Управление процессными инновациями на предприятии.

Процессная инновация есть внедрение нового или значительно улучшенного способа производства или доставки продукта. Сюда входят значительные изменения в технологии, производственном оборудовании и/или программном обеспечении.

Процессные инновации могут иметь целью снижение себестоимости или затрат по доставке продукции, повышение ее качества либо производ­ство или доставку новых или значительно улучшенных продуктов.

Методы производства включают технологические процедуры, оборудование и программное обеспечение, применяемые в производстве товаров или услуг. Примерами новых методов производства являются ус­тановка нового автоматизированного оборудования на производственной линии или компьютеризация проектно-конструкторских работ.

Методы доставки затрагивают логистику предприятия и объединяют в себе оборудование, программное обеспечение и технологии, используемые в снабжении исходными материалами, в снабжении внутри предприятия и в доставке конечной продукции. Примерами новых методов доставки могут служить внедрение учета перемещений товаров с помощью штрих-кода или активной радиочастотной системы отслеживания перемещений транспортных средств (RFID).

Процессные инновации включают новые или значительно улучшенные методы создания и предоставления услуг. Сюда могут входить значи­тельные изменения в оборудовании и программном обеспечении, исполь­зуемых предприятиями, ориентированными на предоставление услуг, или в процедурах и технологиях доставки услуги потребителю. Примерами служат внедрение в транспортном обслуживании аппаратуры слежения с использо­ванием навигационной системы GPS, освоение новой системы резервирова­ния в туристическом агентстве или разработка новых технологий управле­ния проектами в консультационной компании.

Процессные инновации также включают новые или значительно улучшенные технические приемы, оборудование и программное обеспече­ние, используемые во вспомогательных видах деятельности, таких, как снабжение, бухгалтерский учет, вычисления, текущий ремонт и профилак­тика. Внедрение новой или значительно усовершенствованной информа­ционно-коммуникационной технологии (ИКТ) является процессной инно­вацией, если оно нацелено на повышение эффективности и/или качества вспомогательной деятельности предприятия.

 

32. Управление продуктовыми инновациями на предприятии.

Основной целью процесса разработки новых продуктов является удержание существующих клиентов и развития фирмы. Поставщики вынуждены модифицировать уже существующие продукты, а также разрабатывать новые, чтоб задержать своих клиентов, ожидания которых изменяются. Проблема заключается в том, чтоб иметь способность предвидеть то, что оценит конкретный клиент и когда его ожидания изменятся. Новые продукты гарантируют также развитие предприятия, позволяют поставщику появиться на новых рынках и добыть новых клиентов на рынке, который актуально обслуживается. Чем быстрее поставщик хочет развиваться, тем быстрее будет заявлять потребность постоянной разработки удачных инноваций. Это будет требовать глубокого понимания вкусов клиентов в различных сегментах рынка – как тех, что обслуживаются, так и потенциальных.

Предприятия могут обеспечивать лояльность клиентов, создавая новые продукты и предлагая их ключевым потребителям до тех пор, пока они не изменят свои ожидания. Изменения вкусов клиентов приводят чаще всего до трех различных рыночных ситуаций. Во-первых, клиенты могут оставаться внутри нынешнего сегменту рынка, даже если их вкусы изменяются. В этом случае продавцы вынуждены обращаться к модификации существующих продуктов.

Во-вторых, клиенты могут искать других поставщиков, которые сумели бы даты совет их новым ожиданием. В-третьих, клиенты могут также сами принимать решения относительно возникновения новых рынков, что вызваны они новыми потребностями.

 

33. Методы выбора инновационных стратегий.

На сегодняшний день существуют следующие методы выбора инновационной стратегии:

· метод структурно-морфологического анализа (фиксируются новинки внутри отрасли, появление новых разработок и на основании этого создаются рекомендации по научно-технической политике предприятия);

· метод определения характеристик публикационной активности (информационный поток рассматривается как единая система, живущая определенными циклами. Рекомендации по внедрению инновационных методов даются на основе изучения таких циклов);

· метод патентов-аналогов (при разработке инновационной стратегии учитывается общее направление запатентованных идей, которое рассматривается как перспективное с точки зрения мирового опыта);

· метод терминологического и лексического анализа (учитывается переход терминологии и лексических единиц из одной отрасли в другую, что позволяет прогнозировать развитие новой отрасли и соответственно планировать стратегию);

· метод показателей (рекомендации даются на основе изучения документации о динамике показателей мировых технических систем).

 

34. Методы и средства стратегическое управление инновациями.

Стратегическое управление – основа современного менеджмента в условиях постоянных изменений окружающей среды.

При этом наиболее сложны в управлении инновационные стратегии.Стратегическое управление инновациями основано на следующих принципах:

приверженность качеству и высокому уровню в масштабах всей организации;

поиск новых возможностей и более инновационных подходов;

создание и использование инновационных команд;

гибкая организация работы (например, предпринимательский подход, «матричная» организация, разбиение на специальные команды и свободная форма организационной структуры);

организационное обучение, мониторинг различных источников знаний, технологический прогресс и идеи;

видение лидеров и лидерство на примере;

поддерживающая творчество организационная культура, признание и вознаграждение инноваций.

Стратегические управленческие решения в значительной мере определяются принятыми на инновационном предприятии принципами управления, перспективами его развития, сложившейся практикой планирования. В практике получили применение:

управление на основе экстраполяции, при котором предполагается развитие на перспективу таких же тенденций, что и в прошлом периоде;

в этих целях применяется составление текущих и инвестиционных бюджетов, долгосрочное планирование;

управление на основе разработки принципиально новых стратегий, которое применяется в том случае, когда становятся очевидными новые тенденции развития и требуется принятие новых принципов управления (стилей, методов и форм организации и техники управления);

управление на основе принятия оперативных решений, применяемое при возникновении непредвиденных обстоятельств и тенденций развития.

Для целей стратегического управления крупномасштабными инновациями разрабатываются так называемые сценарии будущего, содержащие согласованные и логически взаимосвязанные предположения и описания путей развития стратегического инновационного процесса с учетом влияния глобальных факторов внешней среды. Для анализа потенциала инновационного предприятия используются портфельные матрицы, сканирование, форкастинг, бенчмаркинг, эссе-смент, модель взаимосвязи стратегических факторов успеха и др.

Набор методов позволяет варьировать их с учетом местных условий и возможностей.

В основе большинства из них лежит идеология системного подхода,

согласно которой инновационное предприятие при постановке целей, выборе основных направлений деятельности и распределении ресурсов рассматривается как сложная система, имеющая определенную свободу действий в выборе направлений своего перспективного развития.

По мере углубления рыночных отношений для российской экономики наиболее актуальной станет проблема ускорения инновационных процессов и их фронтального охвата. В этих условиях задача заключается в разработке целостной стратегии целевого управления, позволяющей перейти от эпизодических мер к созданию стабильного механизма целевой ориентации всех элементов (участников) производства для осуществления фронтальной инновационной политики на инновационном предприятии. Решение этой задачи возможно в рамках построения системы стратегического управления на принципах проблемно- ориентированного подхода.

В зависимости от принятого стиля работы в фирме или масштаба реализуемой инновационной идеи в практике стратегического менеджмента применяются различные приемы (способы) достижения поставленных целей.

Например, методы согласования целей позволяют обеспечить четкую ориентацию исполнителей на главные целевые установки фирмы.

Методы делегирования направлены на активизацию творческого потенциала менеджмента.

Метод системного моделирования позволяет взаимоувязать отдельные компоненты менеджмента в единый динамический процесс. На развитых инновационных предприятиях эту функцию выполняет система контроллинга.

Контроллинг — это механизм обеспечения повышенной отдачи от введенных в действие активов (ресурсов) за счет специальных приемов контрольного сопровождения регулируемых процессов. Инструментарий контроллинга включает элементы нормативного стратегического и оперативного планирования, методы и аппарат контроля, коммуникационные связи.

Контроллинг может быть применен лишь в тех фирмах, где сложилась четкая система целеполагания (наличие ясных, обязательных для исполнения и достижения целей). Процесс контроллинга начинается с установления плановых нормативных показателей, которые систематически сопоставляются с фактическим состоянием регулируемого процесса.

В плановое задание при необходимости вносятся те или иные коррективы. Главная стадия — выполнение контроллингом консультирующей, «лоцманской» функции в регулируемом процессе и разработка мер по преодолению возникающих отклонений.

Различие между контролем и контроллингом заключается в следующем:

задача контроля — находить ошибки, искать виновных;

задача контроллинга — планировать, регулировать, помогать идти к цели.

Успешная реализация стратегических инновационных задач зависит от уровня постановки менеджмента в фирме в целом, от качеств команды менеджеров. В этой связи необходимо также сосредоточить внимание на неформальной стороне поведения менеджера, на средствах и способах, с помощью которых руководителю удается побудить подчиненных к эффективному действию. Следует изучить принципы поведения управляющего, знать основные типы стиля управления, а также условия и ограничения в реализации стилей управления.

 

35. Оценка конкурентноспособности проектируемого изделия или услуги

Любой товар, вынесенный на рынок, фактически проходит там проверку на степень удовлетворения общественных потребностей: каждый покупатель приобретает тот товар, который наиболее полно удовлетворяет его личные потребности, а масса покупателей – тот, который более полно соответствует общественным потребностям, нежели товары – конкуренты. Поэтому конкурентоспособность (т.е. возможность сбыта на данном рынке) товара можно определить, только сравнивая товары конкурентов между собой.

Иными словами, конкурентоспособность – понятие относительное, четко привязанное к рынку и (для товаров сезонного спроса) времени продажи. А так как у каждого покупателя имеется в общем свой критерий оценки удовлетворения своих потребностей, конкуренция приобретает еще и индивидуальный оттенок.

Таким образом, затраты покупателя складываются из двух частей – расходов на покупку (цена товара) и расходов, связанных с потреблением, что вместе называется «ценой потребления».

Число «параметров конкурентоспособности» (структурная схема параметров) зависит от вида и сложности изделия в техническом и эксплуатационном отношениях, а также требуемой точности оценки, цели исследования и других внешних факторов. При этом следует различать качество и конкурентоспособность товара. Ведь качество – это просто совокупность тех свойств изделия, которые делают его способным выполнять заданные функции и удовлетворять тем самым определенную потребность: качество есть результат труда. Условия эксплуатации (условия потребления) товара на качестве, вообще говоря, не отражаются в том смысле, что каждый потребитель волен эксплуатировать товар так, как ему заблагорассудится. Если, сравнивая качества двух изделий, мы сравниваем просто степени полезности каждого из них (т.е. уровень полноты удовлетворения потребности), то в конкретных условиях эксплуатации полезность вещи выражается ее конкурентоспособностью. Иными словами, нельзя говорить о конкурентоспособности, не оговаривая условий использования изделия. Наконец, конкурентоспособность определяется только теми свойствами, которые представляют существенный интерес для покупателя (и, естественно, гарантируют удовлетворение данной потребности).

Все параметры изделия, выходящие за эти границы, не должны рассматриваться при оценке конкурентоспособности как не имеющие к ней отношения в данных конкретных условиях. Поэтому превышение норм, стандартов и правил (если только это превышение не вызвано «опережающим отражением» государственных и иных требований, которые будут введены в действие через некоторое время) не улучшает конкурентоспособность изделия: ведь, с точки зрения покупателя, такое превышение всегда отражается на цене в худшую для него сторону, потребительной стоимости не увеличивает, а потому и представляется бесполезным.

Для оценки конкурентоспособности важно иметь в виду, что на современном рынке фирмы стараются продавать не отдельные товары, а весь комплекс связанных с товаром услуг, важных для покупателя, так что он оценивает конкурентоспособность с совершенно новых, более приемлемых для него и более трудных для производителя позиций.

Конкурентоспособность товара должна быть ключевым моментом принятия решения о расширении и создании новых производственных мощностей. Расходы на проектирование нового товара, как уже было показано, в несколько раз ниже стоимости оборудования, отлаживания технологии, организации сбытовой сети и т.п. Поэтому выпуск неконкурентоспособного товара, не позволяющий развернуть его массовую продажу, способен принести многомиллионные убытки (что, кстати, нередко бывало в практике нашей промышленности, пытавшейся выйти на внешний рынок с теми или иными изделиями). Изучение конкурентоспособности реализуемого на рынке товара должно

вестись непрерывно и систематически. Это дает возможность уловить момент, когда данный показатель начнет снижаться.

В итоге мы сможем вовремя принять то или иное оптимальное решение: снять ли изделие с производства, модернизировать ли его, перевести ли на другой рынок и т.д.

Ведь выпуск на рынок нового изделия прежде, чем старое исчерпало все возможности своей конкурентоспособности, нецелесообразен с экономической точки зрения. Вместе с тем надо ясно представлять себе, что любой товар, как только он вышел на рынок, немедленно начинает в той или иной мере терять свою конкурентоспособность.

Этот процесс можно замедлить, но остановить – невозможно. Поэтому новое изделие должно проектироваться по такому графику, который обеспечивал бы выход на рынок именно к моменту серьезной потери конкурентоспособности прежним изделием. Иными словами, конкурентоспособность новых товаров обязана быть весьма опережающей и долговременной. При этом особое внимание следует уделять не столько улучшению технических параметров изделия,

хотя они и важны, сколько снижению цены потребления. Мировая практика знает немало примеров, когда именно этот параметр становился решающим, хотя новый товар продавался по существенно более высокой начальной цене. Весьма эффективно используют параметр конкурентоспособности для рекламы своих товаров авиастроительные фирмы. Многие из них предлагают потенциальному покупателю специальный анализ, который учитывает всю имеющуюся у авиакомпании технику, маршруты, загрузку самолетов и перспективы развития авиасообщений, демонстрируя, насколько выгоднее будет заменить старую технику новой (с точки зрения роста прибылей).

 

36.Методика многофакторной оценки коммерческой привлекательности инновационного проекта.

Жесткая конкуренция, сложившаяся в последние годы на рынке, вынуждает предприятия всё чаще обращать внимание на такой аспект развития производства, как инновации. Ведь именно качественный инновационный продукт может повысить престиж и финансовую рентабельность предприятия.

Под качеством инновационного проекта как объекта управления будем понимать те его характеристики, которые относятся к результативности, конкурентоспособности инновационного продукта, финансовой привлекательности. Требования, предъявляемые к инновационным проектам, вытекают из необходимой последовательности процедур по выявлению наиболее перспективных разработок. А именно тех, которые являются актуальными объектами для коммерциализации.

Инновационные процессы, формируемые в виде инновационных программ и проектов, относятся к категории объектов наиболее высокого риска для инвестиций. В основном, финансирование инновационной сферы в России идет из бюджетных источников, из собственных средств предприятий и специальных фондов. Оценка и отбор инновационного проекта могут базироваться на различных методиках и ориентироваться на различные критерии. Выбор методики и критериев зависит от специфики инновационного объекта, типа отрасли и ряда других факторов. Специфика инновационной деятельности предполагает использование, как экономической оценки, так и многофакторных методов.

Мы предложили свою систему критериев оценки качества инновационных проектов.

Потребность в инновациях. Прежде чем реализовать проект необходимо проанализировать обстановку на предприятии, оценить свою фирму с точки зрения её способности наилучшим образом реализовать проект, и уже из полученных результатов сделать вывод о необходимости преобразований.

Финансовая привлекательность проекта. Это один из важнейших этапов оценки проекта. Здесь необходимо проанализировать уровень финансовых показателей эффективности проекта, то есть возможную прибыль, ближайший срок её получения, инвестиционные вливания. Ведь именно для получения прибыли и внедряются все инновации.

Уникальность проекта. Результатом реализации инновационного проекта должен стать уникальный продукт, отсутствие аналогов которого на рынке сбыта приведет к повышенному спросу. При этом продукт должен обладать «патентной чистотой».

Соответствие рыночной и инновационной стратегиям предприятия. Оценивая инновационный проект по этому критерию, необходимо выявить насколько цели и задачи проекта совпадают с целями и стратегиями предприятия. Формализованная оценка такого соответствия позволяет разработать оптимальную концепцию создания производственных инноваций в условиях рыночных отношений переходного периода.

Финансовое и научно-техническое обеспечение проекта. Реализация любого проекта должна основываться на уже имеющейся материальной базе. Предприятие должно иметь соответствующий технологический потенциал, а также учитывать затраты на материальное обеспечение (сырьё, материалы и комплектующие, топливо и энергоносители и т. п.).

Квалификация специалистов и уровень организации предприятия. На предприятии сотрудники образуют особую социальную систему, иначе называемую корпоративной культурой компании. Ее способность справляться с предлагаемыми переменами является ключом к любым значительным усовершенствованиям. Культурная составляющая тесным образом связана с этикой, корпоративная культура не только выигрывает от управления этикой деловых отношений, но и напрямую от него зависит.

Управление этикой деловых отношений представляет собой комплексную программу непрерывного совершенствования стереотипов мышления и поведения, составляющих основу деловых и производственных отношений. Основными признаками «сильной» политики в области этики являются:

1) нацеленность на решение крупных проблем

2) обучение и воспитание сотрудников

3) ориентированность на организационные изменения

4) универсальность

5) четкое логическое обоснование

6) профилактика

7) умение проводить этическую проверку

8) преобразование «плохого» в «хорошее», «неверного» в «правильное»

9) личный пример руководителя.

Таким образом, поскольку все основные трудности по внедрению инновационных проектов ложатся на плечи персонала, то руководство в первую очередь должно убедиться в квалифицированности своих сотрудников.

Жизненный цикл инновационного проекта. Период времени от зарождения идеи у новатора до освоения и использования её на производстве должен быть оптимален, так как должна сложиться благоприятная обстановка для реализации данного проекта. Ведь, то что ново и интересно сегодня через месяц может оказаться никому не нужно.

Экологический аспект. Поскольку в настоящее время вопрос об окружающей среде стоит очень остро, то любое предприятие обязано соблюдать экологические стандарты и выпускать только экологически чистые продукты.

Риск проекта. При реализации инновационного проекта всегда возникает неопределённость, обусловленная неблагоприятными последствиями и ситуациями. В этом случае анализ таких последствий (рисков) даёт возможность предприятию (организации) принять решение о целесообразности выполнения работ по оцениваемому инновационному проекту и выработке мер по защите от возможных финансовых и других видов потерь. В отношении инновационного проекта всегда существует вероятность, что проект окажется неоправданным с научно-технической точки зрения или технически успешный проект потерпит неудачу на инновационном рынке.

 

⇐ Предыдущая12345678910Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: