Детерминанты конкурентного Пять движущих сил,

Микроокружение (микросреда)

Микросреда включает субъекты рынка, действия которых непосредственно сказываются на результатах деятельности фирмы: поставщиков ресурсов (сырья, комплектующих, капитала); поставщиков труда (наемных работников); клиентов (потребителей продукции фирмы, в т.ч. оптовых покупателей); государственные организации, контролирующие деятельность фирмы; конкурирующие компании; так называемые контактные аудитории, такие, как средства массовой информации, общества потребителей, общественные экологические организации.

 

Проведение анализа внешней среды

Начальным этапом анализа среды является определение пределов анализа среды. Под пределами анализа понимают число и характер значимых для деятельности предприятия элементов внешней среды, а также временной горизонт анализа.

 

На установление таких пределов влияют три основные фактора:

размеры предприятия; отраслевая принадлежность; цели.

 

Значение элементов внешней среды для компаний различных размеров представлено в Таблице 2.

Таблица 2. Значимость анализа элементов внешней среды

для предприятий различных размеров

Размер предприятия	Значимость анализа
Средняя	Низкая	Высокая
Очень большое (мировое значение)
Большое (национальное значение)	Макросреда	Микросреда
Среднее	Микросреда	Макросреда
Небольшое	" - "		Макросреда
Малое	" - "		" - "

 

Не менее существенно влияние отраслевой принадлежности на выбор значимых элементов среды.

 

 

Методы анализа макросреды и определения наиболее значимых элементов внешней среды:

Группа методов		Метод
Методы вопросов		«5 × 5» (метод А.Х. Мескона) включает 5 вопросов о пяти факторах: Если вы обладаете информацией, назовите 5 факторов внешней среды. Какие 5 факторов представляют наибольшую опасность? Какие 5 факторов из планов ваших конкурентов вам известны? Если вы уже определили направление стратегии, какие 5 факторов могли бы стать наиболее важными для достижения ваших целей? Назовите 5 направлений изменений, которые могли бы стать благоприятными для вас.
		Оценка воздействия каждого из анализируемых факторов 1. Как (положительно или отрицательно) данный фактор может повлиять на положение организации? 2. Какова вероятность усиления этого фактора? 3. Насколько велико будет воздействие этого фактора на деятельность организации? 4. Когда воздействие этого фактора может ослабнуть?
Матричные методы

 

Далее проводится непосредственно анализ макросреды. Результаты исследования удобно представить в виде таблицы. Пример анализа макросреды представлен в Таблице 3.

 

Таблица 3. Анализ угроз и возможностей макросреды

(экономический фактор)

Фактор	Состояние фактора	Тенденции развития	Характер влияния на организацию
1. Уровень инфляции	Значительный	Возможна стабилизация	Обесценивание денежных средств, облегчение условий возврата долгосрочных займов
2. Рост цен на энергоносители	Высокий уровень	Значительный рост	Рост себестоимости, снижение рентабельности

 

После проведения перечисленными методами анализа внешней среды определяются:

1. Критические точки - диапазон значений или темпы изменения факторов, при которых деятельность фирмы будет затруднена или заведомо нецелесообразна. Например, при определенном уровне инфляции фирме может грозить банкротство.

2. Факторы, которые при сохранении существующих тенденций изменений, создают угрозу деятельности предприятия.

3. Факторы, которые при сохранении существующих тенденций изменений, могут создать благоприятные возможности для развития деятельности предприятия.

Отраслевой и конкурентный анализ

Цель отраслевого и конкурентного анализа - определение привлекательности отрасли и ее отдельных товарных рынков. Такой анализ позволяет понять структуру и динамику отрасли, характерные для нее возможности и существующие угрозы, определить ключевые факторы успеха и на этой основе разрабатывать стратегию поведения предприятия на рынке.

Отраслевой анализ

Объект исследования отраслевого анализа – хозяйственная отрасль - совокупность предприятий, конкурирующих на одном потребительском рынке с аналогичными товарами или услугами. Хозяйственная отрасль охватывает сферы производства, распределения и потребления определенных товаров и услуг

Стадии анализа отрасли: - определение экономических характеристик отраслевого окружения; - оценка степени конкуренции; - выявление движущих сил конкуренции; - определение ключевых факторов успеха; - заключение о степени привлекательности отрасли.

Показатели оценки общей ситуации в отрасли: - размеры рынка; - масштабы конкуренции (локальная, региональная, национальная, глобальная); - темпы размеров рынка (%); - стадия жизненного цикла отрасли (подъем, быстрый рост, зрелость, насыщение, застой, спад); - структура конкуренции (количество конкурентов и их относительные рыночные доли; - число потребителей и их финансовые возможности; - степень вертикальной интеграции ("вперед" – с потребителями продукции, выходные этапы (сборка, распределение, продажа), "назад" – с поставщиками сырья, входные этапы (сырье, комплектующие, изготовление)); - темп технологических изменений и продуктовых инноваций; - степень продуктовой дифференциации; - величина экономии на масштабе производства, транспортировке и т.п.; - наличие и величина эффекта кривой опыта (уменьшение издержек на единицу продукции при каждом удвоении ее выпуска); - отраслевая капиталоемкость; - среднеотраслевая прибыль.

Целесообразно составить "портрет" отрасли по этим характеристикам и затем его проанализировать. Для этого в Таблице 4 приведены данные по стратегической важности отдельных экономических характеристик.

 

Таблица 4. Стратегическая важность

ключевых экономических характеристик отрасли

Характеристика	Стратегическое значение
Размеры рынка	Малые рынки не имеют тенденции привлекать больших/новых конкурентов; большие - часто привлекают интересы корпораций, желающих приобрести компании с целью укрепления конкурентных позиций в притягательных отраслях
Рост размеров рынка	Быстрый рост вызывает новые вступления; замедление роста увеличивает соперничество и отсечку слабых конкурентов
Избыток или дефицит производственных мощностей	Избыток повышает издержки и снижает уровень прибыли, недостаток ведет к противоположной тенденции по издержкам
Прибыльность в отрасли	Высокоприбыльные отрасли привлекают новые входы, условия депрессии поощряют выход
Барьеры входа/выхода	Высокие барьеры защищают позиции и прибыли существующих фирм, низкие делают их уязвимыми к входу новых
Товар дорог для покупателей	Большинство покупателей будет покупать более дешевые товары
Стандартизованные товары	Покупатели могут легко переключаться от продавца к продавцу
Быстрые изменения технологии	Возрастает риск: из-за устаревания, инвестиции в технологию и оборудование могут не окупиться
Требования к капиталу	Большие требования делают решения об инвестициях критичными, важным становится момент инвестирования, растут барьеры для входа и выхода
Вертикальная интеграция	Растут требования к капиталу, часто растет конкурентная дифференциация и дифференциация стоимости между фирмами разной степени интеграции. Усилению конкурентной позиции бизнеса способствует: экономия в издержках, улучшение контроля качества, защита собственной технологии и др.
Экономия на масштабе	Увеличивает объем и размеры рынка, необходимые при ценовой конкуренции
Быстрое обновление товара	Сокращение жизненного цикла товара, рост риска из-за возможности "чехарды изделий"

 

Барьеры входа в отрасль

Преимущества фирм отрасли перед новыми конкурентами

· Экономия шкалы выражается в возможности снижения ряда составляющих себестоимости или эффективной реализации отдельных функций, например, НИОКР, маркетинг, система обслуживания и т.п. Это может быть обеспечено за счет вертикальной интеграции или опыта. · Дифференциация продукта, благодаря чему предпочтения потребителей остаются на стороне привычной торговой марки. Возможно это самый важный барьер во многих отраслях. · Высокая потребность в стартовом капитале для организации производства, а также для создания материальных запасов, предоставления кредита покупателям. · Доступ к каналам дистрибуции (распределения, сбыта продукции). Новая компания должна убедить каналы принять новые товары, в то время как существующие конкуренты имеют длительные связи с дистрибьюторами на более выгодных условиях.

· запатентованные технологии или “ноу-хау”; · контроль над выгодными (благоприятными) источниками сырья; · благоприятное месторасположение; · правительственные субсидии; · использование опыта для совершенствования технологических преимуществ за счет улучшения своей работы отдельными работниками, специализации оборудования и т.п.

 

 

Конкурентный анализ

1 этап: определение набора стратегических зон хозяйствования (СЗХ) как сегментов внешней среды. Основой для сегментации может служить функциональный принцип, т. е. производство определенной номенклатуры продукции, технологический - развитие деятельности предприятия на базе определенной технологии, рыночный - ориентация на конкретного потребителя.

2 этап: анализ условий конкуренции, которые складываются в СЗХ. для этого используется модель конкурентного механизма, предложенная М. Портером:

 

Детерминанты конкурентного Пять движущих сил,

1234Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: