 |
Выбор количественных критериев эффективности зависит от качественных характеристик самого проекта (масштаб, срочность, степень риска и т.д.). Количество критериев, из которых формируется вектор p, определяется в соответствии с рекомендациями, представле
|
|
|
|
Выбор количественных критериев эффективности зависит от качественных характеристик самого проекта (масштаб, срочность, степень риска и т. д. ). Количество критериев, из которых формируется вектор p, определяется в соответствии с рекомендациями, представленными в таблице 2, составленной авторами на основании информации об однокритериальных методах оценки, представленных в специальной литературе. [3 3. Теплова Т. В. Финансовый менеджмент: управление капиталом и инвестициями. М.: ГУ ВШЭ, 2000. ].
Таблица 2 приложение 3
В соответствии с данными рекомендациями необходимо учитывать, что размерность n1 вектора p равна суммарному количеству критериев экономической, бюджетной и общественной эффективности. Критерии экономической эффективности определяются, исходя из рекомендаций, представленных в таблице 2, а критерии бюджетной и общественной эффективности включаются в вектор полностью (таблица 2). Ранжирование критериев, являющихся элементами вектора p, необходимо для сравнения наиболее важных элементов одного вектора с наиболее важными элементами другого вектора. Такое ранжирование осуществляется при помощи экспертного присвоения весов каждому из рассматриваемых критериев.
таблица 3 приложение 3
Формирование вектора качественных критериев (q) Размерность n2 вектора q определяется, исходя из размерности n1 вектора p, то есть необходимо соблюдать равенство n2 = n1. Для выбора подходящего числа элементов вектора q также необходимо ранжирование его элементов для выбора наиболее важных. В данном случае ранжирование поможет решить не только проблему определения размерности вектора, но и проблему присвоения элементам весов для их сравнения. Для ранжирования, на наш взгляд, наилучшим образом подходит использование метода, который заключается в экспертном определении весов качественных критериев и присвоении им количественных значений от 1 до 3, характеризующих соответствие (или несоответствие) значения данного критерия рекомендуемому (таблица 3).
|
|
|
6. жизненный цикл проекта
Проекты ГЧП имеют определенный «жизненный цикл», который включает такие фазы как инициация (концепция), организация и подготовка, реализация и завершение. На всех этапах жизненного цикла осуществляется мониторинг и контроль проекта. Каждая фаза должна иметь определенные «входы» и «выходы», а также «вехи» проекта.
Многие проекты – уникальные в своем роде четко определенные действия, направленные на получение конкретных результатов в многофункциональном окружении в течение установленного срока и в рамках выделенных ресурсов с привлечением группы людей, обладающих разносторонними навыками и знаниями, работающих под специальным руководством.
Связь между портфелями, программами и проектами заключается в том, что портфель — это набор проектов, программ, подпортфелей и элементов операционной деятельности, управляемых как группа с целью достижения стратегических целей. Программы сгруппированы внутри портфеля и состоят из подпрограмм, проектов и других работ, управляемых скоординированным образом в поддержку портфеля. Отдельные проекты, которые находятся либо внутри, либо за пределами программы, равно считаются частью портфеля. Несмотря на то, что проекты или программы портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными, они связаны со стратегическим планом организации с помощью портфеля организации.
Стратегии и приоритеты организации связаны между собой и имеют связи с портфелями и программами, а также между программами и отдельными проектами. Организационное планирование оказывает воздействие на проекты посредством установления приоритетов проектов на основании рисков, финансирования и других аспектов, относящихся к стратегическому плану организации. Организационное планирование может направлять управление ресурсами и поддержку составляющих проектов на основе категорий рисков, определенных направлений деятельности или общих типов проектов, таких как улучшение инфраструктуры или процессов.
Для того чтобы понять управление портфелем, программой и проектом, важно осознать сходства и различия между этими дисциплинами. Также полезно понять, каким образом они связаны с организационным управлением проектами (organizational project management, OPM). OPM — это модель реализации стратегии путем использования управления проектами, программами и портфелями, а также методов организации с целью последовательной и предсказуемой реализации организационной стратегии, ведущей к повышению производительности, улучшению результатов и устойчивому конкурентному преимуществу.
Управление портфелем, программой и проектом приводится в соответствие со стратегиями организации и обуславливается ими. С другой стороны, управление портфелем, программой и проектом отличается способом достижения стратегических целей. Управление портфелем приводится в соответствие со стратегиями организации путем выбора правильных программ или проектов, приоритезации работы и предоставления необходимых ресурсов, в то время как управление программой гармонизирует проекты и компоненты программы и контролирует взаимозависимости с целью получения определенных выгод. В процессе управления проектом разрабатываются и внедряются планы с целью достижения определенного содержания, обусловленного целями программы или портфеля, которым принадлежит проект, и, в конечном итоге, с целью реализации стратегий организации. OPM увеличивает возможности организации путем объединения принципов и методов управления проектами, программами и портфелями с организационными инструментами реализации (например, структурными, культурными, технологическими методами и методами управления человеческими ресурсами) для поддержки стратегических целей. Организация оценивает свои возможности, потом планирует и внедряет улучшения с целью систематического применения лучших практик.
Программа — ряд связанных друг с другом проектов, подпрограмм и операций программы, управление которыми координируется для получения выгод, которые были бы недоступны при управлении ими по отдельности. Программы могут содержать элементы работ, имеющих к ним отношение, но лежащих за пределами содержания отдельных проектов программы. Проект может быть или не быть частью программы, но программа всегда содержит проекты.
Управление программой — приложение знаний, навыков, инструментов и методов к программе для удовлетворения требований, предъявляемых к программе, и получения выгод и контроля, которые были бы недоступны при управлении проектами по отдельности.
Проекты в рамках программы связаны посредством общего конечного результата или совместных возможностей. Если связь между проектами заключается только в наличии общего клиента, продавца, технологии или ресурса, предпринимаемыми усилиями следует управлять как портфелем проектов, а не программой.
Управление программой уделяет основное внимание взаимозависимостям проектов и помогает определить оптимальный подход к управлению ими. Действия, связанные с этими взаимозависимостями, могут включать:
- разрешение ресурсных ограничений и/или конфликтов, затрагивающих несколько проектов в рамках программы;
- приведение в соответствие с организационным/стратегическим направлением, затрагивающим цели и задачи проекта и программы;
- решение проблем и управление изменениями в рамках общей структуры руководства.
В качестве примера программы можно привести новую спутниковую систему связи с проектами по проектированию спутника и наземных станций спутниковой связи, по строительству каждой из них, по интеграции системы и по запуску спутника.
Портфель — проекты, программы, подпортфели и операционная деятельность, управляемые как группа с целью достижения стратегических целей. Проекты или программы портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными. Так, компания, занимающаяся инфраструктурными объектами, имеющая стратегическую цель «максимизации окупаемости инвестиций», может скомпоновать портфель, состоящий из разнообразных проектов в газо- и нефтедобывающей отрасли, энергетической отрасли, водоснабжении, проектов для дорожных, железнодорожных объектов и аэропортов. Из этого набора разнообразных проектов компания может выбрать ряд связанных проектов и включить их в одну программу. Например, все проекты по строительству объектов энергетической инфраструктуры могут быть сгруппированы в программе по развитию инфраструктуры энергетической отрасли. Аналогично, все проекты по строительству объектов инфраструктуры водоснабжения могут быть сгруппированы в программе по развитию инфраструктуры водоснабжения. Таким образом, программа по развитию инфраструктуры энергетической отрасли и программа по развитию инфраструктуры водоснабжения становятся неотъемлемыми компонентами портфеля компании, занимающейся развитием инфраструктуры.
Управление портфелями — централизованное управление одним или несколькими портфелями для достижения стратегических целей. Управление портфелями сфокусировано на обеспечении анализа проектов и программ с целью установления приоритетов при распределении ресурсов, а также согласования и приведения в соответствие управления портфелем со стратегиями организации.
Национальная инфраструктурная стратегия (НИС) – это пилотная версия оценки имеющейся инфраструктурной потребности страны на долгосрочную перспективу и совершенствования методологии стратегического планирования развития инфраструктуры.
В 2015 г. МИКС утвержден Национальный инфраструктурный план Республики Беларусь на 2016-2030 г. с выделением Топ-100 проектов, в том числе для возможной реализации на принципах ГЧП.
В 2017 году в соответствии с решением МИКС проведена актуализация Национальной инфраструктурной стратегии.
НИС является одним из ориентирующих документов для бизнес-сообщества, который направлен на привлечение его к финансированию строительства новых и реконструкции существующих объектов инфраструктуры на принципах ГЧП.
Основной объем инвестиций в инфраструктуру приходится на долю государства, что вызвано отсутствием бизнес-моделей, генерирующих необходимый денежный поток и стимулирующих участие инвесторов в развитии инфраструктуры. Кроме того, из-за высокой капиталоемкости многие инфраструктурные объекты пока не способны обеспечить уровень доходности, который заинтересует инвестора, поэтому их реализацию берет на себя государство. Однако возможности дальнейшего наращивания государственных инвестиций в инфраструктуру лимитированы бюджетными ограничениями. У Государства отсутствует возможность осуществлять финансирование всей необходимой потребности в инфраструктуре в соответствующих сферах деятельности и, следовательно, встает вопрос о выборе и расстановке приоритетов по реализации проектов. В этой связи возрастает роль инвестиций со стороны частного сектора, однако для их привлечения необходима разработка комплекса стимулирующие мер с целью нахождения разумного баланса риска и доходности инфраструктурных проектов. Значимым препятствием, мешающим привлечению инвестиций в инфраструктурные проекты, выступают недостаточные гарантии возврата инвестиций, несовершенные условия выбора исполнителей инфраструктурных проектов, отсутствие понимания перспектив инфраструктурных инвестиций. Назрела необходимость в существенном улучшении планирования инфраструктурных проектов, в основу которого должны быть положены критерии прозрачности и конкурентности тендерных процедур, стимулирования притока частных инвестиций и повышения отдачи от вложенных инвестиционных средств. Одна из причин, тормозящих развитие инфраструктуры, – отсутствие понятной и детализированной стратегии инфраструктурного развития. В этой связи в 2014 году, в период подготовки новых программных документов на предстоящее пятилетие, в частности, проекта Концепции и Основных положений Программы социально-экономического развития Республики Беларусь на 2016-2020 годы, проекта Закона о государственно-частном партнерстве, был поднят вопрос о разработке документа долгосрочного инфраструктурного планирования. Принято решение о разработке Национального инфраструктурного плана Республики Беларусь на 2016-2030 годы (далее - НИП). Основанием для его разработки является постановление Совета Министров Республики Беларусь от 27. 05. 2014 г. №508 «О межведомственном инфраструктурном координационном совете» (далее – постановление № 508), принятое в целях проведения последовательной государственной политики и координации развития инфраструктурных объектов, в том числе на принципах государственно-частного партнерства (далее - ГЧП). В соответствии с внесением изменений в постановление №508 НИП переименован в Национальную инфраструктурную стратегию (далее - НИС). Под НИС понимается документ долгосрочного планирования (10 - 15 лет), принимаемый (разрабатываемый) с учетом Национальной стратегии устойчивого развития на период до 2030 года, в основе которого лежат приоритеты и потребности государства по развитию объектов производственной и социальной инфраструктуры, анализ затрат и выгод при выборе оптимальной модели финансирования инфраструктурных проектов, необходимого объема инвестиций. В соответствие с указанным постановлением республиканским органам государственного управления и иным государственным организациям, подчиненным Правительству Республики Беларусь, облисполкомам и Минскому горисполкому, иным заинтересованным (далее – госорганы и организации) в развитии инфраструктурных объектов было поручено внести в Министерство экономики предложения о включении инфраструктурных объектов в НИС с указанием объемов финансирования и планируемого территориального расположения этих объектов. НИС является одним из документов, ориентирующих частный бизнес и направленных на его привлечение к финансированию строительства новых и реконструкции существующих объектов инфраструктуры, в том числе на принципах государственно-частного партнерства.
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
|
; (ЖУРНАЛ НИС ИНВЕСТИЦИИ НА КОМПЕ)
Бюджетно-финансовая и налоговая политика будет нацелена на обеспечение устойчивости бюджетной системы и сохранение ее социальной направленности, повышение эффективности управления государственными финансами, поддержание оптимального уровня налоговой нагрузки.
Бюджетные средства предусматривается сконцентрировать на социальных расходах, позволяющих обеспечить устойчивый рост заработной платы работников бюджетной сферы, усилить поддержку семей, воспитывающих детей, увеличить финансирование социальных отраслей. Доля расходов на образование, здравоохранение, физическую культуру, спорт, культуру и средства массовой информации, социальную политику в расходах бюджета составит не менее 42 процентов.
В части бюджетно-финансовой политики предстоит активизировать работу и развивать потенциал центров по обеспечению деятельности бюджетных организаций в целях оптимизации бюджетных отношений.
Общий объем расходов бюджета по отношению к ВВП планируется на достаточном для обеспечения государственных гарантий уровне - 26 - 29 процентов. Предстоит нарастить объем капитальных расходов до 7 - 9 процентов от ВВП.
Расширится применение программно-целевого бюджетирования в различных отраслях экономики и сферах деятельности с сохранением охвата расходов бюджета государственными программами на уровне не менее 65 процентов. Предусматривается разработка механизма автоматизации процесса формирования и мониторинга выполнения государственных программ.
Поэтапно будут внедрены нормативные методы бюджетного планирования в соответствии с принципом " деньги следуют за потребителем бюджетной услуги". Это расширит права руководителей бюджетных организаций и повысит эффективность использования бюджетных средств. Введение нормативов расходов на одного потребителя услуги позволит также оптимизировать численность занятых в бюджетной сфере.
Для совершенствования государственной поддержки реального сектора экономики предусмотрено реализовать комплекс мер по финансовому оздоровлению и снижению задолженности организаций, возврату в бюджет ранее оказанной им финансовой поддержки, в том числе за счет использования механизмов и потенциала ОАО " Агентство по управлению активами".
|
|
|
