 |
Глава II Ключ «Деятельность»
|
|
|
|
Стратегическое планирование
Как бы мы описали идеальную некоммерческую организацию или орган ученического самоуправления (далее будем называть «организация»)? Большинство из нас охарактеризовали бы такую общественную структуру как целенаправленное, успешное и финансово здоровое предприятие, вдохновленное кадрами преданных участников и добровольцев. Энтузиазм передается всем, кто сталкивается с управлением и персоналом; препятствия, которые возникают в работе, просто исчезают перед всеобъемлющим согласием. Каждый «клиент», которого качественно обслужила какая-либо организация, рекомендует ее другим. Каждый доброволец подталкивает других сотрудничать с организацией. Она оказывается всегда в нужном месте, в нужное время, совершая добрые дела.
К сожалению, большинство современных некоммерческих структур по шкале успешности находятся достаточно далеко от вышеописанного идеала. Можно что-нибудь сделать, чтобы по этой шкале подняться вверх? Да! Заняться стратегическим планированием.
1. Что такое стратегическое планирование?
«... Стратегия - это инициатива, проявление лидерства. Она является проявлением лидерства даже в том случае, когда данную стратегию уже не раз использовали в тех или иных организациях. Если идет игра, в которую прежде никто не играл, то все стратегии очень рискованны. Стратегии - это сложная система определений того, что должно быть сделано. Стратегия - это декларация о намерениях сделать определенный выбор в будущем, когда будут достигнуты моменты, предоставляющие право выбора».
Питер Вейлл
«Стратегическое планирование - это процесс определения, чем организация намеревается быть в будущем, и как она этого достигнет. Это обретение лучшего будущего для вашей организации и лучшего пути достижения ее предназначения.
|
|
|
Такое планирование включает следующие важнейшие решения относительно будущего вашей организации:
- Миссия или цели, которым вы будете следовать;
- Программы, услуги или продукты, которые вы будете предлагать, выполняя эту миссию;
- Как вы будете привлекать и использовать необходимые вам ресурсы: людей, деньги, опыт, экспертов, профессиональные навыки и т.п.».
Bryan W. BarrY. Strategic Planning Workbook for Nonprofit
Organisation. Amherst H. Wilder Foundation
«Стратегическое планирование состоит в адаптации ресурсов и целей компании к разнообразным и переменчивым условиям деятельности».
Джон Д.Дэниелс, Ли Х.Радеба. Международный бизнес
«Стратегия - это такое сочетание (соответствие) ресурсов и навыков организации, с одной стороны, и возможностей и риска, исходящих из окружающей среды, с другой стороны, действующее в настоящем и будущем, при котором организация надеется достичь своей основной цели.
Основными чертами стратегического планирования можно считать следующие:
- оно содержит в себе основные проблемы и задачи организации;
- оно создает рамки для более детального планирования и принятия текущих решений;
- это наиболее долгосрочное по сравнению с другими видами планирования;
- оно придает деятельности организации в различные периоды стройность и внутреннее единство;
- оно заставляет высшее руководство активизировать свою работу».
Т. Санталайнен н др. Управление по результатам
2. Функция планирования
Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели и что должны делать люди, чтобы достичь этих целей. По сути своей, функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса:
1. Где мы находимся в настоящее время?
Руководители должны оценивать сильные и слабые стороны организации в таких важных областях, как финансы, маркетинг, производство, научные исследования и разработки, трудовые ресурсы. Все это осуществляется с целью определить, чего может реально добиться организация.
|
|
|
2. Куда мы хотим двигаться?
Оценивая возможности и угрозы в окружающей организацию среде, такие как конкуренция, клиенты, законы, политические факторы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные изменения, руководство определяет, какими должны быть цели организации и что может помешать организации достичь этих целей.
3. Как мы собираемся сделать это?
Руководители должны решить как в общих чертах, так и конкретно, что должны делать члены организации, чтобы достичь выполнения целей организации.
Посредством планирования руководство стремится установить основные направления усилий и принятия решений, которые обеспечат единство цели для всех членов организации. Другими словами, планирование - это один из способов, с помощью которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению ее общих целей.
Стратегическое планирование представляет собой набор действий и решений, предпринятых руководством, которые ведут к разработке специфических стратегий, предназначенных для того, чтобы помочь организации достичь своих целей. Согласно Питеру Лоранжу, процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача - обеспечить нововведения и изменения в организации в достаточной степени.
На сегодняшний день все больше и больше руководителей организаций приходят к осознанию важности стратегического планирования. Но, к сожалению, занимаются им либо в одиночку, либо привлекая достаточно ограниченный круг людей. А это чревато тем, что подразделения организации, не принимающие участия в планировании, могут начать сопротивляться внедрению этих новых планов, сколь великолепными и эффективными они не были бы.
Мы убеждены, что когда только узкий, закрытый круг лиц разрабатывает стратегические планы, трудно добиться их внедрения теми, кто не участвовал в создании этих планов, но нуждается в них. Это и не удивительно, учитывая тот низкий энтузиазм, с которым большинство людей слушает указания о том, что им следовало бы делать.
|
|
|
Великие планы - это очень живая вещь, их трудно представить в брошюре. Они принимают законченную форму в воображении тех людей, которые заинтересованы в успехе. Стратегическое планирование может стать процессом, усиливающим и цементирующим организацию. Это происходит там, где люди, непосредственно участвуя в составлении планов, включают свой опыт, свои надежды и огорчения, свои идеи в общие стратегические направления движения к будущему.
Успешное планирование помогает группе совершить мысленное путешествие в будущее, выбрать там результаты, о которых легко помнить, которых можно достичь.
Главный вопрос
Без ясного видения того, куда идет организация,
дискуссии о будущем не пойдут дальше перечисления
вопросов, не имеющих ответов.
Признаками того, что организация нуждается в новом стратегическом плане, может быть, например, следующее: совещания заканчиваются лихорадочными решениями, энтузиазм исполнителей быстро иссякает, сотрудники имеют больше вопросов, чем ответов по поводу своего предназначения (своей миссии), по поводу того, какие задачи им выполнять, что и как делать.
Технология планирования, которую мы предлагаем, начинается с вынесения всех этих вопросов на всеобщее обозрение и совместного решения о том, какой из этих вопросов - главный. Стратегическое планирование фокусируется на этом вопросе.
На совещании по планированию быстро развивающейся инженерной компании один человек спросил: “Как нам увеличить прибыль?” Другой: “Как нам повысить моральный дух?”. Третий: “Какие проекты мы собираемся разрабатывать?”. Четвертый: “Какой у нас будет бизнес-план?”. Всего на доске было девять вопросов, когда команду попросили найти один единственный вопрос, который свяжет все девять воедино.
После нескольких попыток кто-то из членов группы сказал: “Мне нравилось приходить на работу, когда все друг другу улыбались, и у нас были общие мечты, которые мы обсуждали между собой”. Теперь, - добавил он, - у нас нет такого общего видения. Мы слишком заняты повседневной работой, чтобы разговаривать друг с другом. Я думаю, наш стратегический план должен сфокусироваться на вопросе: “Как нам радоваться жизни и при этом сделать нашу компанию лучшей в отрасли?”
|
|
|
Этот вопрос подвел черту. Все были заинтересованы в получении ответа на него. Когда вы формулируете главный основополагающий вопрос, процесс планирования приобретает личное значение для членов группы и начинает жить.
Исторический анализ
Мужество появляется от знания того,
кто ты есть и откуда ты пришел.
Молодого инженера спросили, почему ему нравится его работа. “Мы самые лучшие в отрасли”, - сказал он и рассказал о нескольких проектах, осуществленных компанией в последние годы. Эти проекты и рассказы о них имели мифическое значение. Они выражали сущность отношения сотрудников к своей фирме, определяемое словами “мы можем все”, что и превращало работу в этой компании в приятное занятие.
Прошлое - это хранилище побед, примеров храбрости, борьбы и непобедимости. Это источник знаний и личного опыта каждого и одновременно шаг в будущее. Это и основа нашего мужества. Ведь время может и не быть угнетающим фактором, если люди помнят, через что они прошли и как победили.
На этом этапе планирования мы просим людей перечислить ключевые события и результаты, которые они помнят, записать их на карточки и разместить на линии времени лет, прошедших до этой встречи. В процессе выяснения, что и почему было важным из этих событий для них и для организации, с людьми происходит что-то особенное: появляется чувство включенности, гордость за то, кто они есть и за то, что они сделали.
Когда люди рассматривают прошлые примеры и тенденции, согласуют их с датами, размышляя о том, какие изменения произошли в их окружении, как они сами изменились и, как их прошлое предопределило их нынешнее положение, тогда они становятся знающей организацией. Когда при этом они производят переоценку своей миссии, пересматривают ценности своей организации, они вновь могут обнаружить, почему их дело стоит того, чтобы положить на него жизнь.
Образ будущего
Если вам ясно, куда вы хотите идти,
вы найдете способ попасть туда.
Требуется определенное мужество, чтобы определить, что же вы будете делать через 1-5-7 лет. Анализ прошлого - это решающий фактор для вперед смотрящего, потому что для создания образа будущего нужно чувство непрерывности исторического процесса. Знание того, что “мы делали раньше” сильно рассеивает наши сомнения, удерживающие от осуществления наших надежд и мечтаний.
|
|
|
Надежды и мечты ведут нас в будущее. Без них мы можем потерять цель и энтузиазм в наших делах.
На личном уровне формирование картины того, чего мы хотим, более привлекательно, чем собственно образ будущего. То же самое можно сказать и об организациях. Когда люди видят свои мечты, включенными в образ будущего их организации, такая организация движется вперед, и вы можете быть уверены, что все мечты сбудутся.
Образы будущего - это не то, что “должно быть”. “Надо” и “следует” редко кого воодушевляют. Не может быть более могучего образа будущего, чем творческие идеи, полученные в результате «мозгового штурма».
Образ будущего, который мотивирует, исходит из сердца. Это то, что соответствует человеческим потребностям в безопасности, в успехе, в признании, в самоактуализации.
ЗНАЧЕНИЯ ТЕРМИНОВ, КОТОРЫЕ ИСПОЛЬЗУЮТСЯ:
- МИССИЯ (ЗАДАНИЕ) - то, ради чего существует Ваша организация. Тот конечный результат, которого Вы хотите достичь в организации. Она определяет, почему Вы делаете то, что делаете, и ее основная цель - мобилизация людских ресурсов для достижения необходимого;
- КЛИЕНТЫ - люди, которые по собственному выбору пользуются Вашими услугами или от них отказываются, члены Вашей организации и т.д. Их необходимо рассматривать как людей, потребности которых должны удовлетворяться. Каждая организация имеет больше одного типа клиентов: главные - те, кто пользуется Вашими услугами, и второстепенные - добровольные пожертвования людей, которые проживают в данной местности, членов правления;
- ЦЕННОСТИ - во всех возможных случаях вы должны учитывать, что для Ваших клиентов является ценностью. Каждый из Ваших клиентов хотел бы приобрести то, что Вы ему предлагаете. Если Ваши услуги не являются для них полезными, если им не нужно то, что Вы предлагаете - Вы работаете зря;
- РЕЗУЛЬТАТЫ - достижения организации, ее миссии (задания). Если миссия сформулирована, Вы должны начать ее воплощение в плоскости практических действий - отметить конкретную цель и шаги для ее достижения.
Миссия
Некоммерческие структуры существуют для того, чтобы вносить изменения в жизнь людей. Все начинается с миссии. Некоммерческие организации существуют только ради своей миссии. Они имеют потенциал, чтобы изменять жизнь. В каждой из миллионов некоммерческих организаций, которые существуют в мире, существует своя собственная миссия, но в ней одновременно и начало, и конец, между которыми - исполнение этой миссии.
Споры и несогласия имеют конструктивный оттенок, если существует согласие относительно миссии, назначения организаций и ценностей, которые лежат в основе ее построения. Если есть несогласованность основополагающих ценностей и принципов, несогласованности фундаментальные, то под угрозой целостность организации и приходит время принятия очень важных решений.
Когда несогласие затрагивает саму миссию организации, очень важно обговорить точку зрения и достичь консенсуса. Например, какой-нибудь работник больницы скажет “Наша миссия - забота о здоровье”. А это не так. В больницах лечат больных. Формулирование миссии должно отражать выполненную работу, в противном случае, все ограничится добрыми намерениями.
Грамотно и полно сформулированная миссия отвечает на вопросы:
- Кто? (кто мы такие, что нас отличает ото всех остальных);
- Что? (что мы делаем, какие услуги предоставляем);
- Для кого? (для кого мы все это делаем, кто наша целевая группа);
- Где? (территория, на которой мы действуем: учебное заведение/город/район/область/страна);
- Каким образом/Посредством чего? (с помощью каких форм работы мы все это реализуем).
Кто наш клиент?
В некоммерческих организациях термин “ клиент ” конечно не применяется. Этот термин используется для того, чтобы увидеть получателя Ваших услуг, клиента как человека, который ценит Ваши услуги, а также свои потребности и интересы, которые должны быть удовлетворены. Мы обязаны удовлетворять наших клиентов; мы обязаны удовлетворять наших добровольных помощников, так как единственное удовлетворение для них - успехи организации. Мы обязаны удовлетворять спонсоров тем, что полученные от них средства используются по назначению.
Никогда не подстраивайте свою миссию под получение денег. Так делают часто. Но таким способом Вам долго денег получать не удастся. Можно обмануть многих, но бесконечно делать это невозможно. Идя этим путем, Вы рискуете за несколько лет потерять всех спонсоров.
Жертвователь - партнер, который доверил Вам свои средства, которые Вы обязаны беречь.
ЧТО ЯВЛЯЕТСЯ ЦЕННОСТЬЮ ДЛЯ НАШЕГО КЛИЕНТА?
Конечно, организации имеют ясное представление о потребностях, которые они хотели бы удовлетворить, но они не воспринимают эти потребности с точки зрения своих клиентов. Они строят свои представления, основываясь на собственной интерпретации потребностей клиентов. Тем не менее, все клиенты, почти без исключения, видят и воспринимают мир по-своему. Постарайтесь определить запросы Ваших клиентов с максимальной точностью, а потом оценить то, насколько эффективно вы удовлетворяете их.
Спросите у Ваших клиентов (участников Вашего общественного объединения или коллег с которыми Вы учитесь), что является для них ценностью. Для успешного планирования Вам следует учесть запросы многих людей, если они являются Вашими клиентами. Только тогда, когда вы знаете, что наиболее ценно для них, Вы можете ставить перед собою цели в зависимости от их запросов. Поэтому Вам необходимо выбрать способы сбора информации по удовлетворению запросов клиентов.
Помните, если Вы оцениваете свои возможности и качество работы через призму того, что ценят клиенты, Ваши шансы удовлетворить их значительно повышаются.
Проблемы и препятствия
Если мы хорошо понимаем,
куда мы хотим прийти,
то почему мы еще не там?
Мечты не достигаются. Они разблокируются, высвобождаются. Дело в том, что вопрос состоит не в том, как нам достичь желаемого образа будущего, а в том, что не дает нам достичь его.
Ряд действий и событий, происходящих в организации, создают препятствия, блокируют людей в достижении ими желаемого будущего. Такие действия и события подобны минам на дороге. Есть древнее высказывание, которое прикреплено к моей стене: “Если по соседству с вами живет дракон, было бы мудро включить его в ваши расчеты”. Организация может оказаться в затруднительном положении из-за того, что при планировании были проигнорированы драконы вокруг нее.
Они, эти драконы, не являются внешними факторами, такими как “действия правительства” или “налоги”, “условия жизни”, “сознательность сотрудников” и т.п., которые мы можем считать причинами наших сегодняшних проблем. Фактически, привычка обвинять других людей и ситуацию за собственные неудачи часто мешает нам взять ответственность на себя.
Препятствия - это не недостаток чего-либо. Препятствия существуют. Они являются реальными факторами, которые дорого обходятся, и, если они не выявлены и не сформулированы, может создаваться высокий риск для будущего организации. Полное формулирование препятствий - это первый шаг к тому, чтобы избежать их.
Эдвард Деминг, знаменитый консультант по повышению качества продукции и услуг, инструктируя своих клиентов, предлагает искать противоречия в том, как организована производственная деятельность, а также в стиле управления. Многие из тех руководителей, кто проповедует тотальное качество, противоречат сами себе. На самом деле, они не дают рядовым сотрудникам возможности брать на себя ответственность за обеспечение качества, не поддерживают их инициативу.
Нужно, чтобы противоречия вскрывались людьми, которые включены в них. Здесь уместно вспомнить знаменитые слова Пого: “Мы встретили врага, а он - это мы сами”. Самый верный путь обнаружить препятствия - это ответить на вопрос: как вы лично участвуете в создании (поддержании) данной проблемы?
Мы приходим к осознанию проблем через стрессовые точки в организации. Мы просим людей перечислить вопросы и раздражающие факторы, вызывающие разочарования. Задаем вопросы типа: “Где блокируется их творчество и энергия в достижении поставленных целей?” Члены команды группируют ответы вокруг схожих исходных причин. Затем они проверяют их примерами из деятельности организации и точно определяют коренные причины, которые порождают эти проблемы. Противоречия, препятствия - это и плохие, и хорошие новости одновременно. Никто не любит признавать, что он зашел в тупик. Но вы получите облегчение, если это признание произойдет.
Хорошо сформулированная проблема - это окно в будущее, точка, позволяющая продвинуться к воплощению образа будущего в нашей жизни и в нашей организации.
9. Признак стратегического планирования
“Марш вперед”, возможно, не самый
лучший путь к достижению
желаемого будущего.
Существует разница между долгосрочным планированием и стратегическим планированием. Долгосрочное планирование часто означает разработку ясных, хорошо определенных, установленных направлений и способов ведения дел в организации. Есть четко установленные образцы, которых надо достичь, а стратегия не является при этом серьезным вопросом. Это пример классического линейного мышления, используемого во многих организациях, несмотря на быстро меняющееся окружение.
Стратегическое планирование, в отличие от долгосрочного направлено, главным образом, не на то, как все организовать через 2-3 года. Оно направлено на поиск новых инициатив, новых направлений, на то, чтобы соответствовать изменениям во внешнем окружении, чтобы изобрести способы преодоления препятствий и противоречий.
В процессе формулирования проблем и препятствий люди начинают думать о путях их преодоления. Японские менеджеры заметили, что, если вы принимаете проблему всем сердцем, решение становится очевидным. Это самая быстрая часть процесса. Идеи, придуманные или найденные людьми, сразу попадают в фокус.
«Мозговой штурм» помогает перечислить как инновационные, так и уже опробованные идеи. После этого идеи классифицируются по группам вокруг близких по смыслу инициатив, направлений действий. Исходя из этого, тщательно определяются стратегические направления будущей деятельности организации.
Этот процесс докапывания до сути проблемы дает возможность людям разрабатывать способы движения вперед к их образу будущего в соответствии с текущей реальной ситуацией, с ее противоречиями, проблемами и возможностями.
Реализация задуманного
Начинайте с описания ваших будущих побед.
Задача следующего этапа планирования состоит в построении пути к достижениям ближайшего года (полугодия). Команда разделяется на подгруппы. Каждая подгруппа обсуждает одно из определенных ранее стратегических направлений и решает, каких конкретно целей нужно достичь через 12 (6) месяцев.
Вернувшись к работе с настоящим, они описывают контрольные точки (вехи), промежуточные достижения, которые должны случиться в течение каждого квартала для того, чтобы достичь годовых (полугодовых) целей. Необходимо описывать эти достижения на особом языке: точно, конкретно, с возможностью оценки, с указанием определенных сроков. Такие конкретные точки располагаются на линии времени - календарном графике. После этого уже вся команда проверяет, действительно ли это то, чего можно достичь к указанному сроку.
Подгруппы описывают события и достижения первого квартала и строят планы действий на календарном графике, показывая их всей группе. Вся команда корректирует каждый план для того, чтобы избежать конфликтов и накладок. В заключении все графики проверяются, приводятся в соответствие с общим направлением развития организации, намечаются меры по взаимной поддержке в процессе реализации планов.
В конце обсуждения материалы встречи подготавливаются, а затем и оформляются в легко читаемом виде, включающем не только результаты мозгового штурма, но и групповой анализ, групповые решения.
Этим этапом завершается встреча по планированию.
Ниже располагается пример диагональной схемы стратегического планирования: Отдельный файл
СОЦИАЛЬНОЕ ПРОЕКТИРОВАНИЕ
Процесс описания и обоснования проекта, способов решения, проблемы с учетом конкретной привязки к месту, времени, располагающим ресурсам называется «проектирование».
Проектирование решения любой социальной проблемы и задачи требует, с одной стороны, научного и экономического (ресурсного) обоснования, с другой стороны, учета социальных последствий реализации нововведения.
Социальное проектирование – целенаправленное деятельность субъекта, группы, организации по всестороннему обоснованию необходимости создания, внедрения в жизнь социально-значимого новшества или разработки технологии решения актуальной социальной проблемы.
Социальный проект – конструирование инициаторами нововведения, целью которого является создание, изменение, совершенствование. ехнология построения проекта.
Этапы творческой деятельности по проектированию:
Подготовка проекта
|
|
|
