Оценка эффекта синергии с ориентацией на дополнительную прибыль

Необходимо оценить сумму дополнительного дохода от внедрения

стратегического мероприятия (проекта). Это будет в каждом случае свой вид доходов (увеличение объема продаж, увеличение прибыли, увеличение производительности труда и др.). Определение дополнительного дохода часто получается через трансферы и редукцию, когда эффект в социальной сфере вызывает рост производительности труда и увеличивается стоимость продукции. Для этих расчетов применяются специальные методики.

Предварительные расчеты оценки синергизма могут быть отрицательными. Так, проблемы в новой отрасли являются новыми и незнакомыми, положительный эффект синергиз­ма не только будет низким, но существует угроза отрица­тельного эффекта стратегических решений руководства.

Особенно часто расчетный синергизм бывает в области менеджмента, когда по разным вариантам решений он может быть как положительным, так и отрицательным.

 

В табл. 15. рассмотрены варианты оценки синергизма.

 

ПРИЛОЖЕНИЕ 4

 

Элементы сбалансированной системы показателей

Составляющие ССП

Таблица 1. Суть составляющих ССП

 

Составляющая	Ключевой вопрос
Финансы	Как стратегия повлияет на финансовое состо­яние компании?
Клиенты	Как мы должны выглядеть перед нашими кли­ентами, чтобы реализовать свою стратегию?
Внутренние бизнес-процессы	Какие процессы стратегически важны?
Обучение и развитие	Как мы будем поддерживать нашу способность к изменению и совершенствованию, чтобы ре­ализовать стратегию?

 

Каждая из 4-х составляющих содержит в себе ключевой вопрос, с кото­рым она ассоциируется. Ответы на эти вопросы являются целями, до­стижение которых и будет свидетельствовать о продвижении по пути реализации стратегии. Между составляющими существуют четкие при­чинно-следственные связи (см. рис. 1).

 

Миссия и видение Каким мы видим будущее нашей компании?
Финансы	Клиенты и внешнее окружение	Внутренние процессы	Обучение и рост
Как соотносятся наши финансовые цели с претворением в жизнь видения компании?	Что мы должны сделать для развития наших внутренних ресурсов, чтобы добиться успеха в бизнес-процессах?	На каких внутренних процессах нам следует сконцентрировать усилия, чтобы удовлетворить запросы клиентов?	В каких показателях работы с клиентами мы должны преуспеть, чтобы достичь желаемых финансовых показателей?

Рисунок 1. Взаимосвязь элементов ССП

 

Процесс реализации стратегии в любой компании, которая завер­шила разработку сбалансированной системы показателей, сначала осу­ществляется в направлении сверху вниз. На первом этапе на основе видения высшего менеджмента, которое отражает (или, точнее, долж­но отражать) интересы акционеров, определяются финансовые цели и ориентиры. Далее намечается круг проблем, связанных с идентифика­цией потребителей, разработкой мер по улучшению восприятия клиен­том продукции или услуг компании.

После того как желаемые цели обозначены, начинается поиск необ­ходимых средств для их достижения. При этом определяются мероприя­тия по усовершенствованию внутренних бизнес-про­цессов (разработка новой продукции, повышение качества обслуживания, повышение производительности и т. д.), которые необходимо реализовать для создания качественного предложения потребителю и по­лучения намеченных собственником финансовых результатов. Совершенствование внутренних биз­нес-процессов в значительной мере зависит от технологий, квалификации и опыта сотрудников, внутреннего климата в кол­лективе и других факторов.

Важно понимать, что все четыре составляющие должны способство­вать реализации единой стратегии компании. Нортон и Каплан не претендовали на то, что предложенная ими структура ССП полностью описывает все бизнес-процессы. Они всего лишь отметили, что достой­ная современная организация должна работать, по крайней мере, с че­тырьмя указанными составляющими, но в зависимости от ситуации она может принять и другие, дополнительные, направления деятельности.

 

Цели и показатели эффективности

 

Таблица 2. Показатели достижения стратегических целей по ССП

 

Составля ющая	Стратегическая цель	Примерный показатель
Финансы	Получение стабильно растущей прибыли	• Чистая прибыль • Прибыль от реализации
Увеличение объема реализации	• Объем продаж по товарным группам • Изменение доли рынка • Количество новых клиентов • Количество повторных продаж
Поддержание стабильности	• Изменение прибыли • Отклонения от бюджета
Клиенты	Наличие оптимального ассортимента	• Количество по каждой позиции в закупке и на складе
Строгое соблюдение обязательств	• Число рекламаций • Сумма расчетов по претензиям
Повышение уровня знания о каждом конкретном клиенте	• Количество повторных продаж
Процессы	Улучшение системы товарного планирования и управления запасами	• Количество по каждой позиции (остаток на складе) • Стоимость минимально необходимого расчетного уровня запасов • Число случаев отсутствия на складе определенного товара за определен­ный период
Развитие	Создать систему анализа	• Количество внутренних аналитиче­ских показателей и отчетов
Создать структуру управления на базе ERP и CRM	• Соблюдение сроков внедрения системы

 

Стратегические карты

Создание стратегической карты — необходимый шаг для опреде­ления перспектив, целей и показателей, а также причинно-следствен­ных связей между ними (см. рис. 3).

Стратегическая карта позволяет донести до сведения отдельных подразделений и сотрудников организации их роль в реализации стра­тегии. Стратегические карты могут быть созданы на любом уровне уп­равления, и представители каждого уровня будут иметь возможность видеть свое место на общей стратегической карте и составлять на ее основе личную ССП (см. табл. 3).

 

Новые источники   Новые источники Сокращение удельных доходов издержек   Рост прибыли Повышение отдачи от существующих клиентов от существующих активов и рост инвестиций

Улучшение использования активов

Увеличение прибыльности клиентов

Создание новых способов плуче- ния доходов

Улучшение структуры расходов

УВЕЛИЧЕНИЕ СТОИМОСТИ ДЛЯ АКЦИОНЕРОВ

РОСТ ДОХОДОВ

ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ

 

 

Рисунок 2. Стратегическая карта

 

 

Стратегическая тема

Стратегическая тема — это группировка одинаковых целей и соот­ветствующих показателей эффективности их реализации. Она дает воз­можность сделать общую стратегию более понятной. Использование стратегических тем также позволяет снизить объем поступающей ин­формации. Стратегия организации может иметь несколько тем с целя­ми и показателями эффективности достижения этих целей (см. табл. 4).

 

Таблица 4. Показатели стратегических финансовых направлений

Стадия	Стратегические направления
Рост дохода и расширение структуры деятельности	Сокращение издержек и увеличение производительности	Использование активов
Сбор урожая	Показатель роста объема продаж в сегменте рынка Процент дохода от продаж нового продукта или услуги новым клиентам	Доход/Персонал	Инвестиции (процент продаж) Исследования и развитие (процент продаж)
Устой Чивое Состо яние	Доля целевых клиентов Перекрестные продажи Процент дохода от нового использования уже существующего продукта Прибыльность продукта и клиента	Собственные издержки против издержек конкурентов Сокращение издержек Косвенные издержки (процент продаж)	Коэффициент ликвидности оборотного капитала (денежный цикл) R0CE по основным категориям активов Коэффициент Использования активов
Рост	Прибыльность продукта и клиента Процент неприбыльных клиентов	Себестоимость единицы (единицы производства, сделки)	Окупаемость Производительность

 

 

⇐ Предыдущая123Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: