Вы должны знать ответ на свое «почему?»

Исследование показывает, что капиталисты, отказавшиеся от изначально присущего их классу стремления, в первую очередь, к наживе, имеют одну общую черту – глубокую и неизменную страсть к решению проблем. Как мы уже говорили ранее в данной книге, страсть – это главное для «капиталистов не эгоистов». Это то, что поднимает вас с постели и толкает вперед, когда надежда на успех весьма призрачна. Но, какими бы ни были ваши страсть и призвание, крайне важно, чтобы вы знали ответ на вопрос «почему?», поскольку без этого все, что у вас есть, – просто ваша работа.

То, что характеризует предпринимателей с социальной направленностью, не является чем-то особым в сравнении с тем, что присуще любому предпринимателю – готовность идти на риск, принятие на себя обязательств стремиться к какой-то достаточно высокой цели, страстного желания решить ту или иную проблему. Обычно посыл идет из какого-то глубоко личного опыта или событий, оказавших влияние на всю вашу последующую жизнь. Они-то и запускают данную идею или бизнес.

Это также важная часть «кроссворда», в смысле выполнения необходимых, иногда неприятных или обыденных задач в деле управления бизнесом. Капиталисты с ориентацией на решение социальных проблем, должны с головой бросаться в омут продаж. Они не могут быть этакими застенчивыми собирателями фондов. Если их побудительным мотивом для создания бизнеса было желание помочь людям, то это вовсе не значит, что они должны ползать по огородам вместе с бедствующими африканскими туземцами, помогая им выдергивать сорняки. Вместо этого они собирают деньги, укрепляют финансовый фундамент своего дела и тратят свое время на то, чтобы убедить людей в достоинствах этого бизнеса.

В нашем случае идея проекта «Путь к исцелению» родилась из нашего личного опыта алкогольной зависимости и обязательства сформировать центр по реабилитации, а это и была наша миссия на земле: лечить людей, стараясь освободить их от оков пагубной привычки, причем относиться к ним с уважением, чтобы они знали, что здесь никто не унизит их чувство собственного достоинства. Но мы поняли и то, что построение подобного бизнеса не принесет нам радости, если мы будем общаться со своими пациентами только посредством компьютера. Нет, нам предстояло «выйти вместе с ними на огороды» и помогать непосредственным действием.

Причем мы вовсе не хотели брать на себя роль умудренных опытом медиков-профессионалов и лечить людей в прямом смысле этого слова. Нет, каждый день нас толкало вперед желание создать новую модель бизнеса, а не тратить время на осуществление медицинских процедур. Мы видели свою задачу в другом – полностью взять на себя ответственность за вложение денег, за то, чтобы нанимать и увольнять служащих, ежедневно управлять центром.

Будучи одержимы страстью реализовать идею, мы могли черпать в этом энергию и ободрять других, вовлекая их в свое дело, принимая поддержку или давая возможность проявиться их талантам. Ксавьер Гельгесен говорил:

«Пусть это дело еще неокрепшее и четко не оформившееся, но вы должны обладать способностью вдохновлять на него людей. Если предприниматели, ориентированные на социальные проблемы, умело поведут дело и люди загорятся желанием принять участие в чем-то таком, чего еще не существует, они смогут вдохновить и своих инвесторов и партнеров, с которыми будут потом работать. Между повседневной возней, когда стараешься утрясти разные мелочи, и усилиями, направленными на то, чтобы побудить людей поверить, что задуманное вами дело сработает, стоит напряжение творческой мысли». Именно это и характеризует предпринимателя, ориентированного на решение социальных проблем.

Поэтому мы решили приступить к приведению в порядок деталей. Вопрос со зданием в Солт-Лейк-Сити был закрыт. Мы владели недвижимостью, которая должна была стать фундаментом реализации нашей мечты. С каждым днем катастрофически нарастал груз ответственности, касавшейся не только выплат за сделанный у Арвиса заем и по закладной на собственность, но и ответственности перед нашими наемными служащими, равно как и перед будущими пациентами и членами их семей.

По условиям нашего договора с Арвисом его 1,5 миллиона долларов были ссужены нам с процентной ставкой 8,25. В первые 12 месяцев наши выплаты составляли всего 10 тысяч долларов в месяц, но уже через год процент должен был повыситься, да и сама сумма долга возрастала так, что весь размер выплат должен был составить уже 14 тысяч в месяц. Поэтому наша цель состояла в том, чтобы постараться выплатить всю сумму не позднее, чем в ближайшие 12 месяцев.

Из тех 225 тысяч, которые мы отложили на наш бизнес, мы начали выплачивать ежемесячные проценты Арвису (то есть из его собственных денег) и должны были делать это до тех пор, пока наш бизнес не обеспечит достаточный денежный поток. Затем нам предстояло рефинансировать собственность и таким образом вернуть Арвису все сполна. Еще работая в ночном клубе, я знал, в чем состоит «самое важное» правило: в первую очередь нужно выплатить именно по этим займам.

А это означало, что нас поджимает время. Мы должны были выплачивать ежемесячный процент в размере 10 тысяч, то есть каждый день, пока наш бизнес еще не начал приносить доход, мы теряем больше 300 долларов.

Так что нам ничего не оставалось, как каждый день и каждую неделю ставить перед собой очень жесткие цели и задачи, которые мы должны были одолеть быстро одну за другой на пути к вожделенному моменту, когда наше заведение откроет двери первым клиентам. Первейшими и самыми важными были следующие цели:

1. Получить лицензию.

2. Нанять хороших профессионалов, которые вели бы дела по всем направлениям нашего бизнеса.

Я тратил большую часть времени на утрясание таких проблем, как обзаведение всем необходимым, маркетинг, оформление товарного знака и поездки между Лас-Вегасом и Солт-Лейк-Сити.

Вдобавок ко всему у нас родилась дочка Хейли. Лиза провела первые 3 месяца дома с ребенком, что позволило ей уделять больше времени делам нашего бизнеса, так как ей не нужно было выходить на 12-часовые дежурства на службе, а я делал все что мог, чтобы помочь ей по дому. Но я так часто находился в пути, мотаясь между домом и Солт-Лейк-Сити, что ни Лиза, ни я не имели возможности как следует выспаться. И нам в голову часто приходила мысль, что все это было ужасной затеей.

Когда прошло 3 месяца, Лиза вернулась к работе в полицейском департаменте, что было для нас насущной необходимостью – помогало покрывать наши расходы на жизнь. Хейли оставалась с моей матерью на то время, когда Лиза уходила на 12-часовые дежурства, а я сосредоточивал все внимание и энергию на построении бизнеса в Солт-Лейк-Сити.

У меня было ужасное чувство, что я неудачник – как начинающий предприниматель, муж и новоявленный отец. Почти ежедневно меня посещала мысль вернуться домой и признать себя побежденным. Но моральное давление, которое я испытывал в связи с необходимостью выплатить Арвису занятые у него деньги, и глубоко сидящее интуитивное осознание того, что я должен сделать на этой земле что-то полезное – то есть мое «почему», удерживало меня от этого шага. Слова «тебе еще многое нужно сделать» снова и снова эхом отдавались в моей голове, и часто это было единственным, что толкало меня вперед.

К счастью, мы оба чувствовали себя накрепко связанными нашим «почему», иначе неудачные попытки с наймом служащих и многочисленные препятствия, на которые мы постоянно натыкались, вынудили бы нас бросить дело.

Чтобы закрыть 2 основных вопроса, мы наняли свой первый настоящий «штат сотрудников». Первым был Чарльз, мой бывший коллега из ночного клуба, человек компетентный в области продаж и маркетинга. Мы предложили ему должность директора по маркетингу. Нам нужен был человек на эту должность – ведь если мы не начнем привлекать клиентов, у нас не будет бизнеса.

Вторым был Ричард – практикующий врач и специалист по боевым искусствам, с которым я познакомился в Лас-Вегасе. Он рассказал мне, что занимался лечением детей и подростков в штате Юта и в настоящее время работает в этой области. Он тогда подыскивал себе новое место работы и хотел войти в штат правления бизнесом. Считая, что он обладает ценным опытом в получении лицензии, и взяв на заметку его замечание, что он «ходит в друзьях с парнями из отдела по лицензиям» и поэтому знает, как добыть подобного рода документы в Департаменте по лицензированию в отделе обслуживания частных лиц, мы предложили ему стать у нас главным менеджером.

