 |
Позаказный метод калькулирования себестоимости
|
|
|
|
Это метод используемый на предприятиях производящих уникальные или выполняемые по специальному заказу изделия. При этом методе все затраты собираются по каждому заказу или партии продукции, а не по отдельным подразделениям или отчётным периодам. На предприятии ведётся один счёт который называется «основное производство», который детализируется карточками заказов – в которых и собираются затраты по всем подразделениям на выполнение конкретного заказа.
Прямые затраты могут быть непосредственно отнесены на конкретный вид продукции или услуги. А общепроизводственные расходы могут быть распределены по видам продукции только с помощью специальных методов. При списании их расходов часто используют нормативные коэффициенты списания обще производственных расходов устанавливаемых для каждого подразделения обычно на год. Такие коэффициенты рассчитываются в 3 этапа (в электронном виде).
Пример№1
Организация распределяет общепроизводственные расходы пропорционально прямым трудовым затратам в часах.
На 2011 год плановая сумма общепроизводственных расходов составит 20 000р.
Плановая величина прямых трудовых затрат 4 000ч.
Тогда нормативный коэффициент списание общепроизводственных расходов = 20 000\4 000 = 5руб\ч.
В карточке заказа фиксируется информация о понесённых затратах:
1) Прямые материальные затраты фактически 10 000р.
2) Прямые трудовые затраты фактически 700ч., 17 000
3) Общепроизводственные расходы списанные 5*700 = 3 500р.
4) Производственная себестоимость 30 500р. (всё сложить)
Позаказный метод калькулирования затрат включает в себя ряд операций связанных с фактическими затратами на материалы, оплату труда и общепроизводственными расходами.
|
|
|
По процессный метод калькулирования себестоимости
Данный метод применяют организации, который серийно производят массовую продукцию, или осуществляют непрерывный производственный процесс. В этом случае целесообразно вести учёт затрат соотнесённых с продукцией произведённый за определённый период.
Себестоимость 1-цы продукции = общая сумма производственных затрат отнесённых на определённо подразделение за определённый промежуток времени/на количество 1-ц продукции произведённых за этот же промежуток времени.
Затраты при данном методе собираются по подразделениям за отчётный период, а не за время необходимое для выполнения заказа. Для каждого подразделения открывается отдельный счёт, который называется «незавершённое производство»
При этом методе незавершённое производство на начало и конец отчётного периода пересчитывается в условно законченное изделие. Понятие «Условной 1-цы продукции» используют для измерения изделий изготовленных за определённый период времени. Оно позволяет пересчитать не полностью завершённое изделие в условно законченное. Эта величина = сумме общего количества изделий начатых и завершённых в течение данного отчётного периода и слагаемого отражающего работу, которое выполнено над незавершённым производством на начало и конец периода (далее в распечатке)
2011-10-05
Планирование и бюджетирование
1. Основы планирования.
Планирование – как одна из важнейших функций управления включает в себя 2 основных типа деятельности:
1) Подготовка программ. Процесс принятия решений по основным направлениям деятельности, в который входит разработка среднесрочных и долгосрочных планов для реализации принятой стратегии.
2) Разработка бюджетов смет.
Планирование – процесс определения действий, которые должны быть выполнены в будущем.
|
|
|
Бюджетирование – является самым детализированным уровнем планирования. Представляет собой процесс подготовки отдельных бюджетов по структурным подразделениям, или функциональным сферам организации разрабатываемых на основе утверждённых высшим руководством программ.
Бюджетирование – этоцелостная система выборатактических целей планирования на уровне организации в рамках принятой стратегии, разработке планов (смет затрат и доходов) будущих операций и контроля исполнения этих планов т.е. система внутреннего, финансового управления.
3 вида планов:
1) Оперативные планы. Это тактические планы, которые прямо связаны с достижением целей организации, они являются краткосрочными, формулируются в виде годовых или квартальных бюджетов (план производства на квартал, план материально-технического снабжения, план общепроизводственных расходов).
2) Административные планы. Это тактические планы развития и поддержания организационной структуры. Их цель – создать организацию, при которой могут быть достигнуты желаемые уровни выполнения запланированных показателей. Эти планы обычно среднесрочные, но пересматриваются ежегодно.
3) Стратегические планы. Это планы генерального развития бизнеса и долгосрочной структуры организации. Стратегии организации пересматриваются не систематически, а по необходимости.
Программирование
Программирование является одним из видов планирования, представляет собой процесс выбора программ и определения приблизительного объёма ресурсов, выделяемых на каждую программу.
Программы – это основные направления деятельности, которых организация решила придерживаться для выполнения своей стратегии.
Программы представляют собой 2-ой уровень детализации стратегических планов, а если в долгосрочном планировании декларируются основные стратегические цели – то на уровне разработки конкретных программ речь идёт о ресурсах для достижения этих целей.
Процесс подготовки программ включает в себя 3 основные части:
1) Пересмотр текущих программ. Необходимо систематически пересматривать в связи с изменением окружающей экономической среды запросов потребителей, условий конкуренции производственных технологий.
|
|
|
2) Рассмотрение предложений по новым программам. В рамках утверждённой стратегии руководство должно быть восприимчиво к новым программам в виду возможной угрозы существующей деятельности или для использования преимуществ новых возможностей (реально в бизнесе обычно требуют капитальных вложений).
3) Координация программ с помощью системы формального программирования. В этой системе финансовые и иные последствия пересмотрят текущих программ или принятия новых программ – проецируется на несколько лет вперёд (долгосрочный план). Он показывает доходы, расходы и другую информацию по индивидуальным программам на несколько лет вперёд.
Процесс программирования начинается за несколько месяцев до начала составления годового бюджета, формальная подготовка программы начинается когда руководство в результате анализа определяет необходимость изменения целей и стратегий. Затем, предложение рассылается оперативным руководителям, которые готовят конкретные программы. Далее эти программы обсуждаются с руководством в результате появляется набор программ организации в целом. Утверждённые программы являются основой для подготовки годового бюджета.
Основы бюджетирования
Процесс составления бюджетов является одним из важнейших в системе планирования и контроля в УУ. В УУ, как в самостоятельном виде учёта термин «бюджет» используется в ином смысле, который ближе к понятию «смета». Разработка бюджета, как и программирования – представляет собой процесс планирования. Бюджеты – ключевой инструмент системы УУ. Многие организации в качестве годового бюджета рассматривают план прибыли, который показывает планируемую деятельность организации по центрам ответственности для получения прибыли.
Бюджет – это финансовый документ созданный до того, как предполагаемые действия были выполнены, может иметь бесконечное количество видов и форм.
Структура бюджета, зависит от размера организации, степени в которой процесс составления бюджета интегрирован с финансовой структуры организации, от квалификации и опыта разработчика. Бюджет должен предоставлять информацию доступно и ясно, что бы содержание было понятно менеджерам.
|
|
|
Реальную форму представления бюджета создаёт разработчик, но начинать следует с сформулированного названия и указания периода времени для которого бюджет составляется. Если в бюджете информация о новом продукте или услуге, то требуется новые структуры и формы этого документа.
Бюджет – это количественный план в денежном выражении подготовленный и принятый до определённого периода времени, обычно показывающий планируемую величину дохода, которая должна быть достигнута, и (или) расходы которые должны быть понесены в течение этого периода, и капитал – который необходимо привлечь для достижения данной цели.
Бюджеты разрабатываются, как в целом для организации – так и для её структурных подразделений или отдельных функций деятельности.
Функции бюджета:
1) Планирование операций, обеспечивающих достижение целей.
2) Координация различных видов деятельности и подразделений, согласование интересов отдельных работников и групп в целом по организации.
3) Стимулирование руководителей всех рангов в достижение целей своих центров ответственности.
4) Контроль текущей деятельности, обеспечение плановой дисциплины.
5) Выработка основы для оценки выполнения плана центрами ответственности и их руководителей
6) Обучение менеджеров (Внести в лекции, с майл)
|
|
|
