Глава 3. Пример современных американских компаний. Saturn и General Motors

 

К сожалению, американские компании не самые большие поклонники практики деления опытом, особенно в сфере успешных бизнес-проектов. Знания на Западе являются интеллектуальной собственностью, приносящей доход, поэтому нахождение информации о составе и структуре предприятий, и, особенно, технологиях управления представляется делом не самым простым и благодарным. Многочисленные издания, посвящённые изучению американских корпораций, представляют собой сборники различных деловых ситуаций и их оценок с точек зрения различных школ менеджмента. Найти полноценное исследование, раскрывающее деятельность одной современной компании, а нас бы больше заинтересовало предприятие автомобилестроительной сферы, довольно сложно. Особенно, если учесть, что эта сфера является предметом особой гордости США и им трудно признать тот факт, что последнее десятилетие эта гордость терпит колоссальные убытки и рискует уступить первенство японским и европейским компаниям. Тем более трудно признать тот факт, что, возможно, это бедствие связано с экономической неэффективностью модели менеджмента, которая также долгое время играет ведущую роль в мировой экономике, но очень часто подвергается критике, как со стороны учёных-исследователей, так и практиков от бизнеса. А успех других американских корпораций прямо говорит о необходимости применения технологий, не свойственных традиционному американскому менеджменту, таких как «поворот» к человеку (как к потребителю, так и работнику), обоснование социальных целей организации, а не только достижение прибыли любыми путями, демократизация решений, а не авторитарный диктат и др.

И всё же для завершения сравнительного анализа мы обратимся к одному опыту компании «Дженерал Моторс» (GM), пока ещё лидера мирового автомобилестроения, который был связан со стремлением создать успешное подразделение внутри холдинга по образцу японского предприятия. И хотя этот опыт не современен, он может объяснить, почему корпорация до сих пор не может наладить эффективное взаимодействие различных предприятий внутри GM и вынуждено продавать или закрывать некогда успешные производства.

Философия и цели фирмы. Подразделение «Сатурн» компании «Дженерал Моторс» было учреждено в 1985 году с целью наладить в США прибыльное производство малолитражных автомобилей (в противовес главенствовавшим тогда на этом рынке японским компаниям). Его миссия гласила: «Разработка и производство в США автотранспортных средств, которые займут лидирующие позиции в мировом масштабе по качеству, цене и удовлетворению запросов клиентов, посредством интеграции людей, технологий, методов ведения бизнеса, а также обмена знаниями, технологиями и опытом в пределах General Motors». Такой подход был уникальным для того времени, и он предполагал, что новое предприятие создаст такие рабочие места, которые не только приносили бы компании прибыль, но и удовлетворяли запросы служащих.

Забегая вперёд, следует отметить, что компания в 1990 г. наполовину выполнила поставленные задачи: разработанная «Сатурном» модель очень выгодно отличалась качеством, удобством и свежим дизайном от других американских автомобилей, но не смогла обойти японских представителей. На предприятии были выработаны эффективные методы коллективной работы, но этот опыт никак не был использован в «Дженерал Моторс».

Если бы речь шла о японской модели менеджмента, то такой результат вряд ли был бы оценён как неудовлетворительный - вместо этого, вероятнее всего, был бы произведён тщательный анализ ситуации для устранения вызвавших её причин и корректировки или выработки нового плана. Однако руководство GM единолично сочло, что подразделение слишком много внимания уделило процессу создания автомобиля и поддержанию внутренней культуры, при этом запросы потребителей и интересы акционеров остались в стороне. Как следствие, не получив ожидаемой от реализации продукции прибыли, GM сократила финансирование новых разработок этой марки, а наиболее ключевых специалистов перевёла на соответствующие должности в материнской компании.

Наём, кадровая политика и стимулирование работников. Персонал «Сатурна» почти на 100 % состоял из служащих «Дженерал Моторс», переведённых из других - закрываемых - предприятий. Особое внимание при приёме уделялось культуре «Сатурна»: на работу брались только «подходящие люди» - не просто по профессиональному признаку, а по соответствию философии компании. «Вот это мы называем Saturn. Система поощрений здесь иная. Вы должны постоянно чувствовать, что работаете в команде… каждый должен разделять цели и намерения организации, а продолжительность рабочего дня одинакова для всех. Сотрудники знали о существовании ротации… Мы проводили письменное тестирование, оценивали навыки групповой работы».

На обучение сотрудников выделялось много времени и средств, хотя на работу в «Сатурн» изначально шли профессионалы, которые на протяжении долгих лет работы в GM стремились к совершенству и видели в Saturn организацию, где могли бы раскрыться как специалисты. И хотя руководство никак не гарантировало им занятость и карьеру, предупреждая, что компания через три месяца может исчезнуть, они без страха шли на этот риск. Такое единение во взглядах и целях очень способствовало формированию единого командного духа, позволившего сотрудникам самостоятельно наладить технологические процессы и создать компанию с безупречной репутацией и прекрасным качеством продукции. Сотрудники Saturn даже способствовали налаживанию хороших отношений компании с профсоюзами, которые по историческим предпосылкам враждуют с руководствами предприятий.

Особое отношение к персоналу формировалось и со стороны руководства «Сатурна». Ричард ЛеФов (бывший директор Saturn) говорит: «обучение основывалось, прежде всего, на людях и их потребности понять что-то, прежде чем они смогут это сделать. Когда в Saturn приходил новый служащий, лидеры первым делом знакомились с ним, рассказывали ему о его и своих обязанностях, об организационной культуре, принципах и ценностях компании. Не могу точно сказать, сколько служащих пришли в Saturn со словами: «Я 25 лет проработал в GM и никогда не видел управляющего заводом, не говоря уже о президенте».

Если бы Saturn была независимой компанией, не известно, как бы сложилась её судьба на автомобильном рынке, но она была подразделением GM, и General Motors требовала выполнения обязательств, а первоначальная миссия Saturn заключалась в распространении приобретённых знаний внутри всей корпорации GM. Вот в этом вопросе неприглядную роль и сыграла конкурентная психология американского менеджмента.

Работники Saturn представляли собой консолидированный коллектив, внутри которого не было разногласий и внутренней конкуренции, зато эта конкуренция стала внешней: Saturn противопоставил себя GM, поскольку знал, что по всем показателям превосходит материнскую компанию. Его сотрудники на вопрос: «Не работаете ли вы в General Motors?», не задумываясь, отвечали: «Нет, я работаю в Saturn». Такая обособленность от основной корпорации не только мешала обмену знаниями в сторону GM, но и не позволяла внедрять какие-либо изменения в работе Saturn. Люди, работавшие здесь, стали считать себя особенными, а свои методы работы - лучшими, поэтому, когда в General Motors начали внедряться элементы гибкого производства, подразделение отказалось произвести изменения.

В этой ситуации головной офис не смог оценить проблему и переключить возникшую конкуренцию на другого внешнего врага - зарубежного производителя. К тому же у него самого не было единой, чётко сформулированной идеологии-стратегии, которая позволила бы объединить все подразделения компании, а перед Saturn такой цели поставлено не было.

Организационная структура управления и принятие решений. Saturn отличался простотой и удобством управления. Использовались всего две-три классификации рабочих заданий, хотя у обычного автомобильного завода их около семидесяти. Отличало и меньшее количество иерархических уровней - три-четыре, а не шесть-семь, как у других заводов. Упрощённая структура способствовала быстрому и полноценному распространению информации, а руководство завода довольно часто общалось с сотрудниками предприятия. Однако помимо внутренней структуры управления Saturn имел ещё и внешнюю.

Как подразделение крупной компании Saturn не имел права самостоятельно давать имена своей продукции или выбирать производственную стратегию. С финансовой точки зрения он был полностью зависим от головной организации, которая применяла весьма жёсткий коммерческий подход к управлению делами предприятия. Майк Беннет, представитель отделения Профсоюза рабочих автомобильной промышленности: «Saturn больше не принимает решений, касающихся выпуска продукции и использования технологических процессов. Теперь всё решает GM.…Это существенно ограничивает наши возможности. Всё, что нам доверили, - это выпуск одной модели малолитражного автомобиля. При этом нам поставили условие: «Если вы добьётесь успеха, мы продолжим финансирование для завершения производственной линии». Мы добились успеха, но они так и не профинансировали нас. Они вложили капитал в дэлаверский завод».

Характерный для американской модели менеджмента подход - игра с нулевой суммой: если один выигрывает - второй проигрывает. Если сравнить взаимодействие «GM-Saturn» с рассмотренным примером «Nissan-Renault», то значимость этого явления будет намного ощутимее.

Французско-японское сотрудничество было направлено на обоюдно выгодный долгосрочный результат, при котором одна компания (Nissan), встав на ноги, помогает преуспеть другой (Renault). Если бы Renault была заинтересована лишь в получении быстрой прибыли, то могла бы также использовать образовавшиеся у проинвестированной компании финансы для запуска своих новых проектов и тем самым подставить под удар и развитие Nissan и дальнейшее эффективное сотрудничество с ним на азиатском рынке. Однако она рассчитала, что объединение ресурсов принесёт гораздо больший экономический эффект и даст хорошую перспективу на мировой арене.

В случае же с «GM-Saturn» такая перспектива, по-видимому, не рассматривалась. Компания General Motors повела себя как типичный американский инвестор, заинтересованный в хорошем обороте капитала, и в нужный момент переложила активы в проект, который казался более надёжным. Именно такого взаимодействия и боялся в своё время Nissan: классической американской схемы слияния, при которой одни занимают господствующее, а другие - подчинённое положение. В такой ситуации и оказался Saturn: головная компания GM попросту «задавила» инициативу и возможности роста подразделения.

Организация производства и труда. Производство автомобилей в США в 80-х гг. натолкнулось на весьма сложную проблему: ставка на поточный конвейер и два основных сегмента - доступный простой автомобиль и дорогие марки - оказалась проигрышной по сравнению с японским производством автомобилей нижнего и среднего ценового сегмента очень высокого качества. Попытки перенять особенности японского производственного процесса, в том числе «канбан» и контроль качества, хоть и привели к модернизации американских предприятий, но не решили главного вопроса - выпуск технических новинок. Японские производители считают одной из главных целей компании увеличение модельного ряда, а это требует наличия большого числа подготовленных инженеров-специалистов и постоянного капиталовложения в разработки.

У General Motors в Saturn были такие специалисты, но воспользоваться этим обстоятельством компания в полной мере не сумела, уделив вместо этого внимание маркетинговым процессам, особенно в области поглощения других компаний - как кажется, холдинг таким образом попытался решить проблему дефицита талантливых специалистов в области производства, просто купив их вместе с самим производством.

Однако и это не помогло ему преуспеть в разработке передовых технологий и техники, поэтому для корпорации до сих пор свойственно отсутствие каких-либо собственных инновационных проектов, которые смогли бы обеспечить ей конкурентное преимущество. Единственная экспериментальная разработка GM, на которую она ещё недавно возлагала большие надежды, - это тип автомобиля, использующего в качестве топлива водород, закачанный в баки с твердотельными веществами. Но этот проект изначально вызывал весьма скептическое отношение со стороны мирового сообщества автомобилестроителей, ввиду сложности, как создания такого двигателя, так и его использования, а также дороговизны.

К тому же непоследовательная и довольно «закрытая» политика компании GM подрывает мнение общественности об этом производителе и исчерпывает кредит доверия со стороны правительства страны и международных партнёров.

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Как видно по примерам, современный менеджмент в Японии и США несколько отличается от тех систем управления, которые были приняты в ХХ веке. (Автогиганты были выбраны по причине их изначального исторического противопоставления именно для доказательства преимущества американского или японского способов производства и управления).

Характеризуя японскую модель менеджмента, можно отметить, что так же, как и после Второй мировой войны, она подвергается конструктивному и весьма благотворному влиянию со стороны других моделей (американской, но больше европейской), однако происходит это эволюционным путём - в результате тщательного рассмотрения и анализа последствий возможных изменений или сопротивления возможным изменениям.

Так в практику управления организацией в Японии приходит полноценное целеполагание и планирование, основанное не на качественных характеристиках желаемого результата, а вполне реальных количественных показателях (в том числе и прибыли). Но при этом сохраняется традиционная ориентация на человека и как на необходимый и важный ресурс компании - работника, и как на ценного и важного потребителя - покупателя.

Традиционная система пожизненного найма уходит в прошлое, освобождая место системе профессионального подбора и продвижения кадров, однако само участие персонала в работе компании, а также тесная взаимосвязь с её перспективами развития остаются вполне в духе японского коллективизма и обеспечивают успех любых планов организации. Интересно также развитие взглядов и на занятие руководящих постов нерезидентами Японии - раньше такое явление было категорически не приемлемо.

При этом надо отметить, что успешное внедрение изменений вряд ли было бы возможно, если бы для японской модели не была характерна полная открытость и гласность, обеспечивающая поддержку действий компании как внутри, так и вне её.

По этому показателю японская модель очень сильно расходится с американской, для полной оценки которой, к сожалению, не вполне достаточно входных данных. Однако сам факт пребывания компании в весьма схожем состоянии с японской (даже по одному уровню задолженности) и неспособности выйти из него говорит о действительно серьёзных проблемах управленческого характера. Если японскому производителю понадобилось всего три месяца на разработку плана выхода из кризиса и всего два года, чтобы почти самостоятельно восстановить своё пошатнувшееся положение, в котором он пребывал больше десяти лет, то «Дженерал Моторс» благополучно идёт к полному банкротству и распродаёт свои ценные активы. Причиной можно назвать и не слишком дальновидную политику компании, не предусматривавшую долгосрочную стратегию развития для каждого из своих структурных подразделений. (Японская фирма научилась ставить краткосрочные цели, не забывая об общей траектории движения, а американская так и не смогла перейти с короткой дистанции на длинную). Можно обвинить её в излишней заинтересованности в материальных достижениях и «забывчивости» о главном предназначении предприятия - производстве качественных товаров и услуг, необходимых потребителю, что вылилось в проблемы производства и сбыта.

Однако правильнее всего будет поискать причину в кадровой политике и структуре управления, поскольку, по всей видимости, в компании просто не нашлось достаточное количество лояльных специалистов, которые были бы заинтересованы в долгой и продуктивной жизни этого предприятия.

В отличие от японской модели, успешно впитавшей в себя изначально чуждые ей методы работы и управления, американская модель сохранила и ещё больше усилила характерные, и не самые лучшие свои черты. Резюмируя сказанное, можно заключить, что японская модель в рамках глобализирующегося общества обладает большей способностью к успешному функционированию, нежели американская.

ЛИТЕРАТУРА

 

1. Большаков, А.С. Михайлов, В.И. Современный менеджмент: теория и практика / А.С. Большаков, В.И. Михайлов. - СПб.: Питер, 2002. - 416 с.

2. Боровикова, Н.В. Модель функционирования крупной компании: сравнительный анализ японской и американской систем управления / Н.В. Боровикова // Персонал. Бизнес без проблем. - СПб.: Деловой Петербург, 2002, № 2-4. - <http://www.bitobe.ru/2/1223/>

.   Гон, Карлос, Риэ, Филипп. Гражданин мира: пер. с фр. / Карлос Гон, Филипп Риэ. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2005. - 320 с.

.   Дорофеев, В.Д., Шмелева, А.Н., Шестопал, Н.Ю. Менеджмент: учебное пособие / В.Д. Дорофеев, А.Н. Шмелева, Ю.Н. Шестопал. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 440 с.

.   Кистанов, В.О. Через разруху к обновлению. Произойдет ли второе экономическое чудо? / В.О. Кистанов // «Однако». - 23.03.2011. - № 08 (72). - <http://www.odnako.org/magazine/material/show_9749/>

.   Комарова, Н.В. Теоретические основы менеджмента: Конспект лекций / Н.В. Комарова. - М.: Доброе слово, 2005. - 64 с.

.   Кравченко, А.И. История менеджмента / А.И. Кравченко. 5-е изд. - М.: Академический Проект: Трикста, 2005. - 560 с.

.   Кузнецова, Н.В. История менеджмента / Н.В. Кузнецова. - Владивосток: Издательство Дальневосточного университета, 2004. - 216 с.

.   Пфеффер, Джефри, Саттон, Роберт. От знаний к делу: как успешные компании трансформируют знания в действия: пер. с англ. / Джефри Пфеффер, Роберт Саттон. - М.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007. - 272 с.

.   Семенова, И.И. История менеджмента: учебное пособие для студентов, обучающимся по экономическим специальностям / И.И. Семенова. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008. - 222 с.

11. Сравнительный менеджмент / Под ред. С.Э. Пивоварова. - СПб.: Питер, 2006. - 368 с.

⇐ Предыдущая123

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: