Управляем календарем

 

Эффективно использовать рабочую часть 168 часов — что это значит? Когда я взялась писать эту книгу, то стала просить всех знакомых привести мне примеры людей, которые многое успевали за отведенное им время: делали карьеру с большой буквы «К», жили полноценной личной жизнью и так далее. Коллега из Калифорнии порекомендовал мне обратить внимание на Джона Эннера, отца и участника гонок на мотоциклах, который в 1996 году основал организацию под названием «Ассоциация независимой прессы» с бюджетом в несколько тысяч долларов. К тому времени, как он ушел из организации в 2002 году, она имела многомиллионный бюджет и предоставляла бизнес-услуги сотням независимых журналов, включая Mother Jones, The Nation и Utne Reader.

Я была заинтригована и выяснила, что с тех пор Эннер возглавил фонд под названием East Meets West Foundation (EMW), которая в основном работает во Вьетнаме (Эннер переехал в Ханой в 2007 году, но сейчас вернулся в Соединенные Штаты и работает в штаб-квартире в Окленде, штат Калифорния). Когда в 2003 году он принял в свои руки эту некоммерческую организацию, то решил сосредоточиться на трех ключевых областях, где, по его мнению, фонд мог добиться максимального эффекта. Этими областями стали доступ к чистой воде, медицинское обслуживание и образование.

Изучив ситуацию во второй категории, Эннер с коллегами нашел возможность существенно повлиять на вьетнамскую систему здравоохранения. Любая рожавшая женщина может подтвердить, что появление в этом мире дается детям (и их матерям) нелегко, однако тех, кто рождается раньше срока в развивающихся странах, подстерегают особенно серьезные проблемы. В то время как американские отделения реанимации новорожденных могут спасти подавляющее большинство недоношенных детей, полностью восстановив функции их легких, во вьетнамских больницах до недавнего времени около 30% недоношенных умирали в первые 24 часа жизни из-за дыхательной недостаточности.

Тогда в фонде решили обеспечить Национальную детскую больницу в Ханое аппаратами для искусственной вентиляции легких. Через год уровень смертности самых слабых новорожденных за первые сутки жизни упал с 30 до примерно 10 процентов. Фонд решил расширить свою программу, которая получила название «Дыхание жизни», и к 2009 году в 95% провинций страны было поставлено 700 таких аппаратов и единиц дополнительного оборудования — с их помощью ежегодно лечат 15 000 младенцев в год. Кроме того, в рамках программы 2000 докторов и медсестер научились пользоваться этим оборудованием.

Каковы же результаты? Младенческая смертность во Вьетнаме начала стремительно падать. В 2003 году в стране было 30, 83 смертей на 1000 родов. К 2008 году эта цифра упала до 23, 61 на 1000. Программа «Дыхание жизни» является не единственной, но определенно важной причиной этого успеха.

Это можно назвать чудом, однако организация примечательна не только в этом отношении: все ее 125 сотрудников приходят домой в нормальное время, и собрания у них обычно длятся не больше часа.

«Самое полезное, что я сделал в какой-либо любой организации — научил сотрудников эффективно проводить встречи», — говорит Эннер. У него есть простая формула, чтобы извлечь максимум из рабочего времени: на собрании не присутствуют люди, которым необязательно там быть. У каждой встречи есть повестка, и в ней назначен четко определенный короткий срок для работы над каждым пунктом. Ограниченное время способствует дисциплине — вещи, которые не должны происходить в условленное время, просто не происходят. В начале собрания ведущий излагает поставленные цели. В конце участники снова пробегаются по повестке и повторяют свои задачи, чтобы точно знать, что надо сделать. На следующем собрании им необходимо подтвердить, что задачи были выполнены. В конце концов, нет никакого смысла четыре раза подряд проводить одинаковое собрание просто потому, что настала пятница, и узнавать, что все по-прежнему работают над своими проектами. По словам Эннера, одно лишь повышение эффективности собраний сэкономило ему десять часов в неделю.

Здесь мы наблюдаем не только простую формулу — за ней стоит простая причина. Время, которое тратится на встречах, которые либо не нужны, либо не требуют присутствия конкретного человека, — это время, которое не тратится на обеспечение больниц аппаратами для искусственной вентиляции легких, способными спасти больных детей (или на любой другой проект фонда). Десять часов в неделю, которые Эннер сэкономил на этих встречах, дали ему с коллегами возможность жить личной жизнью и подзаряжаться энергией, чтобы затем работать с проблемами крайней бедности. Например, Эннер теперь уходит из офиса в полшестого. Выполнять важную работу в соответствии с задачами EMW и заботиться о собственной жизни — это ключевые компетенции сотрудников фонда. А слушать, как два сотрудника обсуждают ту же тему, о которой они говорили на прошлой неделе, к ключевым компетенциям не относится.

Каким бы простым ни казался этот принцип, на деле ему следуют далеко не все. Один из партнеров EMW по совместному проекту недавно пригласил Эннера на собрание. «Я пришел, а там сидят 16 человек, и десять из них совершенно не должны там находиться», — рассказывает он. Собрание шло более трех часов, постоянно повторялись одни и те же темы, а люди изливали свои чувства по вопросам, которые не имели никакого отношения к большинству присутствующих. Слушая эти словесные баталии, Эннер подумал: «С тем же успехом я мог бы сейчас спать».

Должна признаться: перед тем как написать первый абзац этой главы, я спала полтора часа. Из-за моего очень энергичного карапуза день начался раньше, чем планировалось, и к половине двенадцатого я ощутила потребность выпить еще кофе, чтобы нормально функционировать. Вместо этого я легла вздремнуть. Когда я встала, в моей голове четко оформились идеи структуры этой книги, которые прежде были очень смутными. Я их записала и провела послеобеденное время, воплощая их в жизнь.

Другими словами, за полуторачасовой сон я добилась значительного прогресса с главным проектом этого года. Разумеется, я не отправила ни одного письма, не посетила ни одного собрания, не отредактировала ни одного слайда в PowerPoint, не посмотрела статьи по теме моей работы, не позвонила ни одному клиенту, не провела телефонную конференцию с коллегами, никуда не ездила, не раскладывала бумаги на столе и не сделала ничего, что даже самые компетентные сотрудники в наши дни считают «работой». Однако я бы сказала, что мое утро было невероятно продуктивным. Хотя, думаю, если бы вы увидели меня в эти полтора часа, вряд ли вам первым делом пришло бы в голову слово «продуктивность».

Так кто же прав? Продуктивность, как и религия, это понятие, которое интерпретируют очень по-разному. Все мы имеем собственные предубеждения. И, как и в случае с религией, многие из нас тратят массу времени, пытаясь понять учения мудрецов на эту тему. И вот мы поглощаем книги вроде «Как привести дела в порядок (Getting Things Done). Мы учимся «Никогда Не Проверять Почту Утром», «Уходить из Офиса Пораньше» и прочим методам добиться большей эффективности в своей жизни. Сейчас даже существует журнал под названием Productive!, в каждом номере которого представлен какой-нибудь гуру производительности. Блогосфера бурлит, как молитвенное собрание евангелистов. Авторы проповедуют свои «лайфхаки» — как они полагаются на 43 папки и какие технические системы используют, чтобы добиться идеального пустого ящика «Входящие».

Некоторые из этих «хаков» просто смехотворны. Реальный пример: приложение для iPhone, которое позволяет писать электронные письма на ходу. С помощью фотокамеры телефона оно показывает на экране то, что сейчас находится перед вами. С другой стороны, некоторые из них хороши, и если у вас найдется минутка, стоит о них почитать. Я приглашаю вас поделиться самыми полезными, которые вам попадутся, на сайте LauraVanderkam. com. Я всегда ношу с собой блокнот, чтобы записывать задачи и мысли. Жизнь кажется гораздо менее сложной и тяжелой, а двигаться от намерения к результату проще, если задавать себе вопрос «Каким будет мое следующее действие? », как советует Дэвид Аллен, автор книги «Как привести дела в порядок». У блогеров можно почерпнуть хорошие идеи — от крупных (регулярно пересматривайте свои цели на день и на неделю) до мелких (никогда ни за что не берите рекламные материалы на конференциях).

Итак, заповеди продуктивности на месте. Но, когда я брала интервью для этого проекта и думала, как сделать свои рабочие часы более «продуктивными», то поняла, что многие из этих крупиц мудрости слишком далеки от моей жизни. Например, большинство из них относится к корпоративной офисной культуре. Многие трактаты о производительности исходят из предпосылки о том, что к вам приходят разные «дела» — вас непрерывно атакуют документы и люди — и необходима система, чтобы с ними справиться.

Как пишет Аллен, «все больше и больше должностей подразумевают необходимость отвечать на десятки или даже сотни электронных писем в день, безо всякой возможности проигнорировать единственную просьбу, жалобу или заказ. Мало кто может (и мало кому стоит) присваивать им приоритеты A, B или C и придерживаться заранее составленного списка дел, который не рухнет при первом же телефонном звонке или обращении начальника».

Может, дело в образе жизни частного предпринимателя, но меня можно назвать одним из таких людей. Меня недостаточно атакуют, чтобы, как предлагает один блогер, завести себе огромный письменный стол, чтобы справляться с натиском дел. Ко мне в кабинет не приходят без объявления, и я отключаю звук на телефоне, если не жду звонка. Что же до электронной почты, то тут я ничего не раскладываю по папкам. На это уходит время, да и к тому же у меня есть функция поиска. Сейчас, когда я это пишу, у меня во входящих больше 30 000 электронных сообщений, включая сотни непрочитанных. Похоже на дзен? Не очень, но я обнаружила, что это не имеет значения — и не имело, когда я работала в журналах и газетах.

Как мы увидели в третьей главе, все больше людей работают так, как я, — сами по себе, занимаясь творческими задачами, часто дома или в кофейнях, время от времени посещая клиентов. Если один из четырех работников вообще не имеет начальника, то вряд ли начальник может как-то помешать его работе. Еще, говоря о системах для повышения продуктивности, надо помнить, что большая доля наемных работников не сидит за столом, обрабатывая электронную почту. Недавно я беседовала с двумя молодыми консультантами, которые делали проект для полиции Филадельфии. С огромным изумлением они отметили, что у большинства полицейских вообще нет электронных адресов, которые можно использовать для принудительной коммуникации. Доля работающих, которые тянут лямку за офисными перегородками, не так велика, как нам кажется.

И я думаю, что вначале лучше всего установить принципы организации профессиональной жизни, а затем посмотреть, как в целом применить их на практике, и не важно, где и как вы работаете. Вы можете быть сотрудником некоммерческой организации вроде EMW, работать на себя, как я, или заниматься практической работой — например управлять цветочным салоном или трудиться в традиционной корпорации. Так или иначе, принцип «168 часов» относительно работы таков: в идеале в ваши рабочие часы — какими бы они ни были — не должно входить ничего, что не продвигает вас к карьерным и жизненным целям.

Более того, с учетом того пиетета, с которым относятся к идее «работы» в нашей культуре, я хотела бы предложить новое собственное определение, которое стоит учитывать, когда вы решаете, на что потратить рабочие часы. Любая «работа», которая не продвигает вас к желанной профессиональной жизни, не должна считаться работой. Это впустую потраченное время.

Я знаю, что это звучит резко, и, возможно, вы скажете: «Я не могу взять и перестать делать то, что говорит босс! », однако для такого подхода есть несколько причин. Во-первых, «босс сказал, что я должен» (или «клиент сказал, что я должен») — теперь не более важная причина что-либо делать, чем «у меня нет времени» — причина что-то не делать. В жизни все решения принимаются в зависимости от желания или нежелания мириться с определенными последствиями своего выбора. Последствия могут быть неприемлемыми, или же, напротив, вы можете считать, что у руководителя больше мудрости и опыта, чем у вас, и сознательно выполнять все, что он просит, но как только вы позволяете себе выбирать, вы получаете максимально возможный контроль над жизнью и 168 часами.

Во-вторых, занятость в течение рабочего дня дает нам ложное ощущение продуктивности, которым было бы нечестно наслаждаться. Если вы делаете много, это не значит, что за 168 часов вы успеваете что-то важное. Если на работе вам приходится все время ходить на собрания и вы видите, что в расписании Эннера на них выделено два часа, а у вас — шесть, можно подумать, ваша продуктивность выше. Если вы работаете до восьми, а он до половины шестого, можно подумать, что вы успеваете больше. Но помните, что работа этого человека — спасать тысячи недоношенных младенцев в год. И как нет ничего благородного в том, чтобы сидеть на собрании, когда надо поставлять аппараты искусственного дыхания, так и устраивать в семь утра телефонную конференцию с людьми, с которыми вы говорили в десять вечера, — не лучше, чем смотреть телевизор. Или, если уж на то пошло, лечь спать и, может быть, увидеть во сне идеи получше, чем те, что возникают за просмотром электронной почты.

Эта глава посвящена тому, как очистить свой рабочий календарь от вещей, которых в нем быть не должно, чтобы сосредоточиться на ключевых компетенциях. Конечно, первый и самый важный шаг здесь — оказаться на подходящей работе. Помните вопрос из последней главы — если бы вам предложили 400 миллионов, чтобы вы никогда не занимались сутью вашей работы, расстроились бы вы, несмотря на все богатства? Если да, тогда настает момент задать дополнительный вопрос. Если бы вы сорвали банк, но все еще могли заниматься своей работой по существу, какие ее части вы бы сохранили? Если вам никогда больше не пришлось бы работать против воли, чем бы вы занимались больше, а что спихнули бы со своей тарелки?

Уделите время обдумыванию этих вопросов и запишите эти задачи и те изменения, которые вы бы внесли. Мне кажется, вы сохраните те части вашей работы, которые удаются вам лучше всего, где вы добиваетесь максимального эффекта и которые наполняют вас энергией и радостным возбуждением. Возможно, вы даже добавите тяжелую и нудную работу, которую необходимо сделать, если вы видите в этом смысл. Возможно, вы бы ходили на собрания. Билл Гейтс на них ходит — но только на те, где он незаменим. Сотрудники заранее планируют эти встречи так, чтобы не тратить попусту его время. При нем на совещаниях не обсуждают чьи-то жалобы по поводу использования офисного холодильника, которые выплескиваются просто потому, что весь отдел оказался в заложниках у желающего высказаться сотрудника в переговорной комнате.

Может быть, на вас никогда не свалится нежданное богатство, но смысл этого упражнения — выяснить, какой вы представляете идеальную ситуацию. На что вы потратили бы свои рабочие часы, а на что — нет, если бы вам дали полную свободу. Когда вы поймете, как выглядит идеальная ситуация, то сможете начать менять рабочую составляющую 168 часов так, чтобы приблизить ее к идеалу. Для этого необходимо пройти четыре стадии.

1. Взять свое расписание под контроль.

2. Не путать вещи, которые выглядят как работа, с настоящей работой.

3. Избавиться от вещей, не имеющих отношения к вашим ключевым компетенциям, игнорируя их, сокращая или поручая другим людям.

4. Повысить эффективность, научившись делать свою работу лучше.

 

Как взять расписание под контроль

 

 

Ответьте на вопрос, который вы, возможно, не задавали себе в последнее время: что вы хотите сделать за свой рабочий день? Чтобы эффективнее работать в определенные вами часы, нужно, в числе прочего, выработать дисциплину и тратить время на действительно важные вещи, даже если все остальное — включая, как это часто бывает, дурные привычки — старается сбить вас с курса.

Итак, первый шаг — как можно четче расставить приоритеты. Чего вы хотите добиться в своей работе? Ответить на этот вопрос поможет «Список 100 вещей, о которых вы мечтаете». Пройдитесь по нему и отметьте пункты, которые важнее всего для вас с профессиональной точки зрения. Потом можно будет решить, какие выполнимые шаги можно сделать, чтобы добраться до цели.

Например, Харрис Брукс из Техаса в двадцать с чем-то лет решил, что хочет руководить больницей. В качестве следующего шага он получил совместную степень MHA/MBA (менеджмент в области здравоохранения и бизнес-администрирование) в Хьюстонском университете в Клир-Лейке. Чтобы как можно быстрее получить управленческий опыт, он прошел административную резидентуру в небольшой многопрофильной больнице «Пало-Пинто» в Минерал-Уэллс (это в часе езды от агломерации Даллас-Форт-Уорт), а не в каком-нибудь более крупном лечебном учреждении Техаса. Он тщательно изучил все операционные аспекты в управлении (бó льшую долю времени он потратил на борьбу с предложением местных властей сократить финансирование больницы). После окончания университета в 2000 году он получил работу администратора проектов, а через год, поскольку уже был знаком с операционной деятельностью больницы, стал ее операционным директором. Добившись этой позиции, он стал браться за проекты, которые могли бы обеспечить ему послужной список, необходимый для позиции генерального директора через пять–десять лет, — например, получил семизначные гранты и руководил строительным проектом стоимостью 8 миллионов, который был закончен вовремя и с перерасходом всего в 0, 5%. С учетом этих достижений, когда предыдущий директор ушел в начале 2007 года, совет директоров решил не искать другого претендента на эту должность. Брукс смог стать генеральным директором в возрасте около 35 лет. Конечно, в этом есть элемент везения и правильного выбора момента, и мы подробнее поговорим об анатомии карьерных прорывов в главе 5, — но шаги вели к конкретной цели.

Как и Брукс, работая над «Списком 100 вещей, о которых вы мечтаете», попытайтесь определить, какие действия можно предпринять, чтобы добиться выполнения приоритетных задач на следующие 10 лет, 5 лет и один год. Последователи системы Дэвида Аллена «Как привести дела в порядок» используют в тех же целях образ самолета с приоритетными высотами в 15 000 или 8 000 метров. Да, приоритеты вашей организации или начальника играют важную роль, и, если работа вам подходит, эти приоритеты будут похожи на ваши собственные. Но помните, вероятность того, что вы не будете работать 10 лет на одного и того же человека или компанию, достаточно велика. Теперь у нас проекты, а не работа. Поэтому убедитесь, что ясно понимаете — чего вы хотите от каждой работы, которой занимаетесь.

Список на один год должен быть выполнимым с точки зрения вашего графика. Что должно произойти в следующем году, чтобы вы точно знали, что продвинулись на пути к поставленной цели по сравнению с текущим моментом? Иногда я думаю, что бы я написала об этом в ежегодном письме, которое к Рождеству рассылаю родственникам. Если вы работаете 30–50 часов в неделю в течение 50 недель, этот годовой срок дает вам 1500–2500 часов на реализацию профессиональных целей. Если вы работаете 60 часов, это дает вам суммарно 3000 часов.

Если вы не адвокат с почасовой оплатой, предположу, что вы никогда не думали о работе таким образом — но это полезная умозрительная модель. За 2000 часов можно сделать ограниченный объем работы. Осознание этого определенно помогло мне сосредоточиться (и помогает не проверять Facebook каждые 15 минут — но до этого мы еще дойдем).

Как только вы поймете, что хотите сделать за следующий год, можно поделить это на то, что хотите сделать за следующий месяц (120–140 часов) или неделю (30–60 часов). В воскресенье вечером или перед началом рабочей недели сядьте и составьте список выполнимых задач, которые нужно сделать, чтобы продвинуться по направлению к карьерным целям. А потом нужно сделать самое важное: внести их в расписание, точно зная, сколько времени они займут.

Эту временную составляющую не так уж трудно определить. Возможно, вы знаете ответ для многих задач, если выполняете их достаточно часто. Если не знаете, поспрашивайте у других. Наблюдайте. Как говорит Стефани Викоски, управляющий партнер в нью-йоркском офисе Drinker, Biddle & amp; Reath LLP, многие люди «не знают, за сколько времени можно добраться на метро из средней части Манхэттена в южную, хотя ездят этим путем каждый день». Викоски, адвокат по вопросам банкротства, сделала из этого науку. Она всегда думает, «когда надо начать, чтобы сделать дело, с учетом не только сегодняшнего дня, но и всей недели». Например, если ей надо подать документы до 15: 00, а она не может начать до дня сдачи, но знает, что это займет четыре часа, то надо начинать в 9: 00. Почему не в 11. 00? «Я всегда оставляю буфер», — говорит Викоски. Может позвонить другой клиент, и тогда она сможет выделить ему пять минут сразу или гораздо больше — после 15: 00. Если она заканчивает до 15: 00, то начинает перезванивать или немного расслабляется («Я слишком, слишком много времени провожу в Интернете», — признается она).

Такая дисциплина оказалась полезной, когда в конце 1990-х годов Викоски затеяла большой проект. Она не могла найти хорошие книги о преступлениях, связанных с банкротством, и решила написать такую книгу. Тогда ее работодатель сказал, что она может написать ее, если хочет, но только не во время рабочего дня. Потенциальный издатель хотел получить рукопись через 6–9 месяцев. Надо было понять, как все это совместить.

Викоски вычислила, что объем книги составит около 300 страниц, разбитых на 30 глав. Потом она подумала, сколько времени у нее уйдет на исследования, а также написание статей и технических заданий. Благодаря этому она поняла, что на подготовку рукописи уйдет где-то 1000–1200 часов. Если она хочет уложиться в следующие 9 месяцев — около 38 недель, — то получится примерно 30 часов в неделю. Тогда ей пришлось проанализировать свое расписание на наделю и понять, где взять эти 30 часов. Она решил писать по 4 часа в большинство вечеров и примерно по 12 часов — на выходных. В своем расписании она выделила на это соответствующее время. Это было расписание на износ, но, по словам Викоски, все прошло так, как она себе и представляла. Книга «Преступления, связанные с банкротством» повысила ее авторитет в профессиональной среде и открыла более крупные карьерные возможности.

Конечно, я уверена, что, несмотря на всю страсть к своей работе, Викоски порой приходила домой в четверг вечером с желанием лечь и расслабиться, а не гнать очередные пятьсот слов. Но вот подлинный секрет сохранения контроля над расписанием: это не имеет никакого значения.

Если вы хотите эффективно использовать свои 168 часов, не нарушайте обязательства потратить на задачу определенное количество часов. Никогда не нарушайте сроков. Выполняйте все, что говорите, — это вопрос цельности вашей натуры и нравственных устоев. Если вы потеряли четыре часа, потому что отключили электричество, как можно быстрее нагоните это время. Если кто-то не подключается на своем этапе проекта, продолжайте без них и найдите альтернативное решение. Не важно, что думает человек, которому вы обязались сделать работу в срок, и не важно, есть ли у вас достойное оправдание. В широком смысле, многие неожиданности и срочные дела можно предусмотреть. Да, зимой вы и ваши дети какое-то время проболеете, а школы закроются из-за снегопадов. В пятницу после обеда и в дождь всегда будут пробки. Учитывайте это. Планируйте альтернативы — поработать дома вместо офиса, добраться до аэропорта другим путем, если первый способ подвел, попросить кого-то о помощи.

Если вы будете использовать этот подход, объективно смотреть на свой график и честно признавать, сколько времени займут ваши проекты, готова поручиться, что место найдется почти для всего, что важно сделать за 168 часов. Хотя 30 часов в неделю (обязательство Викоски) кажутся очень большим объемом времени, средний американец может найти столько, если будет меньше смотреть телевизор, сократит домашнюю работу и будет спать по 8 часов в сутки (утром в субботу и воскресенье часто можно сделать очень много дел). Если вы можете использовать сэкономленные часы в рабочее время — как, например, 10 часов, которые Эннеру не надо тратить на совещания, — еще лучше.

Если для чего-то не хватает места, будьте честны и либо не берите на себя это обязательство, либо согласитесь на более разумные сроки. Я всегда благодарна, когда мои ассистенты, которые занимаются поисками информации, говорят: «Нет, я не успею сделать это до понедельника, но успею до среды». Это гораздо лучше, чем обещать сделать проект к субботе, желая заработать очки за героизм, а потом нарушить это обязательство. Вряд ли два дня так много значат. Но как только вы начнете нарушать обещания себе и окружающим людям, вся система дисциплины — все выработанное вами доверие к своей способности контролировать ситуацию — обрушится. Повторю, мир не будет помогать вам в том, чтобы выдерживать свои приоритеты. Не позволяйте собственной слабости усугубить проблему.

 

Не путайте вещи, похожие на работу, с настоящей работой

 

 

Возможно, именно по этой досадной причине теряется больше всего времени на работе и в жизни. Предположим, у вас есть прекрасная система для организации электронной почты или для планирования ежедневных телефонных конференций по различным проектам, но предположу, что на ужине в честь вашего выхода на пенсию не будут говорить о безупречном почтовом ящике или забитом графике. Говорить будут о том, что вы сделали. И если вам не удается добиться ничего значимого — скажем, снизить младенческую смертность во Вьетнаме, — значит, вы не работаете. Это относится и к неофисным видам деятельности. Полицейский может целый год сломя голову бегать на триста вызовов с одного перекрестка. Но лучше выяснить, в чем проблема с этим перекрестком, и решить ее.

Конечно, некоторые люди интуитивно схватывают разницу. Я вполне уверена, что на банкете в честь выхода на пенсию биолога по имени Кэрол Фассбиндер-Орт через 50 лет тем, кто будет произносить тосты, не придется судорожно выяснять, чего она добилась. Последние несколько лет я следила за научной карьерой этого перспективного ученого, которая сейчас, в двадцать с чем-то лет, имеет двоих детей и преподает в Университете Крейтона в городе Омаха, штат Небраска. Фассбиндер-Орт выросла в городе Элгин в Айове, на пасеке со 100 миллионами пчел. Пчелы жалили ее невообразимое количество раз. Ее жалили, когда она играла во дворе. Жалили, когда она помогала отцу работать с ульями, и жалили, когда в подростковом возрасте она стала ставить эксперименты по лечению пчел от паразитов натуральными методами. О постоянных укусах она говорит: «К этому привыкаешь». Я не готова согласиться, но верю, что эта приобретенная невозмутимость помогла ей по-новому взглянуть на способы сделать карьеру ученого, не соответствующие представлениям некоторых людей, — здесь приходит на ум бывший президент Гарварда Ларри Саммерс.

Несколько лет назад Саммерс, который сейчас является директором Национального экономического совета в Белом доме, заявил, что главная причина, по которой женщины не добиваются успехов в науке, — нежелание работать по 80 с лишним часов в неделю, что необходимо для подобной карьеры. Как мы узнали в первой главе, почти никто — включая людей, которые считают, что работают 80 часов в неделю, — на самом деле не работает 80 часов в неделю. Но оставим этот факт в стороне. Когда Фассбиндер-Орт писала диссертацию по иммунологии в Университете Висконсина, будучи при этом мамой грудной дочери, которую родила на первом году аспирантуры, у нее просто не нашлось бы столько времени.

К счастью, в процессе она осознала: ученых в итоге судят не по количеству часов, которое они тратят в лабораториях, и не по числу слайдов, которые они могут подготовить, опытов, которые они могут провести, или собраний, которые могут посетить. Их оценивают по качеству результатов, которые они получают и публикуют в рецензируемых журналах. Именно на этом ей надо было сосредоточиться. Она решила не браться за эксперименты с ограниченным потенциальным успехом и не стала вдаваться в университетские интриги. Но она так здорово справилась с необходимыми показателями, что, несмотря на все ужасные истории о восьмилетних докторских программах и необходимости многократных стажировок перед тем, как устроиться с перспективой на пожизненный контракт, Фассбиндер-Орт написала диссертацию за пять лет и получила такую позицию, обойдя людей, имевших за плечами стажировки. Хотя сама она проходила интервью, когда была беременной вторым ребенком на восьмом месяце.

Другими словами, Фассбиндер-Орт смогла точно отличить «работу» от «не-работы».

Это экономит массу времени. Для специалиста по иммунологии птиц анализировать, как возраст птиц влияет на подверженность вирусу лихорадки Западного Нила (что делала Фассбиндер-Орт в Университете Висконсина) — возможно, работа. С другой стороны, играть в тетрис в Интернете — вряд ли работа для специалиста по иммунологии птиц. И, наверное, мне не стоит писать целую главу о том, как исключить из расписания подобные занятия. Если ваш дневник учета времени показывает, что вы часто бродите по интернет-магазинам или проверяете Twitter во время работы — а согласно опросу сайта Salary. com, средний офисный сотрудник признает, что тратит на такого рода вещи около 1, 7 часа в день, — надо собраться и отказаться от этого. Запланируйте несколько перерывов на «пустую трату времени» в день или, когда поймете, что бесцельно бродите по сайтам, поставьте метку в блокноте и заставьте себя вернуться к текущему делу. Сделайте из этого игру. Если вы сможете снизить число меток наполовину, вознаградите себя 30-минутным посещением Facebook.

По-настоящему важный вопрос — что делать с вещами, которые трудно отнести к работе или не-работе. Иногда анализ лишнего образца важен, а иногда — нет. Иногда электронное письмо важно, а иногда нет. Иногда звонки или встречи приводят к многолетнему выгодному сотрудничеству, а иногда в итоге все только злятся из-за двух потерянных часов своей жизни. Иногда первые 15 минут имеют значение, а следующие 45 — нет. Иногда документы абсолютно необходимы, а иногда они оказываются бюрократической чепухой. Мы склонны определять все эти вещи как «работу», но настоящий прорыв в эффективности произойдет тогда, когда мы научимся отделять работу от не совсем работы.

Я определяю «работу» как деятельность, которая приближает вас к карьере и жизни, которые вам хотелось бы иметь. Если какая-то деятельность к этому не приводит, значит, это не работа. Принцип действует, даже если эти вещи стоят в вашем расписании или если вы всегда их делали. И это не значит, что вы не будете ими заниматься, — вспомните, что средний офисный работник тратит 1, 7 часа на личную почту, телефонные звонки, болтовню и тому подобное, — но не надо питать иллюзии, что слишком долгая телефонная конференция не окажется всего лишь неэффективной и досужей тратой времени под прикрытием работы.

Именно этот подход Фассбиндер-Орт использует на следующем витке научной карьеры, на котором ее цель — получить преподавательскую должность с пожизненным трудоустройством. Хотя были написаны целые трактаты о том, что женщинам и представителям меньшинств трудно пробиться, поскольку узкий круг давно знакомых друг с другом профессоров держит в тайне необходимые для этого условия, когда я спросила у Фассбиндер-Орт, что ей нужно для пожизненного контракта в Крейтоне, она ответила без запинки. За следующие пять лет ей надо будет опубликовать от трех до пяти статей в ведущих научных журналах — не обязательно в Science или Nature, но в изданиях похожего уровня. Ей также надо привлечь внешние гранты определенного размера и престижа. И еще ей надо хорошо проявить себя в качестве преподавателя и научного руководителя (и таким образом выполнить определенную нагрузку на кафедре).

Именно на эти вещи она выделяет свое время. Она читает лекции, работает в лаборатории и руководит студентами, помогая им ставить самые перспективные эксперименты — те, которые приведут к научным статьям. Она пишет заявки на гранты. И старается по максимуму сократить время, посвященное другим вещам, пусть даже они и похожи на «работу».

«Я не занимаюсь пустой тратой времени, — говорит она. — Я делаю те вещи, которые мне интересны и из которых, как мне кажется, может выйти максимальная польза». Хотя она всегда с радостью встречается со студентами, нуждающимися в помощи, в университете знают, что она вежливо отказывается от совещаний, не имеющих, по ее мнению, к ней отношения. Кто-то на ее месте побоялся бы вызвать недовольство, но Фассбиндер-Орт выдержала достаточно пчелиных укусов, чтобы не суетиться из-за таких вещей, тем более что, как показала последняя аттестация, она идет прямо к своим целям. Она работает по 8–9 часов в день, а потом обычно «выгорает к 16: 30». Тогда она идет домой, играет с детьми и еще немного работает, когда они ложатся спать. Она как можно тщательнее планирует эксперименты, чтобы не надо было приходить на работу вечером.

Однако порой это случается. Недавно, в пятницу вечером, когда биологические лаборатории опустели, Фассбиндер-Орт взяла пятилетнюю дочь и годовалого сына на работу, чтобы закончить какое-то дело. «Я всегда хожу по лестнице — не хватает терпения ждать лифтов», — говорит она. Но дочь хотела нажимать на кнопки, и они все же поехали на лифте. И вот, словно в кошмаре любой матери, лифт резко дернулся и сломался, и они застряли между этажами. К счастью, охранники смогли раздвинуть двери, и они сумели выбраться. Вечер пошел не совсем по запланированному сценарию, но тот, кого в детстве по десять раз в день жалили пчелы, умеет не расстраиваться из-за таких вещей.

 

Откажитесь от работы, не связанной с ключевыми компетенциями

 

 

Посмотрите на свое расписание, помня об этом новом определении «работы». Чтобы тратить как можно больше времени на свои ключевые компетенции, надо избавиться от вещей, которые получаются не лучшим образом и которые другие люди могут делать так же или лучше. Я хочу подчеркнуть, что эти вещи совершенно не обязательно являются неважными для вселенной в целом. Семинары и встречи, которые пропускает Фассбиндер-Орт, для кого-то важны. Также я хочу прояснить тот факт, что если вы работаете в организации, особенно маленькой, у вас обязательно будут авралы, когда, возможно, вы займетесь вещами, не имеющими отношения к вашим карьерным устремлениям (и снова это нечеткое определение — возможно, получить хорошую рекомендацию от нынешнего руководителя крайне важно). Смысл в том, чтобы до предела сократить время, которое вы тратите на эти вещи, и выделить как можно больше времени на работу над долгосрочными приоритетами. Помните, есть определенные шансы, что через 10 лет ваша компания перестанет существовать, или что вы не будете на ней работать, каким бы незаменимым сотрудником вы ни были. Чтобы сократить время, уходящее на неглавные вещи, можно использовать трехчастную стратегию:

 игнорировать их;

 сократить до минимума;

 делегировать другим.

Давайте по очереди рассмотрим каждый способ.

 

Игнорировать. Отличный способ расчистить профессиональное расписание — отказаться от проектов или обязанностей, высасывающих время, которое можно потратить на вещи, связанные с ключевыми компетенциями. Кроме того, вы можете изначально не браться за такие проекты.

Подобная тактика освобождает невероятные объемы времени. Кроме того, она ужасно пугает, и неважно, работаете вы на себя или на других. На одном из сайтов для фрилансеров, который я посещаю, раз в несколько недель, кто-нибудь поднимает тему о том, как отказался от задания. Возможно, оплата была крайне низкой, а условия — ужасными, но автор темы неизменно обращается за моральной поддержкой: «Был ли это правильный пос

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: