 |
Как установить основную цель развития предприятия? Как ранжируются цели?
|
|
|
|
Цели предприятия (общие, частные и особенные) выражают конкретизированные общие ориентиры, достижение которых намечается в планируемом периоде полностью или ограниченно.
Значение целей:
• являются руководством для формирования системы конкретных плановых показателей;
• являются основой для принятия деловых решений;
• определяют способы повышения эффективности предприятия;
• являются основой для процесса менеджмента в целом на предприятии.
Типы целей предприятия:
• по связи с результатами бизнеса: экономические и неэкономические;
• по связи с системой планирования: стратегические, тактические, текущие;
• по связи с периодом планирования: долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные;
• по связи со сферой деятельности: внутренние и внешние;
• по связи с пространством целей: рыночные, инновационные, продуктивные, ресурсные, ценностные, организационные и социальные.
Экономические цели выражаются в показателях производственно-хозяйственной деятельности предприятия и делятся на количественные (например увеличение доли рынка) и качественные (например достижение превосходства в качестве товаров).
Неэкономические цели: социальные (улучшение условий труда), поведенческие (ответственность, порядочность, законность, и т.п.), патриотичные.
Связь целей с системой планирования формирует упорядоченность целей по видам и уровням планирования.
Долгосрочные цели в большей степени связаны с миссией и обычно не имеют количественных характеристик. Краткосрочные цели обязательно имеют конкретное содержание и указывают, что, сколько, где, когда и кем должно быть достигнуто.
Цели по возможности классифицируют по значению на внешние и внутренние.
|
|
|
Пространственные цели разнообразны, но наиболее общие из них классифицируются по наиболее типичным ключевым сферам деятельности.
Свое положение на рынке предприятие определяет как позицию по отношению к конкурентам – достижение успеха в показателях конкурентоспособности.
Поддержание и рост показателей конкурентоспособности требует определения новых способов ведения бизнеса с созданием инновационного пространства:
• производство товаров нового качества и принципиально новых товаров;
• внедрение на новые рынки;
• применение новых ресурсосберегающих технологий;
• использование новых методов организации производства, внутреннего и внешнего менеджмента.
Инновационные цели связаны с ростом продуктивности (производительности) предприятия и экономией используемых ресурсов.
Предприятие проводит оценку наличных ресурсов и будущей потребности в них в сравнении с имеющимися и альтернативными.
Цели доходности направлены на формирование способности предприятия не только покрывать свои расходы, но и генерировать часть доходов для целей развития, перехода на более высокий качественный уровень деятельности.
Управленческие аспекты целей выражаются в достижении требуемого качества менеджмента, эффективных методов управления и высокой квалификации менеджеров и исполнителей.
Предприятие несет ответственность перед работниками, государством и обществом по своим обязательствам, правовым актам, общественным ценностям, социальным и моральным нормам.
Всегда дискуссионным является вопрос о том, какое из ключевых пространств наиболее главное. В итоге многолетних дискуссий и опросов специалисты сходятся в едином мнении: главными являются финансовые цели, а конкретно – прибыль, показатели доходности. Прибыль занимает лидирующее положение в иерархии экономических целей предприятия.
|
|
|
Формулируемые цели должны удовлетворять определенным требованиям. К критериям качества поставленных целей относятся:
• степень (уровень) конкретизации целей (от максимально возможной до минимальной);
• соответствие целей возможному уровню усилий, потенциалу и развитию мотивации работников;
• гибкость целей и наличие пространства и возможностей их корректировки в связи с непредвиденными изменениями;
• измеримость целей;
• сопоставимость целей разных ключевых пространств и уровней иерархии.
Предприятие считается стабильным, когда соблюдаются условия: 1) общая цель предприятия рассматривается как совокупность целей заинтересованных сторон; 2) совокупность целей заинтересованных сторон является расширением общей цели системы.
Что такое стратегия?
. Выше было определено, что миссия организации – это то, ради чего она существует, то есть определяет её цели, философия организации – это то, как и какими путями, организация предполагает двигаться к своим целям. Кроме этого существует ещё стратегия организации, отвечающая на вопрос – какими методами и с помощью каких инструментов организация будет достигать своих целей. Термин «стратегия» вообще не имеет чёткого определения. Как правило, в менеджменте под стратегией понимают долгосрочное (более 1-го года) качественно определённое направление развития организации, затрагивающее сферу, средства и формы её деятельности, а также системы взаимоотношений внутри организации и организации с окружающей средой.
В приведённом определении следует обратить внимание на качественность определения направления развития. Такая особенность определения стратегии позволяет продвигаться организации в сторону конечной цели, оставляя свободу выбора при изменении обстановки внутри и вне организации.
Наряду со стратегией организации нередко выделяют и политику организации, то есть определённый набор правил, по которым она функционирует. При этом считается, что политика в отличии от стратегии не имеет целевого начала, то есть правила, её составляющие, только определяют методы и инструменты выполнения каких-либо конкретных процедур, не подразумевая под этим продвижения к цели. Впрочем, некоторые специалисты вообще не делают различия между стратегией и политикой на уровне организации, называя всё стратегией. Политике же отводится более высокий уровень (например, государственная экономическая или промышленная политика).
|
|
|
Поскольку в организации существует стратегия, то, соответственно, должен существовать и стратегический менеджмент, представляющий собой сферу управления, в которой обосновываются, принимаются и реализуются управленческие решения, рассчитанные на длительную перспективу и обеспечивающие реализацию организацией своей миссии и достижение своих долгосрочных целей по конкретному пути.
Для стратегического менеджмента характерно следующее:
• реакция на изменения окружающей среды осуществляется не только путём внутренних изменений, но и путём изменений в самой окружающей среде (принцип активной обороны);
• важная роль отводится планированию действий и принятию управленческих решений в условиях нехватки информации и высокой неопределённости (см. ниже риск-менеджмент);
• придаётся повышенное значение информации об окружающей среде (государственная и муниципальная политика, состояние рынков, действия конкурентов, научно-технический прогресс, настроения в обществе и т.п.) и, соответственно, процессам по её поиску, переработке и реализации;
• координированное использование всего арсенала методов управления (прогнозирование и планирование, бюджетирование, оптимизация решений и т.п.);
• непрерывность процесса управления во времени, то есть стратегический менеджмент охватывает не только фазы прогнозирования и планирования, но и фазы реализации, контроля, коррекции и т.п.;
• имеется тесная связь с оперативным управлением организацией, то есть все стратегические решения сразу же после их принятия трансформируются в конкретные планы и программы текущей деятельности организации.
В отличие от оперативного, текущего менеджмента организации, который в своих решениях и действиях отталкивается от реального состояния организации на данный момент, стратегический менеджмент исходит из того перспективного состояния организации, которое она должна принять на исходе срока стратегического планирования (1 – 10 лет). Из сопоставления перспективного состояния организации с настоящим рождаются стратегические решения. Содержанием стратегических решений могут быть:
|
|
|
• инновации (обновления) в технике, технологии, финансовой деятельности, управлении, организационной структуре, сбыте, маркетинге и т.п.;
• создание качественно новых товаров и услуг (расширение ассортимента, освоение новых переделов, использование нового сырья и т.п.);
• выход на новые рынки, новые формы конкурентной борьбы;
• изменение старого имиджа или создание нового;
• коренная реконструкция производства, капитальное строительство, новые производственные мощности, перенос производства в другое место и т.п.;
• крупные финансовые операции (покупка-продажа крупных пакетов акций, недвижимости, новых производств и т.п.);
• коренные преобразования организации (слияние, поглощение, ликвидация и т.п.).
Практика стратегического менеджмента показала наличие трёх принципиально отличных подходов к его реализации:
• целеустремлённый, то есть стратегию формирует целеустремлённая личность, как правило, собственник или топ-менеджер организации; при этом он исходит из своего видения перспектив и возможностей организации, её миссии и целей и мобилизует все ресурсы для их достижения;
• эволюционный, то есть развитие организации идёт по мере решения отдельных задач и реализации промежуточных целей; при этом стратегический замысел реализуется путём накопления количественных изменений и последующего скачкообразного перехода в качественно новое состояние в соответствии с видением владельцев или топ-менеджеров;
• революционный, то есть развитие организации происходит путём скачкообразных, революционных преобразований; как правило, реализация таких скачкообразных преобразований основана на использовании инноваций.
Описанные три подхода к реализации стратегического менеджмента отражают его внутреннюю противоречивость – так называемый, «парадокс стратегического менеджмента». Суть его заключается в том, что, с одной стороны, необходимо максимальное сосредоточение ресурсов на решении текущих задач организации, так как именно они дают средства к её существованию и развитию, С другой стороны, не менее важно усиленно заниматься развитием организации, так как в противном случае она теряет в перспективе свою конкурентоспособность
|
|
|
