 |
Оценка эффекта синергии с ориентацией на расходы.
|
|
|
|
СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ
(самостоятельная работа)
Наименование предприятия ____________________________________________
Товар ________________________________
Исполнитель студент(ка) ______группы_______________________________________(Ф.И.О.)
Цель: сформировать у участников ДИ представление о стратегическом планировании.
Задания:
ЧАСТЬ 2.
12. Из показателей таблицы 9, свойственных вашей отрасли, составить конкурентный
профиль Вашего предприятия (таблица 10) и сравнить его с профилем лидера отрасли.
13. Провести СТЕП (PEST) анализ по России для своей отрасли (табл. 11) Записать по 2 угрозы и 2 возможности в каждом направлении анализа.
14. Вместе с другими участниками вашей отрасли составить примерный список возможностей и угроз исходя из оценки современного состояния реального рынка в РФ. На этой основе составить матрицу SWOT- анализа и сформулировать положения по полям в центре (табл. 12)
15. Разработать по методике «Сбалансированные стратегические показатели» проекты реализации стратегии, которые должны быть увязаны между собой. (таблица 13). (см. Приложение 4)
16. Выработать стратегию предприятия исходя из графика (рис. 2 в Части 1) сформулировать его стратегическую позицию. (см. Приложение 2)
17. Сформулировать стратегию вашей компании исходя из ее стратегической позиции. (см. заполненные поля в центре SWOT-анализа (табл. 12)
18. Разработать стратегический план предприятия (таблица 14).
19.Оценить синергический эффект и прибыль от стратегического плана (табл.15) согласно Приложению 3.
20.Дать оценку эффективности стратегии (табл. 16 и 17)
Задание 12 Таблица 10. Конкурентный профиль предприятия __________________________
(По 10 факторам конкурентоспособности, получившим наибольшее значение,
|
|
|
дать экспертную оценку в баллах от0 до 9)
| Наименование конкурентного фактора (выбрать из табл.9) | Значение конкурентного фактора | Знак | Примеч. | ||||||||||
| 1. | |||||||||||||
| 2. | |||||||||||||
| 3. | |||||||||||||
| 4. | |||||||||||||
| 5. | |||||||||||||
| 6. | |||||||||||||
| 7. | |||||||||||||
| 8. | |||||||||||||
| 9. | |||||||||||||
| 10. | |||||||||||||
| Общая оценка конкурентной силы | А) своего предприятия | ||||||||||||
| Б) конкурента №1 | |||||||||||||
| В) конкурента №2 | |||||||||||||
| Г) конкурента №3 | |||||||||||||
СДЕЛАТЬ ВЫВОД ……………………………………………………………………………………
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Задание 13 Таблица 11. СТЕП (PEST) анализ
| Политические решения, влияющие на будущее предприятий отрасли | Экономические решения, влияющие на будущее рынка |
| Социальные перемены (тенденции) в обществе в будущие 2-4 года, влияющие на рынок | Прогнозируемые изменения в научно-техни-ческом прогрессе и в технологии производства продукции |
СДЕЛАТЬ ВЫВОД ……………………………………………………………………………………
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
|
|
|
Задание 14 Таблица 12. SWOT-матрица
| ВОЗМОЖНОСТИ: 1. 2. 3. 4. 5. | угрозы: 1. 2. 3. 4. 5. | |
| СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ: 1. 2. 3. 4. 5. | Поле «СИВ» ___________________________________________________ | Поле «СИУ» __________________________ |
| СЛАБЫЕ СТОРОНЫ: 1. 2. 3. 4. 5. | Поле «СЛВ» __________________________- __________________________ | Поле «СЛУ» __________________________ |
СДЕЛАТЬ ВЫВОД ……………………………………………………………………………………
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Задание 15 (Таблица 13) В колонке «Задача» запланировать цифровой показатель и в следующей колонке записать программу действий (Проекты)* При этом руководствоваться методикой BSC в части увязки проектов между собой начиная снизу и до финансов.
Таблица 13.
| Раздел | Цель | Показатель | Задача | Программа действий |
| Финан сы | Опередить рост рынка Рост прибыльности | Рост объема продаж (%) Рост прибыли (%) | ||
| Клиенты | Ощутимая ценность за деньги Отношения на различных уровнях | Опрос клиентской базы Число контактов с целевыми спонсорами(%) | ||
| Внутренние бизнес-процес сы | Максимальное сохранение клиентской базы Развивать регио нальные рынки Определить новые прибыльные рынки | Потенциальные доходы от продаж (%) Коэффициент «выи грыш/потери»(%) Количество первых клиентов (%) Число «сюрпризов»(%) | ||
| Образование и разви тие | Развитие знаний и навыков в маркетинге Создание базы данных о клиентах | Процент доступных стратегических знаний и навыков(%) Процент клиентов, о которых имеется необходимая информация (%) |
*) Концепция подразумевает концентрацию усилий на разработке стратегий и их делении на стратегические цели, которые детально отображают различные стратегические аспекты. При интеграции индивидуальных целей между ними могут быть созданы причинно-следственные взаимосвязи (цепочки).
СДЕЛАТЬ ВЫВОД ……………………………………………………………………………………
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Задание 16. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО ВЫБОРУ СТРАТЕГИИ по методике SPACE (см. рис.2 в Части 1 и приложение 2 в Части 2)
|
|
|
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
_________________________________________________________________________
Задание 17. СФОРМУЛИРОВАТЬ КОРПОРАТИВНУЮ СТРАТЕГИЮ КОМПАНИИ
________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
ЗАДАНИЕ 18. РАЗРАБОТАТЬ СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН компании__________ и оценить экономический результат стратегии (табл. 14)
Таблица.14. ПЛАН РАЗВИТИЯ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА*) на 2016-2018 гг.
| ЦЕЛЬ: | ||
| МЕРОПРИЯТИЯ | Затраты (млн. руб.) | Сроки выполнения |
| 1. | ||
| 2. | ||
| 3. | ||
| 4. | ||
| 5. |
*) Конкурентное преимущество берется из табл. 7 в части 1.
СДЕЛАТЬ ВЫВОД ……………………………………………………………………………………
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
ЗАДАНИЕ 19.
Таблица 15. Оценка синергического эффекта от стратегических действий
| Область действия, стратегическое мероприятие | Источник синер- гии*) | Оценка синергизма (млн. руб) | |||||
| Инвести-ционный | Опера-ционный | Торго-вый | Управ-ленческ | Общая оценка | Приме-чание | ||
| Сокр. Затр. | ---------- | --------- | |||||
| Рост дохода | ------------ | ------- | |||||
| Сокр. Затр. | ---------- | --------- | |||||
| Рост дохода | ------------ | ------- | |||||
| Сокр. Затр. | ---------- | --------- | |||||
| Рост дохода | ------------ | ------- | |||||
| СУММАРНЫЙ ЭФФЕКТ |
*) Источник синергии заключается, или в сокращении затрат, или в получении большего дохода
СДЕЛАТЬ ВЫВОД ……………………………………………………………………………………
|
|
|
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
ЗАДАНИЕ 20. Дать оценку эффективности стратегии (табл. 16 и 17)
Таблица 16. Синергия стратегического плана*)
| Расходы | ДОХОДЫ | ||||||
| Квалифи-кация кадров | Производство | Органи- зация продаж | Маркетин-говые ис-следования | ВСЕГО | зависят от тенденции рынка | ||
| Старый набор: сокращение % расходов (Рс) | Dc % - % | ||||||
| Разработка нового товара (Рн) рост % | Dн % + % | ||||||
| Синергия, % (S) |
*) Формула Синергии: S = (Рс + Рн %) х R + (Dc + Dн %) х V (млн. руб.);
где R – стоимость 1% расходов; V – стоимость 1% доходов (млн. руб.)
СДЕЛАТЬ ВЫВОД ……………………………………………………………………………………
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Таблица 17.
Матрица показателей эффективности стратегического менеджмента*)
| Участники Группы показателей | Потребители | Поставщики | Руководство | Партнеры |
| 1. Соответствие стандартам | ||||
| 2. Соответствие целям. | ||||
| 3. Время процесса. | ||||
| 4. Стоимость процесса. |
*)Оценку дают студенты от лица участников в %% по каждой группе показателей.
СДЕЛАТЬ ВЫВОД ……………………………………………………………………………………
_________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________
Приложение 2
После того, как все перечисленные факторы оценены (для этого используются приводимые ниже таблицы), полученные по четырем обобщенным координатам измерения наносятся на график. Затем переходят к его анализу и интерпретации.
Агрессивная позиция
Эта позиция характерна для привлекательных отраслей в стабильном окружении. Анализируемая фирма имеет несомненное конкурентное преимущество и может сохранить его с использованием имеющегося финансового потенциала.
FS
|
Критический фактор - способность противостоять появлению новых конкурентов.
Рекомендуемые стратегии: 1) поиск кандидатов на поглощение в собственной и смежной отраслях; 2) увеличение доли рынка; 3) концентрация ресурсов на продуктах, обеспечивающих наибольшее преимущество над конкурентами.
Поведение фирмы: - это поведение разведчика. Стремление исследовать как можно больше альтернатив, нежесткий, децентрализованный контроль, не всегда полное использование ресурсов.
Конкурентная позиция
Эта позиция характерна для привлекательных отраслей в сравнительно нестабильном окружении.
|
|
|
Критический фактор - способность сохранить и упрочить финансовое положение фирмы.
Рекомендуемые стратеги: 1) аккумулирование дополнительных финансовых ресурсов для усиления рыночного потенциала; 2) укрепление службы реализации (продаж); 3) расширение и/или корректировка ассортимента выпускаемой продукции; 4) инвестирование а повышение производительности; 5) сокращение-издержек; 6) мероприятия по защите н сохранению конкурентного преимущества на сокращающемся рынке; 7) слияние с компанией, обладающей значительными ресурсами денежных средств.
Поведение фирмы: это линия гибкого реагирования. Как следствиеэта позицияоказывается стратегически неустойчивой и часто приводит к краху.
Консервативная позиция
Характерная для стабильных, медленно растущих рынков.
Критический фактор - конкурентоспособность продукта.
Рекомендуемые стратегии: 1) сокращение ассортимента; 2) сокращение издержек;
3) концентрация на управлении потоком платежей (cash - flow); 4) дополнительная защита конкурентно - способных продуктов; 5) разработка новых продуктов; 6) попытка проникновения на более привлекательные рынки.
Поведение фирмы: это поведение аналитика. Политика фирмы основана на тщательном анализе имеющихся на рынке возможностей и осторожном их •- использовании.
Защитная позиция
Характерна для малопривлекательных отраслей, в которых компаниям не хватает как конкурентноспособных продуктов, так и финансовых ресурсов.
Критический фактор - конкурентоспособность фирмы в целом.
Рекомендуемые стратегии: 1) уход с рынка; 2) прекращение выпуска малоприбыльных продуктов; 3) агрессивное сокращение издержек; 4) сокращение излишних производственных мощностей; 5) воздерживаться от инвестиций или минимизировать их.
Поведение фирмы: это поведение защитника, стремление выделить узкую область своих интересов и защищать ее. Отсюда - концентрация ресурсов, централизация управления.
ПРИЛОЖЕНИЕ 3
ОЦЕНКА СИНЕРГИЗМА
Явление, когда доходы от совместного использования ресурсов превышают сумму доходов от использования тех же ресурсов по отдельности, часто называют «эффектом синергизма». Один из видов классификации типов синергизма проводится по составляющим формулы исчисления ROI (дохода на инвестиции).
Синергизм продаж
Данный тип синергизма может иметь место, когда для нескольких товаров используются одни и те же каналы распределения, управление процессом продаж происходит из единого центра или используются одни складские помещения. Если весь ассортимент продукции состоит из взаимосвязанных товаров, они реализуются совместно, что повышает эффективность работы торгового персонала. Общая реклама, стимулирование сбыта, имеющаяся репутация – все это способы привести к увеличению дохода, полученного на инвестиции.
Оперативный синергизм
Результат более эффективного использования основных средств и персонала, распределения накладных расходов, совместного проведения обучения, крупных закупок.
Инвестиционный синергизм
Данный вид синергизма появляется вследствие совместного использования производственных мощностей, общих запасов сырья, переноса исследований и разработок с одного продукта на другой, общей технологической базы, совместной обработки изделий, использования одного и того же оборудования.
Синергизм менеджмента
Хотя данный тип синергизма не следует напрямую из формулы, он способен оказать большое влияние на величину эффекта в целом. Как будет показано ниже, в различных отраслях промышленности перед менеджментом возникают многообразные стратегические, организационные и оперативные проблемы. Если при входе в новую отрасль руководство фирмы обнаруживает, что возникающие проблемы во многом схожи с теми, что встречались раньше, оно имеет неплохие шансы эффективно управлять «покорением неизведанных территорий». А так как компетентных руководителей высшего звена в компании не так много, любое улучшение в руководстве положительно сказывается на всем предприятии. Поэтому эффект синергизма будет значительным.
Если же, наоборот, проблемы в новой отрасли являются новыми и незнакомыми, положительный эффект синергизма не только будет низким, но существует угроза отрицательного эффекта решений руководства. Особенно это касается областей применения высоких технологий. Например, если руководство, не имея достаточного опыта, примет решение самостоятельно контролировать цены в такой конкурентной отрасли, как производство сигарет или автомобилей, оно заранее обречено на поражение.
Этот пример показывает, что синергизм менеджмента, как, впрочем, и синергизм других типов, может быть как положительным, так и отрицательным. Попытки использовать имеющиеся мощности для производства тех товаров, для которых они не предназначены (например, когда авиационные заводы изготавливают алюминиевые кастрюли), могут привести к общей рентабельности, которая будет ниже, чем рентабельность двух отдельных операций. То же самое можно сказать о выполнении организацией новых функций (например, продажа товаров промышленного назначения через торговцев потребительскими товарами).
ОЦЕНКА ЭФФЕКТА СИНЕРГИИ С ОРИЕНТАЦИЕЙ НА РАСХОДЫ.
Процедура оценки синергизма включает в себя следующие шаги.
1. Необходимо оценить расходы компании по каждому мероприятию или проекту стратегического плана. Сюда включаются затраты на маркетинговые исследования, научно-исследовательские разработки, приобретение и использование оборудования, оплату труда и обучение сотрудников, организацию продаж, транспортировку, приобретение комплектующих и т.д. Это делается исходя из предположения, что мероприятие (проект) еще не осуществлен.
2. Затем те же расходы оцениваются с позиций уже осуществленного мероприятия (проекта).
3. Определяются расходы на осуществление мероприятия (проекта), которые закладываются в бюджет проекта.
4. Определяется разница между расходами до и после проекта. Это будет ежегодная экономия при реализации стратегии по проекту. За насколько лет (применяется нормативный срок окупаемости) ежегодная экономия умножается на число лет.
5. Из суммы накопленной экономии вычитается расходы на осуществление проекта. Полученная цифра экономии будет эффектом синергии по одному проекту.
|
|
|
