 |
Описание объекта и предмета аудита
|
|
|
|
Объектом аудита выступают производственные отделы и связанные с ними конструкторские бюро ОАО «НПО Геофизика-НВ».
Предметом аудита является увольнение сотрудников.
Этапы аудита
Аудит проводится в 4 этапа, которые следуют друг за другом:
1. Постановки проблемы;
2. Сбора данных;
3. Оценки и анализ информации;
4. Формирования выводов и рекомендаций.
Аудиторская команда
В данном случае постановка задачи, сложившаяся ситуация и тип организации (объекта аудита), а также размер организации делают целесообразным проведение совместного аудита. Обязательное участие внутренних аудиторов обусловлено их осведомленностью в делах компании. Средний масштаб компании (штат 400+ штатных единиц на момент проведения аудита), что также делает совместный аудит более эффективным с точки зрения соотношения затраты/результат. Он также позволит увеличить качество, за счёт привлечения внешних аудиторов с “не замыленным” взглядом со стороны, однако приведёт к удорожанию процедуры.
Экспертный состав аудиторской команды должен включать в себя 6-7 человек, как минимум 2-3 из которых должны быть внешними аудиторами Это обеспечит достаточную быстроту проведения аудита, поскольку проблему с текучестью персонала необходимо решить в кротчайший срок. Поскольку информация связанная с заработной плате сотрудников является зачастую конфиденциальной, важно предоставить аудитором полную картину по данному вопросу, стараясь избегать замалчивания информации и административного давления на аудиторов. Если участников аудиторской команды будет больше 7, это может привести к слишком долгой процедуре согласования мнений, что, в свою очередь, будет тормозить принятие решений по результатам аудита.
|
|
|
Способы сбора информации
Нами выбраны следующие способы сбора первичной информации:
1. Изучение документов и данных;
2. Интервьюирование сотрудников;
3. Наблюдение.
При сборе информации необходимо применять принцип избирательности: надо понимать, что количество фактической информации в любой организации практически неограниченно, но ее избыточный объем легко становится неуправляемым и не может быть полностью использован при выполнении задания. Однако, с другой стороны, не стоит слишком ограничивать себя в определении фактов и их источников.
Источники информации: документы, статистика, сотрудники, отзывы (в том числе в интернете).
Методы анализа информации
Подходы к исследованию представлены в таблице 2.
Таблица 2
Подходы к исследованию
| № | Информация | Подход к исследованию |
| Положение организации на рынке, основных конкурентов, целевой аудитории (потребители) организации. SWOT-анализ | Выделение сильных и слабых сторон, перспектив и угроз | |
| Положение организации на рынке труда. SWOT-анализ | Выделение сильных и слабых сторон, перспектив и угроз | |
| Динамика движения персонала и коэффициентов текучести и оборота по приему. Сравнение темпов увольнений и приемов, в т.ч. в разрезе отделов и категорий персонала, оценка достаточности темпов подбора для восполнения кадров | Выявление наиболее уязвимых мест | |
| Причины увольнения: анализ, сопоставление с объективной ситуацией. | Ранжирование причин увольнения | |
| Негативные последствия от существующего уровня текучести персонала. | Расчет и оценка прямых и косвенных издержек | |
| Плановые значения текучести персонала при планируемых организационных изменениях. | Моделирование |
Анализ
Предоставленные компанией ОАО «НПО Геофизика-НВ» данные позволяют провести следующий анализ.
|
|
|
Рассматриваемые проблема текучести персонала, рассматриваемая на примере производственных отделов и связанных с ними конструкторских бюро, затрагивает порядка 40% всего персонала организации, что в абсолютном выражении составляет порядка 170 человек.
Из них примерно 20-25% составляют мобильная группа сотрудников - “молодёжь” со стажем работы до 3 лет. Ещё примерно 35% составляют работающие пенсионеры, со стажем работы в организации более 10 лет.
Сложившуюся структуру коллектива нельзя назвать сбалансированной – в ней порядка 55-60% сотрудников не могут считаться стабильной группой.
Также в компании численность служащих превышает численность рабочих, что не может свидетельствовать о грамотном распределении штатных единиц и об оптимальной структуре бизнес-процесса.
Данные, предоставленные компанией для проведения аудита, являются некорректными, поскольку в годовом отчёте говорится, что рост средней заработной платы за 2014 год по отношению к предыдущему периоду составил 23.80%, на практике же заработная плата рассмотренных категорий сотрудников сократилась в среднем на 10%. Данные годового отчёта ежегодно проверяются ЗАО “Монолит-серт”. Таким образом можно сделать косвенные выводы, что заработная плата сотрудников административного аппарата и сопутствующих служб за отчётный период существенно возросла.
Перейдем к анализу динамики движения кадров.
Текучесть персонала составляет за последние 3 года от 7 до 10% среди малоквалифицированных работников и от 3 до 5% среди служащих и специалистов. Для высококвалифицированных работников и руководителей текучесть составляет порядка 2%. При среднесписочной численности 400 человек этот коэффициент текучести соответствует 8-12 уволенным рабочим, 6-8 уволенным служащим и специалистам в год. Среди высококвалифицированных специалистов и руководителей - 3-5 человека.
Поскольку уровень заработной платы ниже рыночной и другие рычаги стимулирования трудовой деятельности практически отсутствуют, существующая система подбора персонала не справляется с темпом увольнений. На текущий момент не закрыто порядка 10% вакансий по штатному расписанию. Некоторые вакансии остаются открытыми на протяжении очень длительного времени (например, вакансия токаря 6-го разряда открыта уже более 3 лет, предлагаемая зарплата 40 тыс.рублей, при средней рыночной 60 тыс.рублей).
|
|
|
Рассмотрим основные причины увольнений.
1. 10% сотрудников уволено по инициативе работодателя, 90% - по собственному желанию;
2. Отчет о дисциплине свидетельствует о том, что нормы труда в компании в целом выполняются. Этому способствовала установка в 2014 году электронной проходной, что позволило уменьшить уровень абсентеизма. Однако ещё остаётся значительная, порядка 5% сотрудников, которые позволяют систематические нарушения трудовой дисциплины. Поэтому количество дисциплинарных взысканий в текущем периоде уменьшилось, но ещё полностью не исчезли.
3. Поскольку аттестация сотрудников организации носит формальный характер, количество уволенных по инициативе работодателя невелико. В результате сложной экономической ситуации организация сознательно не проводит аттестацию сотрудников и контроль производительности и интенсивности труда, потому что это может привести к значительному сокращению сотрудников преимущественно пенсионного возраста.
4. Что касается причин увольнения по собственному желанию, то среди них по результатам опроса удовлетворенности трудом отмечаются следующие: заработная плата (60% сотрудников выражают недовольство этим фактором труда), высокая интенсивность труда (слишком большой объем работы отмечают более 30% сотрудников), отсутствие перспектив для карьерного роста (порядка 10% сотрудников).
5. В 2014 году были вложено большие средства в приобретение новой мебели и улучшений условий труда. Был организован ремонт здания. Условия труда являются в основном допустимыми, однако на некоторых участках до сих пор не решён вопрос с кондиционированием воздуха в тёплое время года, что может послужить фактором повышенного числа увольнений в этот период.
6. Серьёзного травматизма на производстве не отмечается.
Таким образом, по результатам анализа можно сделать следующие выводы:
|
|
|
1. Число увольнений является стабильным для всех категорий работников и входит в нормативные пределы;
2. Основанием для увольнений преимущественно является инициатива работника;
3. Причинами увольнения по инициативе работника являются высокая интенсивность труда и низкая заработная плата;
4. Причинами увольнения по инициативе работодателя являются грубые нарушения трудовой дисциплины;
5. Заработная плата сотрудникам организации выплачивается в полном объёме и в основном в срок, но иногда случаются задержки с выплатами 1-2 дня;
6. После увольнения с сотрудниками не проводят собеседования, для выяснения причин ухода. Связано это прежде всего с недостаточным количеством и качеством сотрудников отдела управления персоналом.
7. Необходимо провести работы по изменению системы оплаты труда, поскольку введенное в 2008 положение об оплате труда перестало удовлетворять запросам сотрудников организации.
8. При невозможности выделения дополнительных средств на оплату труда сотрудников организации проработать вопрос о нематериальных видах стимулирования трудовой деятельности персонала.
Рекомендации
| № | Рекомендации | Исполнители | Результаты | Прогнозируемый эффект от реализации |
| Повысить требования к набираемому персоналу | Менеджер по персоналу, Начальники отделов | Новое описание вакансии, измененная должностная инструкция | Снижение числа увольнений по инициативе работодателя на 30% | |
| Провести мониторинг рынка труда и заработной платы и разработать проект по усовершенствованию ФОТ на его основании. | Менеджер по персоналу, при необходимости привлечь кадровые и рекрутинговые агентства | Мониторинг, таблица сравнения среднерыночных зарплат и фактического уровня зарплаты ОАО «НПО Геофизика-НВ», проект по изменению оплаты труда | Повышение удовлетворенности фактором оплаты труда и снижение числа увольнений по собственному желанию | |
| Провести фотографию рабочего времени, и провести новое планирование численности персонала на ее основании. | Менеджер по персоналу, Начальники отделов | Таблица анализа фонда полезного времени, проект по изменению плановой численности персонала | Повышение удовлетворенности трудом за счет снижения его интенсивности, снижения переработок и снижение числа увольнений по собственному желанию | |
| Проработать вопрос об изменении технологических процессов и приобретении нового оборудования | Начальники отделов, при необходимости привлечь технических специалистов со стороны | Новая техника и технологии позволят привлечь молодых сотрудников | Повышение удовлетворенности трудом за счет увеличения производительности труда и снижения его интенсивности | |
| Сокращение количества низкоквалифицированных рабочих мест за счёт изменения технологий производства | Менеджер по персоналу, Начальники отделов | Сокращение количества низкоквалифицированного персонала | Повышение удовлетворенности фактором оплаты труда и снижение числа увольнений по собственному желанию |
|
|
|
|
|
|
