тем самым, растрачивая свои усилия непродуктивно, так следом обнаруживается новое противоречие, касающееся делегирования функций распределения работы и прояснения истинных причин того, почему руководитель, служащий распределяет и координирует работу между своими подчиненными так, а не иначе. На этом шаге цепочка противоречий приводит руководителя к необходимости сопоставить сложившиеся, привычные и реальные оценки продуктивности и качества служебной деятельности своих подчиненных.

Здесь проясняются проблемы поощрения и наказания, эффективность сложившихся методов стимулирования и контроля, которые в конечном итоге замыкаются на реальнодействующие способы анализа, прогнозирования деятельности и принятия управленческих, служебных решений.

На уровне нормозадающей группы как правило вскрываются противоречия в представлениях, например, о том, как должны взаимодействовать подразделения внутри организации, — автономно или более зависимо друг от друга.

Консультативная практика показывает, что полезной для клиента будет активная, в режиме ограниченного времени работа по выделению приоритетов во всех выявленных противоречиях его образа желаемого будущего. Это в большей мере способствует инициированию "работы выбора" клиента, чем психоаналитическое по духу интерпретирование причин сложившихся способов "сосуществования" с данными противоречиями. Первый путь важен клиенту, второй более интересен психологу-консультанту. И хотя второй путь по большому счету основательнее работает на длительную перспективу, здесь нельзя не учитывать особенности клиента, не склонного, образно говоря, бесконечно "копаться в двигателе, а стремящегося как можно быстрее завести мотор".

Завершающей частью работы консультанта с образом желаемого будущего клиента становится создание предпосылок к самостоятельной систематизации отдельных слагаемых образа желаемого будущего, структурированию и определению очередности частных целей и промежуточных этапов, ведущих к нему.

Следующим стратегическим направлением развития консультативного процесса, если следовать заданной логике его проведения, должна стать конкретизация, инвентаризация и систематизация тех факторов воздействия на "проблемное месиво", которые зависят от деятельностной активности самого клиента. Назовем их ключевыми факторами успеха. На этапе работы с ключевыми факторами успеха важно создать предпосылки для самостоятельного определения клиентом-руководителем, зависящих от него аспектов и усилий для реализации целей в работе с образом желаемого будущего. В большинстве случаев руководителям, служащим свойственно недооценивать, пренебрегать или даже не видеть ключевые факторы успеха. Те способы, которые могут повлиять на ситуацию, на "проблемное месиво", заранее интерпретируются как обреченные на провал. Здесь клиент-руководитель невольно, неосознанно сопротивляется консультанту, тяготея к привычному увязанию в проблемном месиве: "У меня все плохо, от меня ничего не зависит, дел полно, времени нет, я и так все знаю и, несмотря ни на что, работаю, бьюсь как рыба об лед". Примерно так защищает клиент-управленец привычную систему своих психологических представлений, точнее, свою сложившуюся психологическую культуру, оберегая ее от изменений. Эта культура притягательна тем, что беспроигрышно делает ее носителя героем в собственных глазах и в глазах окружающих. Причем герой этот тем более "героичен", чем с большими трудностями он сталкивается. Трудности здесь носят характер, якобы абсолютно не зависящий от "героя" (экономическая ситуация в стране, хаос в законах, самоуправство территорий, развал промышленности, мизерные оклады персонала и проч.).

Вскрытие механизмов и сущности данной системы субъективных психологических представлений клиента о себе, нередко оказывается полезным началом в работе с клиентом над ключевыми факторами его успеха. Кроме трансакционных приемов в работе с сопротивлением клиента на данном этапе могут помочь психотехничекие приемы, основанные на парадоксальной интенции, работе с привычными психологическими представлениями, расширении субъективного представления о личных возможностях и долженствованиях, диалогической интерпретации, группового модерационного анализа. Направление работы с ключевыми факторами успеха тесно связано с проработкой образа желаемого будущего, являющейся безусловно основным стратегическим направлением всего консультативного процесса.

Третье направление, по которому развивается процесс консультирования, возникает как следствие первых двух. Оно приводит к переструктурированию "проблемного месива", т.е. всего поля проблем и трудностей клиента, клиентской организации таким образом, что в проблемном поле остается лишь действительно неподвластное деятельностной активности клиента.

Сущность введения нами тех стратегических направлений, по которым должен развиваться алгоритм продуктивного акмеологического консультирования, заключается еще и в особой последовательности усилий консультанта.

По окончании консультирования клиент и/или его нормозадающая группа приходят в сбалансированное состояние. Здесь восприятие образа желаемого будущего настолько же конкретно и непротиворечиво, насколько детальны представления служащего о ключевых факторах его успеха. Область так называемых "объективных трудностей", крайне мало зависящих от деятельностной активности клиента, перестает доминировать, перевешивать в сознании клиента и сокращается до реальных размеров. Конечно же, нереально полностью перевести "проблемное месиво" в область ключевых факторов успеха. Распространенные же в работах по консультативной психологии соображения о том, что основным направлением консультирования является стремление психолога помочь клиенту понять, что решение всех проблем зависит полностью от него самого, на поверку оказываются некоторой натяжкой.

Отказ от первоочередного изучения проблем клиента в начале консультирования, сосредоточенность на конкретизации и снятии противоречий в образе желаемого будущего, а затем на разработке, инвентаризации и систематизации ключевых факторов успеха не означает, что проблемы, "проблемное месиво" клиента остаются невостребованными в течение почти всего процесса консультирования. Они начинают активно прорабатываться с самых первых моментов консультирования, но не прямо, а косвенно, как необходимый и неизбежный исходный материал при построении образа желаемого будущего, а также при выявлении систематизации ключевых факторов успеха.