В первые пару месяцев казалось нормальным, что у нас все еще нет лицензии. Но когда прошел и третий, и четвертый, а у нас на руках все еще не было официального документа, и учитывая, что мы уже выплатили к этому моменту Арвису 40 тысяч долларов, мы с Лизой решили, что пора мне отправиться в Солт-ЛейкСити и своими глазами увидеть, что там происходит. Хотя я очень часто ездил туда, мое время было в основном заполнено подготовкой здания (а оно было солидным – 1500 квадратных метров), поиском консультантов для работы с нами и множеством других дел, которые необходимо было сделать в ограниченное время моего пребывания там. Ричард же успокаивал меня: «Не беспокойтесь, процесс идет. Я занимаюсь этим вопросом, и мы вот-вот получим лицензию». У меня, Лизы и Чарльза было много других забот. Однако, как оказалось, одно плохое решение стоило нам десятков тысяч столь ценных для нас долларов и почти разрушило бизнес еще до того, как он начал вставать на ноги.

Когда начинаешь бизнес, требуется масса времени, энергии и преданности делу. А когда имеешь в доме новорожденного малыша, работаешь по 12 часов в смену плюс взваливаешь на себя дела бизнеса, что занимает все оставшееся время, не говоря обо всех прочих заботах, тогда часто приходит мысль, что уже не хочется ничего, как только все бросить. Но я понимала – чтобы обрести желанную свободу и достичь цели, нам не остается ничего другого, как продолжать двигаться вперед. Ведь когда-то же появится свет в конце тоннеля! В тот период сохранять позитивное настроение и бодрость духа было главным условием. Помогая и поддерживая друг друга, не позволяя другому поддаваться разочарованию – вот что держало нас вместе как одну команду.

Клиентов еще не было. И до тех пор, пока у нас не появится лицензия, мы не сможем принимать их в нашем заведении. Чарльз находился в Лас-Вегасе, ожидая сигнала, что пора переезжать в Юту. Теперь мы решили, что это время пришло. Мы вдвоем поехали туда, решив, что возьмем все дела в свои руки. Недаром же говорится: чтобы что-то изменилось, сначала мы должны измениться сами. Мы в точности последовали этому принципу.

Мы с Чарльзом перебрались на постоянное жительство в Солт-Лейк-Сити, в то время как Лиза оставалась в Вегасе с малюткой Хейли, продолжая работать и поддерживать дела бизнеса оттуда. Каждые 2 недели Лиза должна была прилетать в Юту на выходные, чтобы помогать нам на месте, и таким образом мы втроем могли сотрудничать при личном общении, а не по телефону.

Первое, что я сделал, – встретился с «друзьями» Ричарда, с авторитетными в этом городе и на уровне штата лицами в области лицензирования. Но от того, что открылось, у меня буквально закипела кровь. Ричард не только поссорился с людьми из лицензионного совета, который состоял отнюдь не из его друзей, – он попросту все время лгал мне. Мы оказались сразу перед целой горой проблем, например, федеральное правительство считает наркотическую зависимость нетрудоспособностью и смотрит на тех, кто попал в зависимость от наркотиков как на взрослых, требующих особых условий ухода. В Юте Департамент штата по работе с населением также предъявляет жесткие требования, когда дело касается получения лицензии. В сущности, такая лицензия квалифицируется как ничем не отличающаяся от той, которую нужно получить, чтобы, например, открыть приют для больных синдромом Дауна, или клинику для душевнобольных. Мы предчувствовали, что подобные требования вполне могли создать нам проблемы, и Спенсер в свое время предупреждал нас об этом. Но такие недостатки Ричарда, как поразительная неосведомленность и неумение решать вопросы, за эти 4 месяца, в сущности, отбросили нас еще дальше назад в деле получения лицензии, вместо того чтобы приблизить к ней. Это было намного большей проблемой, чем я мог ожидать. Теперь нам предстояло бросить все силы на то, чтобы наверстать упущенное. Хочу заметить, что в течение всего времени становления центров «Путь к исцелению» нас не покидало некое чувство, что в должное время в нашей жизни обязательно появляются нужные люди. Очевидно, мы, как начинающие бизнесмены, были готовы постоянно учиться и набираться знаний, поэтому на нашем пути все время появлялись мудрые наставники. Куда бы мы ни повернули, повсюду получали ценные уроки, хотя не все они были приятными. Многие ситуации – как с Ричардом – были, откровенно говоря, очень болезненными. Весьма печально узнать, что друзья на самом деле не друзья и даже не хорошие сотрудники. (Это также был важный урок в смысле формирования команды для предприятия с социальной направленностью, но об этом мы поговорим позже.)

Когда нанимаете знакомых, убедитесь, что они успешно прошли обычные при найме процедуры и подходят для своих должностей. Не упускайте из виду, что ключевое слово здесь – «навык». В противном случае вас может ожидать весьма болезненный урок – вы не только потеряете дружбу, но и причините ущерб своему бизнесу.

Как только я справился с первоначальным потрясением, вызванным тем, что, как оказалось, вся проделанная нами работа в плане получения лицензии ничего не дала, я постарался как можно скорее встретиться с членами лицензионного совета и получил список их требований для получения разрешения вести наш бизнес. Мы уже до этого просматривали основной лицензионный список, но сейчас обнаружили, что не знаем некоторых специфических деталей, без которых перечень оказывался неполным. Я чувствовал, что теперь мы на верном пути, но, с другой стороны, мне стало ясно, что потребуется еще дополнительное время на установление позитивных взаимоотношений с этими людьми.

Но дело было не только в этом. Кроме упущенных времени и дохода, который мы все никак не могли получить, мы теперь должны были еще терять в год в общей сумме более 60 тысяч долларов: 40 тысяч – по выплатам Арвису и еще 20 тысяч – на расходы по бизнесу. Это был дорогой урок, но очень полезный на тот момент. Если мы хотели правильно построить бизнес и воспрепятствовать тому, чтобы нами манипулировали, то должны были взять вопрос под свой контроль и изучить все аспекты данной деятельности. Без этого успех немыслим. Так что подобные мытарства пошли нам на пользу, заставив изучить все аспекты дела, с тем чтобы знать, какие вопросы нужно задавать, кому их адресовать и что необходимо сделать, чтобы двигаться вперед.

Я вернулся в наш новый офис в здании будущего центра «Путь к исцелению», преисполненный твердого намерения самому справиться со всеми вопросами, касавшимися получения лицензии. А это означало полностью пересмотреть политику, что не являлось моей сильной стороной. К счастью, благодаря существенной помощи и вниманию Лизы и Чарльза – не говоря уж о многих часах работы до глубокой ночи, – мы втроем собрали и заполнили многочисленные формы и документы, которые требовались для получения лицензии.

Я взял на себя не только все дела по получению лицензии, но и многое другое: маркетинг, уборку, приготовление пищи, езду туда-сюда, ведение дел с Советом по труду (еще один результат многочисленных упущений главного менеджера), ответы на телефонные звонки, работу с компаниями по страхованию и т. д. Раз уж мы собирались стать владельцами бизнеса, то это была наша работа – понять каждый нюанс дела. Мы поистине были подмастерьями и учились на модели собственного бизнеса. Таким образом мы с Лизой стали доками в каждом аспекте бизнеса. Мы упорно учились, а еще поклялись никогда больше не доверять деньги и будущее нашей семьи человеку, который говорит: «Я знаю одного клевого парня… уж вы доверьтесь мне». Есть огромная разница, поручать кому-то сделать что-то, когда вы знаете, в чем это что-то заключается и каковы могут быть последствия, и доверять кому-то дело, которого вы не знаете и не понимаете.

Мы получили лицензию на открытие первого центра «Путь к исцелению» в январе 2003 года, а потом познакомились с нашим следующим учителем, которого звали… маркетинг.

Из-за всех трудностей, с которыми мы столкнулись при получении лицензии, и треволнений, связанных с тем, что у нас может не оказаться даже места, где можно разместить клиентов, мы отложили вопросы маркетинга на потом. Кроме того, наши данные свидетельствовали, что уровень алкогольной зависимости у населения достигает эпидемического масштаба, а уровень спроса на получение возможности пройти реабилитацию частным порядком невероятно высок. Казалось бы, стоило нам просто открыть двери – и клиенты буквально выстроились бы к нам в очередь.

Но это был не наш случай.

В январе 2003 года мы почти впали в отчаяние. Мечта – наконец-то заполнить клиентами имеющееся у нас помещение и начать получать доход – показалась нам совершенно недостижимой. Проблема состояла в том, что у нас все еще не было детально разработанной программы лечения, не говоря уж о лицензии – поистине вопиющее упущение с нашей стороны! – а также мы не успели подобрать хороших психологов для работы с пациентами. Мы не уделили этим вопросам должного внимания.

Все, к чему мы тогда стремились, – во что бы то ни стало заполнить имеющиеся койки и каким-то образом раздобыть немного денег. Обдумывая разные способы получения дохода (лицензии у нас все еще не было), мы решили создать веб-сайт и начать рекламировать наше заведение как «Образ жизни, гарантирующий трезвость» – безопасная и располагающая обстановка для излечения от пагубных привычек, где предоставляется только комната и питание, но не лечение.

Несколькими неделями позже после телефонного звонка у нас появился первый «настоящий» клиент. Это была Кэрол из Вайоминга. Она платила 3000 долларов в месяц, чтобы жить в нашем заведении. Лиза готовила ей еду (когда бывала в городе, прилетая из Лас-Вегаса), а я убирал ее комнату и ванную… помимо всего прочего. Мы старались делать все, что было в наших силах, чтобы создать для нее безопасное гнездышко: беседовали с ней обо всех проблемах, которые сопутствуют выздоровлению, и регулярно возили ее на собрания анонимных алкоголиков. Работы было много, но это был благодарный труд. Мы хотели убедиться, что помогли кому-то как раз так, как мечтали. Мы верили, что отдаем этой женщине душевную теплоту, заботу, оказываем поддержку и ободряем – словом, стараемся, чтобы она чувствовала себя как дома, в своей семье.

Мы делали все, причем легально, по всем правилам этики и морали, чтобы получать какой-то доход, потому что наш бизнес находился уже на последнем издыхании. В то время у нас не было даже аппарата для обработки кредитных карточек и нам приходилось – чтобы снять деньги по оплате наших услуг с карточки Кэрол – возить ее в один из ночных клубов, принадлежащих моему отцу. Ну разве это не парадокс?

Нас задевало за живое то, что пока мы не получим лицензию и не будем иметь постоянный доход, мы не сможем платить докторам или психотерапевтам, так как это быстро, в пределах нескольких месяцев, истощило бы весь наш имеющийся капитал. Но как могли мы получать доход от клиентов, не наняв полный штат персонала? Это напоминало жестокий парадокс из книги «Уловка-22» ^[2].

Но благодаря изучению книг Р. Кийосаки, особенно «Квадрант денежного потока», мы нашли выход. Оказалось, что профессионалы являются высокообразованными людьми, в совершенстве владеющими своей специальностью, людьми, которым часто нравится делать что-то самим, не становясь наемными служащими какой-то определенной организации; они любят получать почасовую оплату по высокой ставке, как люди из квадранта «С» (те, кто работает сам на себя), и не особенно стремятся работать за зарплату. Это идеально подходило для нас.

Медленно, очень медленно продвигаясь в нужном направлении, мы нашли несколько врачей, согласных работать по договору, консультантов и психологов, которые решились «сесть на наш корабль» в качестве «вольноопределяющихся», не входя в официальный штат и получая плату только за выполнение каких-то конкретных услуг. Эта схема подходила для каждой из сторон и была беспроигрышной – мы и сегодня все еще используем ее.

В январе, после получения лицензии, мы начали рассматривать любую возможность, чтобы привлечь нужных людей на основе этого принципа. Первоначальная основная цена, которую мы установили за лечение, составляла 12 тысяч долларов в месяц. Но мы предполагали, что со временем сможем снизить ее даже до уровня в 1200 долларов. Нам очень хотелось ввести в действие эту программу. Она полностью соответствовала нашим взглядам, но для этого у нас не хватало персонала, опыта и компетенции. По мере того как к нам стали прибывать первые клиенты, мы ежедневно (а порой и ежечасно) проверяли и оттачивали эту будущую великолепную программу, в которой наиболее ярко проявлялась наша идея приносить добро людям.

Мы провели много вечеров, мучительно размышляя над тем, чем станет наш уже почти оперившийся бизнес – мечта, на пути к которой, казалось, вставало одно препятствие за другим, а теперь к ним прибавились еще и нападки со стороны огорченного недавним увольнением Ричарда (так же как и Совета по труду, в который он подал жалобу). Но главное, наши ресурсы стремительно подходили к концу. Как же могло так случиться, что вся проделанная нами работа, все мучения и тревоги, которые мы испытали, не привели к желанному результату из-за отсутствия денег? Почему мы подвергались испытаниям на каждом повороте? Мы действительно чувствовали себя так, будто бьемся головой о стену. Вероятно, на этот раз мы в самом деле вынуждены будем сдаться.

Но, как это обычно случается, когда возникает крайняя необходимость, вас вдруг осеняет какая-нибудь неожиданная мысль. Мы вспомнили о законе взаимодействия – то, что вы отдаете миру, обязательно возвратится к вам. Мы хотели дать миру что-то ценное – послужить людям. Так почему бы нам не последовать принципу № 2 Роберта Кийосаки: «Работай бесплатно»? Почему сначала не послужить бесплатно тем, кто в этом нуждается? Возможно, это звучало странно, но тогда вполне подходило для нашей миссии – как в личном, так и в профессиональном отношении. Мы собирались лечить людей, сделав одной из основ лечения укрепление их чувства собственного достоинства. Мы должны были проявлять к ним заботу и уважение. И если это и есть ответ на наше «почему», то разве поступить таким образом – не будет нашим первым шагом на пути привлечения клиентуры?

«Уловка-22» – классический роман Джозефа Хеллера о Второй мировой войне. Герой книги, летчик, стремящийся во что бы то ни стало выжить, постоянно размышляет о какой-то уловке, которая избавила бы его от боевых вылетов. Официальной причиной для отстранения от полетов может считаться сумасшествие. Однако для освобождения от воинской обязанности сначала необходимо подать официальное заявление. При этом, согласно некоему правительственному постановлению, о котором говорится только как об «Уловке-22», всякий, кто заявляет о себе, что он сумасшедший, с целью освободиться от военной обязанности, тем самым доказывает, что он нормальный, так как подобное заявление явно свидетельствует о здравомыслии. – Прим. перев.

И вот мы начали с того, что создали 24-часовую прямую телефонную линию – так называемый телефон доверия, – по которой каждый желающий мог получить информацию обо всем, что касалось наркотиков, алкоголя и алкогольной и наркотической зависимости. Эта деятельность приносила нам невероятное удовлетворение – возможность поделиться тем, что мы знаем, и помочь другим. Но главное, в глубине души мы верили, что чем больше отдаем себя, тем больше помощи будет посылать нам Вселенная. Нашей целью было и остается служение людям, независимо от того, ищут наши абоненты возможности пройти лечение или нет.

 

Поначалу Лиза и я распределяли свою работу на «телефоне доверия», разделив ее на две 12-часовые смены. Спустя несколько месяцев звонки, которые приходили примерно по одному через день, стали поступать все чаще и чаще, пока мы не обнаружили, что они раздаются в любое время суток, и мы просыпаемся среди ночи, пытаясь выйти из состояния глубокого сна, чтобы поговорить с человеком, оказавшимся в кризисной ситуации. И хотя это была трудная работа, боль в голосе этих людей, их горькие истории еще больше убеждали нас в том, что мы поступаем правильно. Но был еще больший стимул продолжать эту деятельность: мамы и папы, сестры и братья, мужья и жены алкоголиков и наркоманов рассказывали нам о боли потери своих любимых, попавших в пагубную зависимость, о том, как сильно они желают вернуть своих близких. Казалось, они получали невероятное облегчение, поделившись с нами своими бедами, чувствами, получив совет, а также выслушав, как мы сами выбирались из подобной бездны.

 

Мы поняли, что, хотя и занимаем на земле лишь ничтожное место, в этом огромном мире есть множество людей, испытывающих острую потребность в нас, в наших центрах «Путь к исцелению», и наша служба доверия могла оказаться для многих эффективным средством к спасению. Идея возвращать людям их потерянных любимых – эта простая философия, которая поддерживала нас на нашем трудном пути и все еще поддерживает нашу миссию и сегодня.

 

Создание прямой линии телефона доверия оказалось чрезвычайно ценной идеей, и это были не те звонки, которыми можно пренебречь, будь то утром, в обед или в такое время, когда мы чувствовали сильную усталость. Часто нам звонили, когда мы обедали где-нибудь вне дома, и тогда один из нас заканчивал обед в одиночестве, в то время как другой выходил из ресторана, чтобы поговорить с человеком, нуждавшимся в помощи. Мы иногда часами не отрывались от телефонной трубки, держали эмоциональную связь с незнакомыми людьми и чувствовали себя как бы участниками их мучительных историй: рассказов о том, как кто-то терял родственников, как дорогие люди попадали в тюрьму или умирали. Это были истории о брошенных младенцах, потере работы, крахе бизнеса или необходимости вызывать аварийно-спасательную службу.

 

Постепенно телефон доверия стал отнимать у нас так много времени, что пришлось подумать о том, чтобы нанять людей, которые отвечали бы на все возрастающее число звонков. И вот центр телефона доверия начал жить своей жизнью – теперь мы были, как говорится, в игре.

 

Мы никогда не считали службу телефона доверия инструментом маркетинга, который помогал нам привлекать клиентов, и не думали сделать ее таковой. До тех пор пока люди активно не искали лечения – что они начинали делать далеко не сразу, в среднем спустя несколько месяцев, – мы обслуживали их бесплатно и просто старались помочь им пройти через тот или иной тяжелый период в жизни. На это уходило не так уж много времени, но благодаря этому мы стали постепенно обретать клиентов и к нам потекли наличные.

 

А когда наши гости, потеряв самообладание, плакали и благодарили нас за то, что мы спасли им жизнь, или говорили, что они изменились к лучшему, это служило для нас лишь подтверждением, что мы находимся на правильном пути. Никакая денежная сумма не могла бы оказаться для нас большим вознаграждением.

 

По прошествии 9 месяцев у нас уже был достаточный денежный поток, так что нам больше не приходилось выплачивать Арвису из его собственных денег. А к концу нашего первого отчетного года, благодаря применению закона возмещения, наши центры «Путь к исцелению» стали уже прибыльными. И наконец-то Лиза смогла оставить службу в полицейском департаменте и целиком и полностью сосредоточиться на нашем бизнесе.

 

Вот в чем суть: ответ на наше «почему» помог нам преодолеть все эти трудности, что в конце концов привело нас к успеху. Без непоколебимой преданности своей цели и твердого намерения идти к ней, несмотря ни на что – лечить людей, желающих избавиться от пагубной зависимости (не ущемляя их чувства собственного достоинства и относясь к ним с уважением), поддерживать их на пути освобождения от этого недуга, – то, как вы думаете, смогли ли бы мы «потянуть» наше дело? Вероятно, нет. Да к черту уловки! Я знаю, что нет! Все время испытывая недостаток первоначального капитала, обивая пороги в попытках получить лицензию, барахтаясь в проблемах с наемными служащими, озлобленными клиентами и постоянно наталкиваясь на многочисленные трудности, чтобы поставить на ноги бизнес… Да, у нас был миллион возможностей бросить дело, и для многих людей такой поступок, конечно же, был бы понятен. В моем положении (а таких, ох, как немало!) было бы хорошим оправданием – сказать: «Все, я больше не могу», и после этого пойти и напиться.

 

 

Здесь нет ничего особенного. Такое случается со многими предпринимателями. Сначала появляется идея, потом они ищут помещение, суетятся, чтобы продать эту идею другим, а затем погружаются в бесчисленные проблемы, которые в конце концов вынуждают их все свернуть и вернуться домой ни с чем. Приходит понимание, что это выше их возможностей.

 

Все это должны было бы случиться и с нами, но не случилось по одной-единственной причине – мы знали, почему не можем бросить дело. Это и было нашей путеводной звездой. Мы прошли через все трудности и многому научились. Именно они сделали нас сильнее.

 

Мы успешно достигли одной из наших главных целей – мы оба больше не были наемными служащими. Мы находились на пути к построению бизнеса в квадранте «Б». Имея ряд целей, правильно обозначенных согласно приоритетам, и зная, когда они будут достигнуты, сосредоточьте внимание на небольших успехах и тогда препятствия не будут казаться такими уж непреодолимыми.

 

Поэтому, если уж давать совет, как стать «капиталистом без эгоизма», то он будет таким: найдите ответ на свое «почему», посвятите делу все свои силы и до конца пройдите путь. Ваше «почему» – это самое важное, что у вас есть и что навсегда изменит вашу жизнь.

 

Как найти свое «почему»

 

Самый лучший совет, который мы можем дать вам, – найти и узнать свое «почему». Однако задача эта не из легких, и здесь мы вам не помощники. Мы не знаем, что представляет собой это ваше «почему». Только вы сами сумеете это определить. Это очень личное дело.

 

Ниже приводятся несколько вопросов, которые помогут вам в поиске вашего «почему»:

 

1. Что вы любите делать?

 

2. К чему вы испытываете страсть? Это какое-то дело или кто-то, связанный с ним?

 

3. Это дело оказывает воздействие на вас или на кого-то, кого вы знаете?

 

4. Что расстраивает вас или оказывает влияние на ваше настроение?

 

5. Без чего (или кого) вы не смогли бы жить?

 

6. Есть ли такое дело, занимаясь которым, вы бы теряли представление о времени?

 

7. Что сообщает вам энергию?

 

8. Если бы вы могли изменить в этом мире что-то одно, то что бы это было, и почему вы хотите это сделать?

 

Майкл Холтхаус проводил многочисленные собеседования и нанимал тысячи людей, и одним из первых вопросов, который он задает каждому из претендующих на ту или иную должность, является такой: «Какое дело доставляет вам удовольствие?», и затем поясняет: «Во-первых, говоря о том, что делаете, чтобы получить удовольствие, вы тем самым скажете мне, что у вас хорошо получается. Если бы я просто сел и сказал: “Скажите-ка мне, что у вас хорошо получается?”, вы начали бы мяться. Но если я нанимаю коммивояжера, а он рассказывает, что проводит уикенд, лежа дома на диване, свернувшись калачиком с книгой в руках, то это, по всей вероятности, указывает мне на то, что я разговариваю с несерьезным коммивояжером, не с тем человеком, который умеет работать с людьми и добиваться результатов. Так что, узнав, что люди любят делать, вы получите представление об их страсти относительно того дела, которым они занимаются, и что у них хорошо получается… Если вы хотите создать какую-то продукцию или организовать новый тип услуг, и в этом деле вы превосходите других, то это и будет доставлять вам удовольствие. Это и будет вашей страстью, а она обеспечит вам реальную экономическую выгоду и процветание».

 

Есть и еще кое-что действительно важное, что следует иметь в виду: капиталисты, нацеленные на решение социальных проблем, тем самым часто работают на себя. Таньелла Иванс в апрельском номере «The Huffington Post» за 2012 год в статье под названием «Предприниматели – эпические или местечковые?» писала: «Когда мы размышляем о предпринимательстве с социальной направленностью, мы имеем тенденцию сосредотачиваться на действительно крупных организациях, которые оказали огромное влияние в самом большом масштабе. «Teach for America» или банк «Grameen» имеют дело с проблемами нищеты, неравенства и несправедливости на национальном или глобальном уровне… Но исследования показывают, что предпринимательство с социальной направленностью также оказывает воздействие и на местную экономику».

Иванс идет дальше, указывая на то, что группы людей, сосредоточенных на деятельности местного уровня, заслуживают внимания ничуть не меньше, а во многих случаях могут оказать даже более эффективное и более быстрое воздействие на существующее положение вещей, чем крупные, всем известные компании и организации.

Еще один важный вопрос, который следует задать претендентам на ключевые должности: где они видят себя или чем хотели бы заниматься через 5 лет? Многие во время собеседования будут ставить своей целью получение работы по специализации. Но если вам удастся заставить их открыть свою подлинную страсть, вот тогда вы увидите, соответствуют ли они должности, на которую претендуют. Если хотите иметь наемных работников на всю жизнь, то нужно суметь достучаться до их души, проникнуть туда и выведать, в чем состоит их страсть, потому что именно это внутреннее пламя будет долгое время удерживать их рядом с вами и даст возможность проявить свои лучшие качества.

Иными словами, какие проблемы затрагивают вас ежедневно и побуждают к действию? Какая у вас есть идея, которая решила бы проблему и в вашем собственном деле? Только так вы сможете найти ответ на свое «почему».

Для нас спасительной силой, изменившей всю нашу жизнь, было избавление от алкогольной зависимости. Для Крика Факса и Ксавьера Гельгесена эту же роль сыграла куча ненужных книг в комнате и центр, занимающийся их распространением. Для Мухаммеда Юнуса это была помощь голодающим людям, которых он видел за окном своей учебной аудитории.

Что стоит за вашим «почему»?

⇐ Предыдущая45678910111213Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: