 |
Глава 1. Сравнительный анализ американской и японской моделей менеджмента
|
|
|
|
ВВЕДЕНИЕ
Сравнительный анализ американской и японской систем управления предприятием, обусловивших лидирующее положение этих стран в мировой экономике последние несколько десятков лет, представляется особенно интересным в данный момент ввиду печальных событий, связанных с землетрясениями и цунами в Японии в марте-апреле этого года. Многие специалисты в различных научных областях, наблюдая за развитием событий в этой стране, проводят аналогию с событиями в послевоенной Японии, которая тогда, также как и сейчас, столкнулась с проблемами полной разрухи: уничтожением наиболее важных объектов промышленного производства, людскими потерями и радиоактивным заражением территории. Пережив затяжное и длительное восстановление, Япония в 50-60-х годах продемонстрировала быстрый рост, по своим темпам в 2-3 раза опережавший развитие таких стран, как США, ФРГ, Англия, Франция и Италия. Явление «японского чуда» было настолько ярким, что вошло во все мировые учебники менеджмента и изучается до сих пор, особенно в свете последних событий в ожидании «второго японского чуда» .
Однако, начиная с 90-х гг., Япония испытывает серьёзные экономические трудности: низкие темпы экономического роста, падение курса иены, увеличение дефицита бюджета и государственного долга страны, снижение прибылей компаний, рост безработицы, «старение» населения и т.д. Правда, ошибкой было бы считать, что это связано с недостатками только этой системы управления - такие же показатели характерны в этот период и для американской экономики, вплоть до настоящего времени. Компания General Motors, например, главный автомобилестроительный гигант в мире, с 2009 года является официальным банкротом с долгом в 21 млрд. долларов и существует только за счёт государственной поддержки.
|
|
|
В свете этих событий представляется закономерным вновь вернуться к сравнительному анализу двух моделей менеджмента для оценки потенциала дальнейшего развития каждой из них. Для этого потребуется обратиться к теории и истории менеджмента и рассмотреть структурные элементы двух систем управления, долгое время конкурировавших между собой и символизировавших успех и процветание. Овладев знаниями о различных видах управленческих технологий, можно будет проследить практику их применения на конкретных производственных предприятиях Японии и США, чтобы затем, в заключении, охарактеризовать эффективность их использования и перспективность развития в рамках мировой теории менеджмента.
Такая работа помимо указанного значения будет иметь ещё одно полезное свойство. Американский и японский опыт был изучен многими европейскими государствами (с учётом, как полезных свойств, так и недостатков) и закрепился в основе европейских моделей менеджмента, многие из которых показывают сейчас весьма успешные результаты. Такой опыт выработки национальной модели менеджмента на основании лучших достижений американского и японского стилей управления мог бы пригодиться и в становлении российской модели экономики.
Глава 1. Сравнительный анализ американской и японской моделей менеджмента
Сравнение американской и японской моделей менеджмента началось в конце 70-х - начале-80-х годов с появлением на западе термина «японский прорыв», признающего существование определённых преимуществ управления производством в Японии в сравнении с американским менеджментом. Анализ японской системы управления показал, что развивалась она частично под влиянием местных традиций, частично - вследствие американской оккупации после второй мировой войны, частично - как реакция на необходимость борьбы с бедностью и разрухой после войны. И, что самое примечательное, в основу этого развития были положены американские идеи управления, не нашедшие сразу применения на родине, как то: «пожизненный наём», «производственная демократия», кружки контроля качества У. Э. Деминга и др.
|
|
|
В Японии эти идеи органично наложились на традиционные черты японской культуры, такие как групповая солидарность, дисциплина, уважение к старшему и др., что позволило говорить о различии организационных культур американских и японских фирм, как о главной причине отличий их стилей менеджмента.
Так при первом рассмотрении выделяется господство в США конкурентного типа культуры, в то время как в Японии - культуры сотрудничества или коллективистской культуры. Здесь с ранних лет детей учат трудиться вместе и радоваться общим победам. У них развиваются привычка и положительное отношение к напряжённой работе, дисциплине, настойчивости, порядку, чистоте, вниманию к мелочам, их учат уважать свой труд. Они развивают навыки работы в группе и им постоянно говорят о важности образования. Эти факторы социализации, соединённые с навыками познания, становятся мощной силой, формирующей образованного гражданина и грамотного работника.
В США же ставка в личностном развитии делается на формирование сугубо индивидуальных качеств, на развитие конкурентных преимуществ: узкоспециализированное образование, развитие лидерских качеств, ориентация на личный материальный достаток и др.
Последнее могут наглядно подтвердить принятые в Японии и США системы выплаты заработной платы. В США заработную плату каждый менеджер получает за свой отдел и персонально назначает каждому работнику, который получает её в конверте и не знает, какова оплата его коллег по работе. Задавать подобные вопросы неэтично. Это не способствует развитию духа взаимопомощи, а воспитывает установки на жёсткую конкуренцию, поэтому господствующий в США принцип менеджмента может быть охарактеризован как «каждый сам за себя».
В Японии заработная плата у всех работников данной должности с одинаковым стажем будет одной и той же, причём она не является секретом. С повышением эффективности производства руководство фирмы повышает зарплату всем работникам, поэтому в Японии принято помогать друг другу. Максимальную заработную плату японский работник получает в возрасте 40-50 лет, поскольку считается, что в этот период он несёт наибольшие расходы.
|
|
|
Таковы общие культурные предпосылки для демонстрации коренного отличия американского и японского стилей менеджмента, которую будет уместно продолжить рассмотрением более конкретных составляющих этих моделей в виде пунктов сравнения, взятых из книги Семёновой И. И. «История менеджмента».
Философия и цели фирмы
Для японских компаний характерен акцент на философии: «важно не то, чем мы занимаемся, т.е. какие методы, практики и технологии используем, а то, почему мы делаем это, что движет нами, какие принципы формируют взгляды и, следовательно, поступки людей; бизнес - это не более чем воплощение этих принципов».
| Японская модель | Американская модель |
| Со сменой руководства философия фирмы не изменяется. Кадры остаются, так как действует «Система пожизненного найма» | Замена руководства фирмы сопровождается сменой управленческих работников и рабочих |
| Цель - обеспечение роста прибыли и благосостояния всех работников фирмы | Цель - рост прибыли фирмы и дивидендов индивидуальных вкладчиков |
Американские организации не замечают ключевой роли, которую играют ценности и философия в методах управления, а уделяют основное внимание материальным потребностям: «первостепенной задачей компаний становится достижение финансовых результатов, которые оправдали бы ожидания Уолл-стрит»1.
Американские компании в качестве основной тактической задачи выделяют ускорение оборота инвестируемых средств, повышение нормы прибыли на вложенный капитал и увеличение стоимости акций. Именно по этим показателям и определяется эффективность работы управленческого аппарата. Японские компании в качестве основных целей выделяют обычно расширение доли рынка и увеличение доли новых товаров в общем объёме выпускаемой продукции, что, по мнению руководителей этих компаний, должно обеспечить повышение конкурентоспособности и прибыли.
|
|
|
«Японский метод управления отличается от методов, используемых в большинстве стран Европы и Америки, своей направленностью: основным предметом управления в Японии являются трудовые ресурсы. Цель, которую ставит перед собой японский управляющий - повысить эффективность работы предприятия за счёт повышения производительности труда работников. Между тем в европейском и американском менеджменте основной целью является максимальная прибыль, то есть получение наибольшей выгоды с наименьшими усилиями».
Отсюда и соответствующие методы управления предприятиями в США в периоды кризисов: сокращение штатов, ужесточение контроля за расходами, упразднение корпоративных мероприятий и поощрений и т.п., - вместо принятых в Японии систем обучения и переквалификации персонала.
Японская модель менеджмента основывается на философии «мы все - одна семья». По словам Акио Мориты, одного из основателей фирмы Sony: «Задача японского менеджера - установить здоровые отношения со всеми сотрудниками, создать на фирме, так сказать, семейную атмосферу... Ориентация на человеческий фактор должна быть искренней, иногда она требует смелости и даже готовности идти на немалый риск…». Такая традиция накладывает особый отпечаток на взаимоотношения между руководителями и подчинёнными. Руководители различных уровней должны нести ответственность за развитие своих подчинённых, а подчинённые должны проявлять уважение и покорность по отношению к своим начальникам. Кроме того, менеджеры должны проявлять интерес к повседневной жизни своих сотрудников, поскольку семейные конфликты и проблемы влияют на выполнение служащими их служебных обязанностей. Такие проблемы необходимо отслеживать и помогать в их разрешении. Наряду с этим японские менеджеры постоянно разъясняют цели и политику компании своим работникам, которые могут свободно высказывать своё мнение по этому поводу. Сотрудники имеют свободный доступ к администрации, поскольку успех фирмы - это и их успех.
Эта практика резко отличается от принятой на Западе, где работа и личная жизнь резко разграничиваются. В США работодателям законом запрещается задавать вопросы служащим, которые не связаны с их служебными обязанностями. Взаимоотношения между руководителями и подчинёнными более отчуждённые и управляются законами бюрократии, которые ставят на первое место рационализм и заслуги перед организацией, а не фаворитизм и личные взаимоотношения. Здесь каждый заботится о самом себе, а то, что происходит за пределами рабочего места, не должно становиться достоянием общественности.
|
|
|
Такие разные подходы к самой работе объясняют различие в общем функционировании организаций: японские компании ориентированы на долгосрочное успешное существование в рамках выбранной идеологии и заинтересованы в формировании постоянного и высококвалифицированного рабочего персонала, лояльного к фирме-«семье». Для американских же предприятий характерен интерес к краткосрочным, высоко прибыльным технологиям, методам и сферам деятельности, которые не разрабатываются внутри самих организаций, а берутся извне вместе с нанимаемыми специалистами. Соответственно лояльность к компании здесь измеряется уровнем материальной оплаты, а работники являются более мобильными, легко меняют место работы в поисках индивидуальной выгоды.
Организационная структура управления и принятие решений
| Японская модельАмериканская модель | |
| Фирма состоит из автономных в коммерческом плане отделений Использование проектных структур управления | Корпорация состоит из автономных отделений Использование матричных структур управления |
Для уточнения добавим данные из пособия Комаровой Н.В.
Таблица 1.2.1
Сравнение японской и американской систем менеджмента
| Характеристика менеджмента | Японская модель | Американская модель |
| Организация управления | Нестандартная, гибкая, плоская структура, партисипативный стиль, мягкое управление | Формализованная, строгая иерархичность оргструктуры с акцентом на автократизм |
| Принятие решений Ответственность | Коллективное согласование Коллективная | Единоличное Единоличная |
| Структура управленческих решений | Длинная фаза подготовки, короткая фаза исполнения | Короткая фаза подготовки, длинная фаза исполнения |
| Разрешение конфликтов | Переговоры с помощью посредника, нахождение консенсуса | Переговоры с помощью юристов и суда |
| Технология управления | Отсутствуют должностные инструкции. Девиз «Действуй по обстановке» предполагает анализ ситуации и принятие нестандартных решений. Подчинённый может временно выполнять более ответственную работу, чем руководитель, высшее руководство может обращаться к подчинённому через голову начальника | Детальная разработка и предписание технологии управления каждому работнику на основе должностных инструкций |
Структура управления в разных компаниях прямо вытекает из её философии и ценностей. Уделяя внимание форме (организации), а не содержанию (персоналу), американская фирма создаёт чёткую, фиксированную организационную структуру, где каждый занимает строго определённое место с «узаконенными» контрактом правами и обязанностями и несёт личную ответственность за каждое решение.
Такой технократический подход порождает сложный состав предприятий, в который входит большое количество различных функциональных структурных подразделений, порой между собой не сообщающихся. Как следствие, появляется потребность в общих контролирующих органах, и тогда количество уровней управления достигает одиннадцати-двенадцати против пяти в японской промышленности. Последний факт очень часто приводится американскими исследователями для объяснения причины более высокой производительности на японских предприятиях.
Меньшее число уровней управления означает бóльшую близость управляющих и исполнителей, которые мы уже отметили в предыдущем параграфе, и является основой для особенной японской системы принятия решений - «ринги» или «рингисе». Этот метод представляет собой подробный обмен идеями и тактическими планами вплоть до достижения полного согласия в первую очередь на низших уровнях, т.е. там, где эти решения и должны будут исполняться. Проект решения, выдвигаемый подчинёнными, проходит через все службы и должностных лиц, имеющих к нему хотя бы минимальное отношение. Решение попадает на высший уровень управления лишь в том случае, если все пришли к полному согласию (одобрению решения). После того как групповым обсуждением поставлены общие задачи, каждый работник определяет свои собственные и приступает к их выполнению. Если будет замечено, что подчинённый не в состоянии контролировать ситуацию, менеджер среднего звена вмешается и будет самолично осуществлять руководство. Такое отношение внушает уверенность, что личные неудачи и ошибки - не проблема: старший всегда поможет выйти из сложного положения. Таким образом, акцент делается не на избежание неудач, а на достижение положительного результата.
Процедура «ринги» по западным меркам длительна и непривычна, но главная её идея в том, что затраты с лихвой компенсируются на стадии исполнения решений. Что же касается американской системы единоличного решения, то хотя она и обладает таким качеством, как высокая скорость, весьма выгодным на современном рынке, но сказывается на скорости его реализации, поскольку требует как затрат на подготовку персонала к работе и контроль за исполнением, так и на борьбу с сопротивлением или саботажем.
Наглядно различие можно продемонстрировать собственными выражениями представителей разных систем: американцы, например, говорят: «Если вы едете в Японию и намерены в течение двух дней заключить или приостановить, например, сделку о продаже, рассчитывайте на две недели, и то, если повезет. Для принятия решения японцам требуется вечность». Японцы же утверждают: «Американцы подписывают контракт или принимают решение без промедлений. Но попробуйте заставить их выполнить его - на это им потребуется вечность».
Наём, кадровая политика и стимулирование работников
| Японская модель | Американская модель |
| Широко используется труд выпускников вузов и школ Переподготовка и обучение внутри фирмы, без отрыва от производства Продвижение по службе с учётом выслуги лет Групповая оценка, оценка индивидуального вклада в общее дело | Наём работников на рынке труда через сеть университетов, школ бизнеса и др. Нацеленность на индивидуальную, личную карьеру При найме в специальных «центрах оценки» проверяется его соответствие вакантной должности с помощью таких методов, как конкурс, оценка знаний, навыков, сдача экзаменов на должность Индивидуальная оценка и аттестация работников |
| Оплата труда в зависимости от возраста и стажа работы в фирме (так называемая уравнительная заработная плата) При благоприятном финансовом положении премии выплачиваются два раза в год (каждый раз по два-три месячных оклада) Выплаты и льготы из социальных фондов: частичная или полная оплата жилья, расходы на медицинское страхование и обслуживание, отчисления в пенсионные фонды, доставка на работу транспортом фирмы, организация коллективного отдыха и др. | Оплата труда в зависимости от индивидуальных результатов и заслуг работника Стимулирование работников значительно ниже, чем в Японии, хотя доход президента крупной американской корпорации в среднем в три раза выше, чем президента японской фирмы |
Как уже было отмечено, в основе японского менеджмента лежит управление людьми - в противовес американскому подходу в виде «управления кадрами». В Японии основной упор делается на человека, а не просто специалиста, поэтому в японских фирмах имеет место более низкая степень специализации. Здесь не человека подбирают под должность - чётко описанный и фиксированный круг обязанностей, - а, напротив, имея работника, тщательно изучают его (в том числе и с помощью психологических тестов), а затем определяют, какие обязанности ему можно поручить. Очевидно, что японский подход ориентирован на более полное использование всех возможностей работника. Поэтому здесь не боятся брать на работу выпускников вузов и школ - японские фирмы заинтересованы в том, чтобы работник овладевал приёмами и технологиями именно этой компании, внутри которой рос и развивался, отдавая все силы и умения. Для этого используется система «пожизненного найма», которая гарантирует постоянную занятость работников и стимулирует посредством заработной платы, учитывающей трудовой стаж и заслуги, продвигает по службе отдельных работников на основе индивидуальных заслуг; гарантирует едино-временные выплаты в момент выхода на пенсию. Такой подход нацелен на то, чтобы предотвратить уход работника в другую фирму, и в целом направлен на то, чтобы обеспечить конкурентное преимущество на рынке.
Американская же фирма стремится к эффективности путём высокой специализации и жёсткого разграничения обязанностей, размер вознаграждения рабочего определяется категорией рабочего места. Продолжительность американского контракта может составлять несколько лет, сама же работа по такому контракту стандартизована и находится под контролем со стороны профсоюза. Фирмы заинтересованы в обновлении профессиональных знаний, но осуществляют это посредством привлечения новых специалистов - происходит постоянная ротация кадров, но не на уровне фирмы, как в японской модели менеджмента, а на уровне рынка труда, когда одни и те же профессионалы переходят из одной компании в другую. Такое положение дел опять же фиксирует направленность на индивидуальные достижения и оплату труда. В США принято материальное стимулирование по личному успеху, зарплата зависит от конкретного вклада работника, и она может расти, хотя у фирмы дела могут идти хуже.
В Японии такое положение дел практически невозможно: крупные фирмы дважды в год выплачивают работникам вознаграждение, составляющее одинаковый процент от их зарплаты, и этот процент зависит только от деятельности фирмы в целом. Если компания работала плохо, выплаты меньше, если хорошо - больше. Такие вознаграждения вызывают чувство сопричастности к делам фирмы, поскольку работники знают, что улучшение её положения обязательно отразится на их благосостоянии. Регулирование выплат даёт возможность в случае ухудшения результатов деятельности снижать фонд зарплаты до 30%, никого при этом не увольняя.
Для Японии типична система разделения работников на две группы. Первая - стержневая, состоящая из людей, работающих в компании пожизненно. Вторая группа - постоянная, состоящая как из мужчин, так и женщин, у которых взаимные обязательства с компанией не так сильны, но, тем не менее, им предоставляется более или менее стабильная занятость. Стержневая несёт ответственность за сохранение и развитие компании, так как считается частью корпоративной семьи, и её соотношение с постоянной составляет примерно 30 к 70.
В американских компаниях только несколько человек считается стержневой группой. Даже управленцы высшего звена считаются служащими, нанятыми со стороны, а не членами корпоративной семьи. Большинство американских управленцев высшего звена чувствуют, что служащие - расходный материал и, поэтому они редко проявляют взаимные обязательства по отношению к компании, как это принято в Японии. Управляющие и рабочие внутри этих групп могут иметь различные трудовые контракты и взгляды, но их объединяет одно - это то, что они являются наёмными служащими, а не членами семьи. Более того, некоторых из этих служащих можно рассматривать, как временных, так как они могут быть уволены во время экономических кризисов.
1.4 Организация производства и труда
| Японская модель | Американская модель |
| Основное внимание уделяется цеху - низовому звену производства Используется система «точно вовремя» («Канбан») без создания запасов и межоперационных заделов Работа групп (кружков) качества и осуществление жёсткого контроля качества на всех стадиях производственного процесса всеми работниками фирмы Обязанности между работниками строго не распределены. Работники выполняют различные виды работ в зависимости от ситуации; девиз - «действуй по обстановке» | Основное внимание уделяется не производству, а адаптации с внешней средой Работники выполняют работы на основе чёткого исполнения должностных инструкций Ставки заработной платы строго определены в зависимости от должности, выполняемой работы и квалификации Заработная плата устанавливается в соответствии со спросом и предложениями на рынке труда |
В американской фирме задачи координации и непосредственного управления производством, как на цеховом, так и на межцеховом уровне, чётко разделены и специализированы, в то время как в японской фирме эти две задачи имеют тенденцию сливаться в одну. Отсутствие централизованной службы контроля и распределения потока материалов между цехами является отличительной чертой сборочного завода японской фирмы. На деле это означает, что в Японии все функции управления производством переданы в цеха и другие подразделения (в 97% японских фирм против 56% в США). Руководство японских фирм не занимается заказом материалов, организацией производства, отгрузкой готовой продукции - эти вопросы решаются подразделениями самостоятельно. В 60 % американских компаний для этого задействованы централизованные службы маркетинга.
Причина такого положения дел - концепция тотального контроля за качеством, имеющая в Японии статус религии. Контроль за качеством охватывает все стадии производства, в него вовлечены все работники фирмы, включая секретаря и машинистку. И поскольку ответственность несут все, поэтому не ищут конкретных виновников брака и дефектов. И здесь каждый работник может остановить конвейер, если пошёл брак. Такое осознание ответственности каждым рабочим за качество выполненной работы, развивает в них чувство самоконтроля и снимает необходимость внешнего наблюдения за выполнением работ, как это принято в США.
Другая причина - система производства «канбан», принятая в Японии в противовес поточному конвейеру в США. Система «канбан» ориентирована на то, чтобы производить и отправлять изделия на последующие стадии в тот самый момент, когда в них появляется потребность. Это относится как к самому производственному процессу, так и к хранению деталей (узлов) на складе, а также к организации деятельности поставщиков. Такую систему работ называют «тянущей» - производственные участки, находящиеся на последующих этапах технологического цикла, как бы вытягивают необходимую им продукцию из предыдущих. Американская - поточная - система выступает тогда в качестве «толкающей», не учитывающей потребностей в деталях (узлах), испытываемых последующими участками, а выталкивающей на них всё, что произведено.
Система «канбан» даёт возможность повысить коэффициент использования производственных площадей (в фирме «Тойота» на один выпускаемый двигатель приходится немногим более 40 кв. м площади, что почти в 2 раза меньше, чем у «Форда»). С её помощью обеспечиваются очень высокие показатели производительности труда и качества продукции. Расписание такой технологии предусматривает производство продукции на участках не по неделям и дням, а по часам и даже минутам.
Акцент предприятий на рабочих вопросах определил формирование трёх ключевых принципов стратегии японского производства:
•производство по принципу «точно вовремя»,
•использование концепции «делать с первого раза»,
•использование принципа комплексного профилактического обслуживания.
В американских же компаниях упор делается не на производство, а на выживание в рыночных условиях, поэтому главную роль здесь играют подразделения, определяющие направление и стратегию развития фирмы в условиях конкуренции. Службы маркетинга и планирования задают и управляют процессами производства, а для контроля за качеством создаются специальные отделы технического контроля.
Внутрифирменное планирование и финансовая политика
| Японская модель | Американская модель |
| Внутрифирменные отделения имеют планы на три года, включающие в себя инвестиционную политику и мероприятия по внедрению новой техники, а также перспективные планы на 10-15 лет Планы разрабатываются по принципу скользящего планирования отделениями фирмы. В плане отделения показывается объем производства, количество продукции в натуральном выражении, прибыль, штатное расписание, перечень поставщиков | Процесс планирования децентрализован. Отделениям планируются основные финансовые показатели, затраты на производство, сбыт и НИОКР, которые могут корректироваться в течение года По каждому новому виду продукции используются «стратегические хозяйственные центры» (СХЦ) |
| Часть прибыли отделения (до 40 %) используется им самостоятельно Прибыль направляется на рационализацию производства, сокращение материальных затрат и внедрение новых ресурсосберегающих технологий, модернизацию оборудования Широкое привлечение заемных средств | Администрация фирмы перераспределяет прибыль между отделениями Расширение производства за счет покупки (поглощения, слияния) других корпораций Самофинансирование корпораций |
В США горизонт планирования составляет от 1 года до пяти лет. В Японии планы разрабатываются на срок от 5 до 15 лет, так как цель фирмы, как правило, состоит не максимизации прибыли, а в увеличении доли корпорации на рынке и обеспечении перспектив её развития. Для американской компании в соответствии с выбранными тактическими целями, ориентацией на текущую прибыльность, характерна направленность на максимальную гибкость систем управления в плане распределения и перераспределения всех видов ресурсов для повышения прибыли в краткосрочный период.
В японских компаниях планирование имеет направленность на технические и технологические нововведения. Исторически в Японии поднялись и стали процветать те корпорации, которые активно перенимали более передовую технику и технологию Европы и Америки. Нововведения - это лозунг японского бизнеса, который в течение десятилетий питался стремлением японцев преодолеть отсталость от других стран и, в конечном итоге, способствовал выдвижению японской экономики на лидирующие позиции. Поэтому и сейчас немалая часть прибыли компаний идёт на научные исследования, разработки новых продуктов, полноценное и всестороннее обучение работников, большинство из которых имеют инженерную специальность. Это тоже важное отличие от американских фирм, в которых преобладающая часть служащих имеет экономическое или юридическое образование и обладает слабыми представлениями о процессах производства.
К тому же принятая в Японии система планирования карьеры каждого работника делает из него универсального специалиста, обладающего знаниями о работе каждого производственного звена и компании в целом, чем не может похвастаться американская корпорация, заинтересованная к узкой специализации работников и конкуренции между ними.
|
|
|
