Технология принятия и реализации управленческих решений, её особенности в национальных моделях менеджмента.

Совокупность всех процессов принятия и реализации решений в той или иной социальной организации составляет тот организационный механизм, который обеспечивает поток импульсов управленческого воздействия и контроль за реакцией на них. В конечном счете этот механизм обеспечивает движение к намеченным целям, хотя в какой мере и с какой скоростью - это уже зависит от целого ряда конкретных обстоятельств.

Принципы принятия решений (следующие противостоящие друг другу пары):

1) в зависимости от того, в каком направлении распределяются (движутся) решения в формальной структуре организации, это - иерархия и горизонтальная координация в принятии решений. Согласно принципу иерархии, решения принимаются на высших уровнях управления и движутся по формальным организационным каналам сверху вниз, по нисходящей. Обратный порядок движения решений немыслим. Все более возрастающая необходимость в отказе от многоуровневых структур управления, в ускорении реагирования на происходящие изменения, в "разгрузке" менеджеров от непомерных объемов перерабатываемой ими информации приводит к укреплению горизонтальных связей, а, соответственно, и к принятию "горизонтальных", а не "вертикальных" решений.

Наиболее часто встречаются следующие виды горизонтальной координации в принятии решений: 1) двусторонние (многосторонние) решения руководителей одного уровня; 2) целевые группы.

Двусторонние (многосторонние) решения руководителей одного иерархического уровня повышают оперативность управления, способствуют развитию самостоятельности руководителей нижнего и среднего звена, так как зачастую им предоставляются полномочия принимать решения в тех или иных пределах без согласования с вышестоящим руководителем.

Целевые группы фактически означают еще большую формализацию таких горизонтальных отношений - они намеренно создаются на временной или постоянной основе, а их руководители (председатели) получают формальные права координаторов.

2) в зависимости от распределения объемов решений по уровням управления, это - централизация и децентрализация в принятии решений. В зависимости от распределения объемов решений по уровням управления могут избираться принципы централизации или децентрализации в принятии решений. В зависимости от распределения объемов решений по уровням управления могут избираться принципы централизации или децентрализации в принятии решений. Стремление современных организаций к децентрализации оправдано, поскольку этот принцип имеет целый ряд очевидных преимуществ: поощряет инициативу и ответственность низовых звеньев организации, побуждает их к творчеству и самостоятельности, высвобождает время и силы руководителей высших уровней для обдумывания и принятия действительно долгосрочных, стратегических решений, не позволяя им увязать в мелочах.

3) в зависимости от источников (субъектов) принятия решений, это - индивидуальное и групповое (коллективное) принятие решений. Эти два принципа в современной организационной жизни могут не исключать друг друга, а взаимо-дополнять. Причем реализация каждого из этих принципов подразумевает несколько вариантов.

Так, индивидуальное принятие решений руководителем возможно в трех вариантах: а) без привлечения других мнений; б) с привлечением других мнений и их анализом, но изолированно одно от другого; в) с применением совещательных форм. Во всех трех вариантах принятие решений осуществляется руководителем индивидуально, единолично, авторитарно, хотя третий вариант, несомненно, может расцениваться как серьезный шаг в сторону коллегиальности.

Коллективное принятие решений возможно в двух вариантах: а) большинством голосов; б) консенсусом (общим согласием). Оба варианта имеют как преимущества, так и недостатки.

Итак, социальные организации в своей практической деятельности используют ту или иную технологию принятия и реализации управленческих решений, которая представляет собой тот или иной конкретный способ комбинирования принципов иерархии и горизонтальной координации, централизации и децентрализации, индивидуального (единоличного) и коллективного (группового) принятия решений.

Специфика реализации этой технологии в ведущих национальных моделях менеджмента.

Особенности "западной" технологии принятия решений. Для "западной" технологии принятия и реализации решений (ярким представителем которой выступает американский менеджмент) характерен механизм, в большей мере опирающийся на иерархию и на индивидуальное (единоличное) принятие решений.

Процесс принятия решений при этом находится всегда в руках одного линейного (общего) руководителя, который, в свою очередь, подчинен вышестоящему линейному руководителю. Цепь команд жестко соблюдается, обойти какое-либо из ее звеньев практически невозможно.

В американских фирмах линейные руководители получают право принимать решения по распоряжению материаль-" ными и трудовыми ресурсами так, как они считают необходимым для достижения поставленных целей. Правильность принятых решений оценивается по результатам деятельности. Менеджер несет всю полноту ответственности за принятые решения и их последствия и, как правило, от этой ответственности не уклоняется и не склонен ее с кем-либо делить. Основной принцип: "Решение по проблеме должно приниматься на том уровне, где она возникла".

Особенности "восточной" технологии принятия решений. В этой технологии принятия решений господствует принцип, который противоречит азам западной науки управления: "Никто не должен брать на себя ответственность за решения". На первый взгляд странный, этот принцип выражает специфику традиционной японской системы принятия решений: руководители не рискуют полагаться лишь на свой опыт и знания, а стремятся согласовать решение со всеми заинтересованными сторонами и выслушать даже самых незначительных по рангу работников.

Более того, процесс согласования решений часто предельно формализуется, это осуществляется посредством "ринги" - документа с изложением сути проблемы и ее решения, визируемого многими лицами. Проводятся частые координационные совещания, заседание и т.п. Весьма распространено и создание целевых групп с представительством в них различных подразделений для решения определенных проблем. В таком подходе заключен большой смысл. Решения принимаются медленнее, но осмотрительнее, и степень их обоснованности выше. Долгое консультирование закладывает предпосылки всестороннего ознакомления множества работников с основаниями решения, и, когда оно принято, нет надобности в его дополнительном разъяснении.

П. Дракер так оценил различия в американской и японской технологиях принятия решений: американцы делают акцент на ответе, в то время как японцы акцентируют вопрос и всё, что его определяет.

Особенности российской технологии принятия решений. Несомненно, что российская современная модель менеджмента должна вобрать в себя все лучшее из мирового опыта принятия и реализации управленческих решений. Вместе с тем необходимо восстановить и развить лучшие отечественные традиции. В частности, в советский период на лучших отечественных предприятиях удавалось сочетать опору на квалификацию специализированного управленческого труда с производственной демократией, что позволяло достигать высоких производственных результатов не только за счет профессиональной, но и социальной эффективности управления.

"Новое дыхание" следовало бы придать такому универсальному принципу принятия решений, который вошел в советскую практику с ленинских времен^как "Обсуждение - сообща, а ответственность - единоличная". Осуществление этого принципа в новых условиях позволило бы, с одной стороны, развивать коллегиальность, принципы коллективности в принятии решений, с другой стороны, усилить персональный спрос за реализацию решений (исторически это было всегда самым слабым местом в российской управленческой практике).

Итак, технология принятия и реализации управленческих решений имеет специфические особенности в каждой конкретной организации. Кроме того, существуют специфические особенности, в практике ее реализации в национальных моделях менеджмента. Кстати, с точки зрения социокультурного "наполнения", технология принятия и реализации решений может рассматриваться как один из компонентов организационной культуры.