 |
Реинжиниринг бизнес-процессов в коммерческом банке в целях повышения качества банковских продуктов
|
|
|
|
Реинжиниринг: 1) процесс оздоровления предприятий, фирм, компаний посредством подъема инжиниринга на новый уровень; 2) деятельность по модернизации ранее реализованных технических решений на действующем объекте.
В трактовке М. Хаммера и Дж. Чампи термин «Реинжиниринг бизнеса» означает «создание компании заново». Умелое проведение предлагаемых глубинных изменений гарантирует, сточки зрения авторов, получение огромной экономии времени и затрат, создание организации, быстро реагирующей на изменения рыночной ситуации, то есть достижение наиболее актуальных в современном бизнесе конкурентных преимуществ
Различают основные бизнес-процессы и вспомогательные или обеспечивающие. Основные бизнес-процессы впрямую создают ценность для клиента путем использования какого-либо ресурса, например денег или информации, и добавления к ним стоимости в течение всего бизнес-процесса, например, обеспечивая консультирование, поддержку, мониторинг и т.п. Все, что не добавляет стоимости, с точки зрения клиента, например лишние стадии контроля, не является частью бизнес-процесса. Так, например, основными бизнес-процессами для банков могут являться следующие процессы:
• Бизнес-процесс кредитования.
• Бизнес-процесс обслуживания депозитов.
• Бизнес-процесс кассового обслуживания юридических лиц.
• Бизнес-процесс кассового обслуживания физических лиц.
• Бизнес-процесс расчетного обслуживания юридических лиц.
• Бизнес-процесс расчетно-кассового обслуживания юридических лиц в иностранной валюте.
• Бизнес-процесс осуществления валютно-обменных операций.
• Бизнес-процесс осуществления депозитарных услуг.
• Бизнес-процесс осуществления услуг по доверительному управлению имуществом.
|
|
|
• Бизнес-процесс осуществления посреднических (брокерских) услуг.
• Бизнес-процесс оказания информационно-консультационных услуг.
• Бизнес-процесс оказания услуг по хранению ценностей в индивидуальных сейфах.
• Бизнес-процесс оказания факторинговых услуг.
• Бизнес-процесс оказания лизинговых услуг.
• Бизнес-процесс оказания услуг по проектному (реальному) инвестированию.
• Бизнес-процесс оказания гарантийных услуг.
• Бизнес-процесс осуществления операций с драгоценными металлами.
Вспомогательные или обеспечивающие процессы не создают ценности для клиента напрямую, но, как правило, являются обязательными или необходимыми для обеспечения деятельности и осуществления основных бизнес-процессов. В то же время они иногда могут создавать ценность для клиента опосредовано. Поэтому их иногда называют все-таки бизнес-процессами. Так, например, вспомогательный бизнес-процесс обеспечения бухгалтерского учета в кредитной организации создает такую ценность для клиента, как лицевой счет, которая используется в большинстве основных бизнес-процессов. Вспомогательными процессами могут являться:
• Процесс обеспечения кассовых операций.
• Процесс ведения бухгалтерского учета.
• Процесс осуществления внутрихозяйственной деятельности.
Особенностью BPR(Business process reengineering) является акцент на повышение общей эффективности бизнес-процесса вместо повышения эффективности его лишь отдельных частей. Очень часто низкая эффективность работы современной организации обусловливается неэффективностью взаимодействия ее подразделений (например, неточностью или различными задержками при передаче информации, несогласованностью действий, различной мотивацией и т.п.).
Существуют несколько общих отличительных черт, которые могут пояснить направления преобразований при реинжиниринге. Подвергшийся реинжинирингу бизнес-процесс может обладать следующими свойствами и характеристиками:
|
|
|
• Несколько работ объединяются в одну, снижая внутреннее взаимодействие.
• Меняется последовательность, или этапность, выполнения работ: они следуют в естественном порядке и/или параллельно.
• Существуют различные версии бизнес-процесса, или различные схемы выполнения подобных работ.
• Некоторые работы, которые «делали всегда», после их глубокого анализа вообще отвергаются.
• Работа выполняется там, где ее целесообразно делать (выход работы за пределы организационных структур).
• Внутренние процессы становятся понятными и прозрачными для персонала и клиентов организации.
• Снижение доли работ по проверке и контролю до обязательного минимума, так как они не добавляют стоимости.
• Минимизация согласований и взаимодействий с управленческим звеном путем передачи больших полномочий исполнителям.
• Ответственный менеджер является единственной точкой контакта с клиентом по большинству вопросов и проблем.
• Сочетание централизованных и децентрализованных операций, в зависимости от эффективности того или иного подхода в каждом процессе или операции.
Важно отметить, что процесс реинжиниринга требует индуктивного мышления, то есть способности сначала найти решение, а затем обнаружить проблемы, которые оно поможет преодолеть, причем руководство банка может даже не осознавать, что эти проблемы есть.
Чтобы научиться индуктивно мыслить в процессе реинжиниринга, необходимо отказаться от существующих правил и традиций. Именно разрушительная сила этой технологии, ее возможность опрокидывать те или иные правила и ограничения, принятые в работе, и делает ее привлекательной для предприятий, находящихся в поиске новых возможностей. Зарубежные специалисты неоднократно утверждали и доказывали примерами из практики, что эффективное осуществление реинжиниринга невозможно без комбинации творческого и аналитического мышления. Творческое мышление позволяет генерировать идеи, не обращая внимания на ограничения, которые могли бы помешать практическому внедрению, в то время как аналитическое мышление помогает развить эти идеи и использовать новые технологии для воплощения видения процесса в реальность.
|
|
|
Также важным в осознании сути реинжиниринга является и роль современных информационных технологий в процессе изменений. Поэтому можно с уверенностью констатировать, что глубокие преобразования, реинжиниринг организации стал возможен только в наши дни, когда эти изменения могут широко использовать современные технологии, решая практически безграничные задачи.
Реализация программы реинжиниринга —довольно сложная задача. Она предусматривает, в частности, возвращение к фундаментальным вопросам: «как работает организация?» и «как организовано взаимодействие с клиентами?». Поэтому в процессе реализации программы реинжиниринга необходимо опираться на следующие руководящие принципы BPR:
1) Программа реинжиниринга должна охватывать всю структуру банка сверху донизу. Несмотря на активные усилия вышестоящих звеньев, программа может встретить серьезные препятствия на уровне функциональных подразделений и отдельных людей, так как реинжиниринг может затрагивать их личные интересы. При этом считается, что лишь заинтересованное участие персонала, близкого к текущей работе, может обеспечить успех.
2) Она должна быть ориентирована на клиента. Очень легко проводить реинжиниринг, направленный на сокращение затрат или уменьшение времени разработки. В этом случае достигается некоторый эффект, однако он будет намного ниже, чем эффект от настоящего реинжиниринга, направленного на улучшение всего процесса взаимодействия банка с клиентами.
3) Процессы следует разрабатывать исходя из внешних условий. Недостаточно согласиться, что клиентов прежде всего интересует снижение процентных ставок, банковских комиссий и улучшение обслуживания. Одних может больше интересовать скорость, других — расширение ассортимента услуг или продуктов, третьих — стопроцентная надежность и так далее. При разработке процессов следует учитывать интересы основных групп клиентов и исключить из рассмотрения группы, предварительно признанные незначительными.
|
|
|
4) Управление процессом реализации проекта в целом должно осуществляться на высшем уровне. Слишком часто ответственные лица с большой помпой запускают проект, а затем теряют к нему интерес и передают его выполнение менеджеру среднего звена. Однако возможностей менеджера среднего звена далеко не всегда достаточно для преодоления неизбежно возникающего сопротивления. Поэтому программа преобразования должна составляться и реализовываться непосредственно под руководством высшего руководящего звена.
5) Необходимо быть готовым разрушить функциональные барьеры и ликвидировать «империи» в виде отдельных обособленных подразделений. В конечном счете реализация BPR улучшает работу как внутри отдельных подразделений, так и взаимодействие между подразделениями. Хотя, естественно, на практике сопротивление этому бывает очень существенное.
6) Необходимо изменить систему поощрений, премий и продвижения по службе в соответствии с требованиями программы реинжиниринга. Надо иметь в виду, что программа реинжиниринга не будет иметь должного эффекта, если все поощрения персонала или в более широком смысле система мотивации персонала не соответствует целям преобразований. Помимо продуманной и гибкой системы поощрения, о которой уже писалось выше, целесообразно делать ставки на поощрение инициативности рядового персонала на изменение и самоуправление в рамках поставленных целей. Это связано прежде всего с тем, что именно они являются носителями максимально полезного с точки зрения изменений к лучшему знаний. Так как владеют знаниями реальной технологии работы организации изнутри, мнений многих клиентов и скрытых возможностей.
7) Следует обеспечить понимание и поддержку проекта рядовыми сотрудниками организации. Если никакой информации не довести до сведения персонала нижнего звена, то люди будут «по умолчанию» предполагать худшее, и проект встретит неизбежное пассивное сопротивление. Особенно сильным это сопротивление будет, если в качестве одной из целей проекта определено сокращение штатов. Но если в качестве главной цели поставить обеспечение достойного будущего организации в целом и должным образом довести эту информацию до всех сотрудников, реализация проекта значительно облегчится.
8) В основе проекта должно лежать создание многофункциональных рабочих групп. Если используются специализированные рабочие группы (или просто есть проблемы с выполнением группами части функций), то получается неполное решение, неспособное удовлетворить требования остальных частей организации. При разработке и осуществлении преобразований целесообразно опираться на многофункциональные группы, составленные из наиболее квалифицированных и творчески мыслящих сотрудников различных подразделений.
Руководствуясь этими принципами, можно провести изменения не так болезненно и с гарантированным практическим результатом.
|
|
|
