 |
Модель «Дженерал Электрик»/«Мак-Кинси»
|
|
|
|
Модель «Дженерал Электрик»/«Мак-Кинси» — матрица формата 3×3, которая используется для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов (видов деятельности) организации. В отличие от матрицы 2×2 Бостонской консультативной группы (см. рис. 4.2.4) эта модель учитывает дополнительные показатели привлекательности рынка и конкурентоспособности компании.
Вертикальная ось матрицы представляет собой интегральное многофакторное измерение привлекательности рынка по данному бизнесу. Здесь оцениваются те параметры конкретного бизнеса, которые организации практически неподконтрольны, т. е. это значимые факторы внешней среды. Горизонтальная ось — это интегральная многофакторная оценка конкурентной позиции бизнеса. Здесь измеряются зависимые от организации факторы ее внутренней среды.
На начальном этапе применения модели «Дженерал Электрик»/«Мак-Кинси» для интегральной оценки координат каждого бизнеса использовалось до 40 параметров. Со временем их количество сократилось до 15–20. В табл. 4.2.3 приведен вариант из 16 параметров, по которым оцениваются конкретные координаты отдельных бизнесов по каждой из осей матрицы.
Программа воздействия рыночной стратегии на прибыль (PIMS), предлагает сбор данных от ряда корпораций для установления взаимосвязи между различными экономическими параметрами и двумя характеристиками функционирования организации: доходом от инвестиции и движением наличных средств.
Указанная программа осуществлялась Институтом стратегического планирования. Согласно результатам данной программы на доход сильнее всего влияли факторы, связанные с маркетингом: доля на рынке относительно трех ведущих конкурентов; стоимость, добавленная компанией; рост отрасли; качество продукции; уровень инноваций. Что касается движения денежных средств, данные PIMS говорят о растущих расходах, связанных с растущими рынками; высокая доля на рынке улучшает поступление денег, а высокие уровни инвестиций поглощают деньги.
|
|
|
- Организация проектирования предприятия.
Суть организационного проектирования состоит в определении будущей структуры и системы управления организации, технологических, административных, информационных взаимосвязей между элементами, правил и процедур выполнения тех или иных действий. Оно исходит из наиболее рационального варианта разделения труда, его последующей кооперации, и отражается в организационном проекте.
Если организация уже существует, то в соответствии с изменениями внешней и внутренней среды она и ее отдельные элементы должны постоянно совершенствоваться. Это совершенствование осуществляется в рамках развития организации, которое имеет форму периодической реорганизации и обосновывается в плане организационных мероприятий.
В зависимости от масштабов необходимых преобразований реорганизация бывает элементной, частичной и общей. Элементная может ограничиваться, например, изменением порядка приема посетителей: частичная — преобразованием отдельных подразделений; общая затрагивает все объекты и стороны деятельности организации, предполагает коренное обновление ее структуры, систему управления, функций подразделений, отдельных должностных лиц.
Общая последовательность организационного проектирования:
· Осуществление деления организации по горизонтали, соответствующее важнейшим направлениям деятельности по реализации стратегии.
· Установление соотношений полномочий различных должностей.
· Определение должностных обязанностей, как совокупность определенных задач и функций.
|
|
|
- Алгоритм реализации функции организации
Алгоритм выполнения функций менеджмента в организации
- Функциональные связи в процессе организации. Делегирование, ответственность, полномочия, власть.
Чтобы планы были реализованы, кто-то очевидно должен фактически выполнить каждую из задач, вытекающих из целей организации.
Организация - это процесс создания структуры предприятия, которая дает возможность людям эффективно работать вместе для достижения его целей.
Имеется два основных аспекта организационного процесса:
-как организация предпринимательско деятельности;
-как организация управления в предпринимательской деятельности
Организация предпринимательской деятельности включает в себя:
-формирование предпринимательской идеи
-ТЭО создания предприятия и составление его бизнес-плана
-выбор организационно-правовой формы
-регистрация предприятия и др.
Организация управления основывается на ряде принципов: делегирование, ответственность, полномочия.
Делегирование
Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение.
Сегодня руководитель уже не в состоянии единолично решать все возникающие управленческие проблемы, даже непосредственно входящие в круг его служебных обязанностей, поскольку их слишком много, они разнообразны и специфичны, а его знания, опыт и время ограничены. В связи с этим руководителю приходится расщеплять свои полномочия и распределять их между подчиненными, что дает возможность освободиться от второстепенных дел и приблизить принятие решений к месту их реализации. При этом руководитель сохраняет за собой выработку стратегии, контроль и общее управление.
Сущность управления заключается в умении "добиваться выполнения работы другими".
Цели делегирования:
-разгрузить вышестоящих руководителей, освободить их от текучки и создать наилучшие условия для решения стратегических задач;
-повысить дееспособность нижестоящих звеньев;
-активизировать "человеческий фактор", увеличить вовлеченность и заинтересованность работников.
Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:
|
|
|
-поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;
-предоставление соответствующих полномочий и ресурсов подчиненным.
Делегирование базируется на полномочиях и ответственности.
Полномочия
Полномочия – это совокупность официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и выполнять действия в интересах организации. Пределы полномочий в общем случае сужаются сверху вниз.
Полномочия делегируются должности, а не персонально лицу, которое занимает эту должность в данный момент. Это отражается в старой военной поговорке:"Честь отдается мундиру, а не человеку". Если работник меняет работу, он теряет полномочия старой должности и получает полномочия новой.
Предпосылки делегирования полномочий:
-благоприятный морально-психологический климат в коллективе, взаимное доверие между руководителем и подчиненными;
-обладание последними требуемой квалификацией, знаниями, опытом, желанием принять участие в управлении и добровольно взять на себя ответственность за порученное дело;
-возможность своевременно вознаградить.
Ни при каких обстоятельствах не делегируется:
-выработка общей политики организации или подразделения;
-принятие решений в условиях нехватки времени, критической ситуации или повышенного риска;
общее руководство;
-рассмотрение конфиденциальных вопросов, а также связанных с поощрением и наказанием.
Поскольку способность людей реализовывать полномочия не может быть однозначно определена заранее, делегирование связано с риском. Однако он оправдан, так как делегирование полномочий сулит немалые выгоды. Для организации они связаны с приближением принятия решений к месту их реализации, а, следовательно, с повышением качества, гибкости, оперативности работы. Руководителей делегирование полномочий освобождает от текущих дел, позволяет более рационально распределить нагрузку среди подчиненных и заняться решением наиболее сложных проблем, выявить кандидатов на продвижение. Подчиненным делегирование позволяет максимально продуктивно использовать и продемонстрировать свои способности, знания, опыт; проявить инициативу и самостоятельность; создать стартовую площадку для продвижения по службе; повысить квалификацию; получить большее удовлетворение от работы; экономить время в связи с отсутствием ожидания указаний.
|
|
|
Однако, несмотря на это и руководители, и подчиненные часто сопротивляются делегированию полномочий.
Нежелание руководителей делегировать полномочия может быть обусловлено:
-некомпетентностью, боязнью потерять власть, престиж, прослыть бездельниками;
-копированием стиля высшего руководства;
-непониманием важности делегирования;
-загруженностью текущей работой и отсутствием времени для выбора исполнителя, постановки задачи, контроля ее выполнения;
-неспособностью рисковать, недоверием подчиненным, боязнью ответственности за их возможные ошибки;
-нежеланием расставаться с любимым делом;
-боязнью конфликтов с исполнителями по поводу возложения на них дополнительных обязанностей.
Подчинённые уклоняются от принятия полномочий вследствие:
-нежелания самостоятельно работать;
-нехватки знаний, отсутствия веры в себя;
-страха ответственности за ошибки;
-боязни оказаться умнее руководителя, недоверия к нему;
-перегрузки другими обязанностями;
-отсутствия реальной возможности и что-то сделать;
-формального отношения со стороны руководителей.
Виды управленческих полномочий:
-распорядительные (общие, линейные, функциональные);
-рекомендательные;
-представительские (координационные, контрольно-отчетные);
-согласительные (предостерегающие, блокирующие).
1. Распорядительные полномочия предполагают, что их обладатели имеют право принимать решения, обязательные для исполнения теми, кого они касаются. Исходя из содержания решений эти полномочия бывают общими, линейными и функциональными.
Общие полномочия, подразумевающие право на принятие решений, связанных с постановкой целей, выработкой стратегии, действиями в кризисной ситуации и пр., принадлежат высшему руководству.
Линейные полномочия, предполагающие наличие прямой должностной связи между руководителями и исполнителями, означают, что первые предписывают вторым, что, когда и где те должны делать или, наоборот, не делать, чтобы обеспечить достижение поставленной цели. Линейными полномочиями обычно обладает руководство основных подразделений (производственных, сбытовых, финансовых и пр.). Обычно в круг линейных полномочий входят вопросы оперативного управления технологическими процессами, организации труда персонала, приема и увольнения сотрудников, их оценки, поощрения и наказания, поддержания благоприятного морально-психологического климата в коллективе и т. п.
|
|
|
Функциональные полномочия сводятся к принятию решений о том, как достичь целей, то есть о методах выполнения работы лицами, непосредственно подчиняющимися линейным руководителям. Для сохранения единства управления содержание и объем функциональных полномочий строго регламентируются. Обычно ими обладают руководители таких служб фирмы, как плановая, бухгалтерская, кадровая, маркетинговая и т. п., являющиеся главными специалистами в соответствующих направлениях.
2. Рекомендательные полномочия подразумевают предоставление (при необходимости) советов, каким образом лучше всего решить тот или иной узкий вопрос. Но эти советы не являются обязательными для исполнения и не носят инициативного характера. Такими полномочиями обладают, например, консультанты.
3. Представительские полномочия предусматривают выполнение по поручению руководства следующих функций:
обеспечение согласованного взаимодействие субъектов на низовых уровнях управления (координационные полномочия). Обычно ими располагают различного рода комитеты и комиссии;
проверка в установленных рамках деятельности субъектов, получение от них необходимой информации (контрольно-отчетные полномочия). Подобные полномочия могут быть возложены на специальные подразделения (например, контрольно-ревизионное), а также на функциональные службы (например, бухгалтерию).
4. Согласительные полномочия состоят в том, что их обладатели в соответствии с законом обязаны выразить свое отношение к решениям, принимаемым в рамках распорядительных или координационных полномочий. К ним относятся:
предостерегающие полномочия. Ими располагает, например, юридическая служба, сотрудники которой проверяют соответствие таких решений действующим правовым нормам, указывают на содержащиеся в них ошибки и нарушения и предлагают их исправить. В противном случае они не ставят своей визы под документом. В то же время руководители могут игнорировать мнение юристов, беря на себя всю полноту ответственности за возможные последствия;
блокирующие (параллельные) полномочия. Ими обладает главный бухгалтер, без чьего согласия, оформляемого подписью, решение, реализация которого связана с затратой денежных средств, не является законным и не может исполняться.
Ответственность
Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем, кто передает ему полномочия.
Управленческие полномочия неотделимы от ответственности - необходимости отдавать отчет за принятые решения, активные действия и их последствия.
Ответственность не может быть делегирована.
Объем ответственности – одна из причин высоких должностных окладов у менеджеров, особенно руководящих крупными организациями. Различают два вида ответственности:
общую;
функциональную.
Общая ответственность имеет своим объектом создание условий, необходимых для осуществления той или иной деятельности. Например, руководитель организует подбор кадров, отдает распоряжения и т. п.
Функциональная ответственность связана с выполнением конкретной работы и является уделом исполнителя.
Если полномочия превышают ответственность, открывается свобода для административного произвола, поскольку многие действия руководителей могут остаться безнаказанными. Обратная же ситуация приводит к параличу активной деятельности из-за боязни негативных последствий для себя. Поэтому соответствие полномочий и ответственности в каждом звене управленческой структуры является одним из важнейших условий ее нормального функционирования.
ВЛАСТЬ
Власть – это функция зависимости, а точнее, взаимозависимости. Чем больше один человек зависит от другого, тем больше власти и у того, и у другого. Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение потребностей.
Влияние на других
Выбор стратегии влияния
Взаимоотношения между источниками власти
. Принятие решения
. Вознаграждение
. Принуждение
. Власть над ресурсами
. Власть связей
. Экспертная власть
. Власть примера
. Право на власть
. Власть информации
. Потребность во власти
Личностная основа
- Роль мотивации в осуществлении менеджмента. Два направления теории мотивации.
Мотивация (мотивирование) – как функция управления это процесс воздействия
на человека с целью побуждения его к определенным действиям.
Стимулы выполняют роль рычагов воздействия, это компенсация за действия
человека в виде предметов, действий, обещаний, возможностей.
Процесс использования стимулов для мотивирования называется стимулированием.
Задача менеджера, который должен мотивировать подчиненных, заключается в том,
чтобы предоставить им возможность удовлетворить их личные потребности в обмен на
качественную работу. Удовлетворение потребностей, выполнение желаний вызывает
чувство удовольствия, позитивные чувства облегчения и благополучия. Получив
продвижение по службе, завершив выполнение какого-либо проекта, получив благодарность
от коллег и прибавку к зарплате, люди обычно ощущают чувство удовлетворения.
Существует два вида поведения работников:
· Удовлетворительное поведение, когда рабочие выполняют тот минимум, который
будет приемлем для руководства. Они стремятся минимизировать свои усилия, лишь
бы избежать неприятностей, работают только ради обмена своих усилий на деньги. Это
говорит о том, что процесс мотивации построен не совсем удачно и менеджеру не
удалось связать цели организации с целями работников. В этом случае они не
удовлетворены своей работой, менеджерами и организацией в целом.
· Отличное поведение возникает тогда, когда работники считают свою работу
желанной, она приносит награду и удовлетворение. Обычно служащие не работают в
полную силу и экономят 20% своих усилий, а выкладываются на все 100% лишь в том
случае, если их дополнительные усилия будут должным образом вознаграждены не
только материально, но и морально. Для менеджера важно в этом случае создать для
работников все условия для удовлетворения полного спектра их потребностей в процессе работы в обмен на их энергию и навыки.
Научным базисом мотивации являются современные теории мотивации.
Среди них, выделяют два основные направления - содержательные и процессуальные теории мотивации.
Содержательные теории мотивации основываются на идентификации тех внутренних побуждений (потребностей), которые заставляют людей действовать так или иначе. (Теория потребностей М. Туган-Барановского, Теория иерархии потребностей А. Маслоу, Теория ERG К. Альдерфера, Теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клеланда, Мотивационно-гигиеническа теория (Теория двух факторов Ф. Герцберга), Теория «Z» У. Оучи.)
Процессуальные теории мотивации анализируют реакцию человека на мотивирующие факторы, т.е. на то, что заставляет его направлять усилия на достижение различных целей. (Теория ожидания (К. Левина, В.Врума и др.), теорией постановки целей (Э. Лок, Т. Райен и др., Теория равенства (справедливости) (основатель С. Адамс), теории партисипативного управления, Теория морального стимулирования, Теория материального стимулирования..)
- Содержательные теории мотивации
Базируются па удовлетворении потребностей и побуждении человека к действиям. Наиболее популярными содержательными теориями являются:
иерархия потребностей Теория потребностей М. Туган-Барановского. Известный украинский ученый М. Туган-Барановский (1865-1919 гг.) одним из первых предложил четкую классификацию потребностей. Он выделил:
5 групп потребностей: физиологические, положительные, альтруистские, симптоматические потребности, а также инстинкты и потребности практического характера;
Особое значение уделяется национальной принадлежности, а также моральным и религиозным взглядам.
Теория иерархии потребностей А. Маслоу определяет, что все потребности людей могут быть объединены в пять иерархических групп: физиологические; безопасности; принадлежности и причастности; признания и уважения; самовыражения. Потребности высших уровней не мотивируют человека, пока не удовлетворены хотя бы частично потребности низшего уровня. Применение теории:
Знание иерархии потребностей требует от руководителя в первую очередь определить, какой уровень иерархии является для работника наиболее актуальным;
Иерархия потребностей позволяет понять, что уровни актуальных потребностей работников могут различаться;
Данная теория помогает организации определить последовательность мотивирования работников, учитывая не только физиологические потребности, но и потребности более высокого уровня.
Учет динамических потребностей. Нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, будет эффективно работать все время.
Теория ERG К. Альдерфера исходит из того, что потребности человека можно объединить в три группы, расположенные иерархически: существования, связи, роста. Различие теорий К. Альдерфера и А. Маслоу состоит в том, что по А.Маслоу, движение от одной потребности к другой происходит только снизу вверх. К. Альдерфер считает, что движение происходит в обе стороны: вверх, если не удовлетворена потребность низшего уровня, и вниз, если не удовлетворена потребность более высокого уровня. В тоже время, по мнению К. Альдерфера, одновременно для одного и того же человека актуальными могут быть несколько уровней потребностей.
Теория приобретенных потребностей Д. Мак-Клеланда исходит из того, что на мотивацию и поведение людей существенно влияют три основные потребности, приобретенные под влиянием жизненных обстоятельств, опыта и обучения:
в достижении (люди с выраженной потребностью в достижении выбирают персональные, умеренно ложные задачи и цели, несущие в себе элементы вызова и гарантирующие немедленный ощутимый результат);
в соучастии, проявляющаяся в стремлении к дружеским отношениям с окружающими;
во власти, проявляющаяся в стремлении контролировать ресурсы и происходящие вокруг процессы.
Мотивационно-гигиеническа теория (Теория двух факторов Ф. Герцберга) ориентирует на две группы факторов, влияющих на удовлетворенность человека работой:
гигиенические (или факторы «здоровья») – зарплата, безопасность на рабочем месте, статус, правила, распорядок работы, качество контроля со стороны руководства, отношение к коллегам и подчиненным; наличие таких факторов снижает у человека чувство неудовлетворенности работой;
мотивирующие – достижение, признание, ответственность, продвижение, содержание работы, возможность роста; именно эти факторы заставляют человека работать в полную силу.
Гигиенические факторы связаны с окружающей средой, в которой осуществляется работа, а мотивации – с самим характером и сущностью работы.
Теория «Z» У. Оучи. Теория «Z» утверждает, что основою успеха в деятельности персонала является его вера в общие цели. Ведущими стимулами являются доверительные взаимоотношения и взаимоподдержка, полная согласованность действий.
- Процессуальные теории мотивации.
В основе этих теорий лежит концепция И. Павлова о том, что любое поведение человека - это результат воздействия стимула. Поэтому поведение человека подвержено влиянию посредством перестраивания (изменения) среды или процесса, в котором работает человек. Так же поведение человека определяется и результатом (последствиями) выбранного в данной ситуации типа поведения.
К наиболее популярным процессуальным теориям можно отнести:
Теория ожидания (К. Левина, В.Врума и др.) основана на том, что наличие потребностей не является единственным необходимым условием мотивации человека к достижению определенной цели. Человек должен также надеяться на то, что выбранный им тип поведения действительно приведет к удовлетворению или получению желаемого.
При этом ключевую роль играет полнота реализации трех факторов:
дополнительно затраченные усилия должны обеспечивать получение ожидаемого результата;
за полученный результат должно быть обеспечено ожидаемое вознаграждение;
реально полученное вознаграждение должно соответствовать (быть валентным) ожидаемому.
В соответствии с теорией постановки целей (Э. Лок, Т. Райен и др.) поведение человека определяется целями, которые он ставит перед собой. При этом уровень исполнения работы зависит от четырех характеристик целей:
сложности (степень профессионализма и уровень исполнения, необходимые для ее достижения);
специфичности (количественная ясность цели, ее точность и определенность);
приемлемости (степень, до которой человек воспринимает цель как собственную);
приверженности (готовность, затрачивать усилия определенного уровня для достижения цели).
Теория равенства (справедливости) (основатель С. Адамс) исходит из того, что в процессе работы человек сравнивает оценку собственных действий с оценкой таких же действий других людей. И если при этом человек обнаруживает, что недовознагражден, у него возникает чувство неудовлетворенности, и он может сократить затраты труда, предпринять попытку увеличить вознаграждение, потерять уверенность в себе, покинуть организацию и т.п. Все последствия недовознаграждения отрицательны.
Согласно теории партисипативного управления, если человек заинтересованно принимает участие во внутриорганизационной деятельности, он получает от этого удовлетворение, работает, с большей отдачей.
Теория морального стимулирования направлена к потребностям высшего порядка (признание, причастности и т.д.) и базируется на использовании системы моральных стимулов, т.е. морального побуждения к деятельности, которое основывается на разноплановых формах общественного признания и оценки трудовой активности персонала (награждение грамотами, медалями, орденами, почетными званиями, вынесение благодарностей и похвал и т.д.).
Теория материального стимулирования. Одной из важнейших теорий мотивации является материальное стимулирование персонала, которая представляет собой процесс формирования и использования систем материальных стимулов труда и заработной платы. Система материальных стимулов труда складывается из разноплановых побуждающих мотивов, которые дополняют один одного и связаны единым процессом создания материальной заинтересованности в осуществлении трудовой деятельности.
- Контроль в организации менеджмента
Контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий.
Существует три аспекта управленческого контроля:
установление стандартов — точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования;
измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;
подготовка необходимых корректирующих действий.
Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.
Технология контроля осуществляется по следующей схеме:
выбор концепции контроля (система, процесс, частная проверка);
определение целей контроля (целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля);
установление норм контроля (этические, производственные, правовые);
выбор методов контроля (диагностический, терапевтический, предварительный, текущий, заключительный);
определение объема и области контроля (сплошной, эпизодический, финансовый, качества продукции).
- Основные виды контроля в организации
Контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий.
Выделяют следующие виды контроля:
· предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Средства осуществления — реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется по отношению к человеческим (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, отбор квалифицированных людей), финансовым (составление бюджета) и материальным ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровней качества, проведение проверок);
· текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для осуществления контроля аппарату управления необходима обратная связь;
· заключительный контроль. Одна из функций состоит в том, что контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Также способствует мотивации, так как измеряет достигнутую результативность.
Технология контроля осуществляется по следующей схеме:
· выбор концепции контроля (система, процесс, частная проверка);
· определение целей контроля (целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля);
· установление норм контроля (этические, производственные, правовые);
· выбор методов контроля (диагностический, терапевтический, предварительный, текущий, заключительный);
· определение объема и области контроля (сплошной, эпизодический, финансовый, качества продукции).
- Процесс контроля. Особенность технологического и управленческого контроля.
В процедуре контроля выделяются три этапа.
1.Разработка стандартов и критериев.
2.Сопоставление реальных результатов со стандартными.
3.Проведение необходимых корректирующих мероприятий.
(1) Стандарты - это некоторые образцы, эталоны или модели, принимаемые за исходные для сопоставления с ними результатов деятельности организации. Цели, которые используются в качестве стандартов для контроля, отличают две важные особенности:
- наличие временных рамок (стандарт времени);
- наличие конкретного критерия, по отношению к которому будут измеряться отклонения и производиться корректировки.
Показатель результативности точно определяет то, что должно быть получено как результат, так как сравниваются фактические и плановые показатели. Поэтому для руководителей очень важно обозначить для подчиненного результат его деятельности. Довольно просто измерить различные технические и экономические параметры: вес, габарит, рентабельность, оборачиваемость и т. д. Гораздо сложнее измерить показатели творческого аспекта деятельности.
(2)На этом этапе процесса контроля определяются масштабы отклонений, измеряется результаты, оценивается и передается информация в систему управления. Есть небольшое количество организаций, где отклонения недопустимы в принципе. Обычно существуют масштабы допустимого отклонения, которые подчеркивают реалистичность условий, в которых находится организация.
Для того чтобы этот процесс был эффективным, он должен быть экономичным. Преимущества системы контроля должны превышать затраты на ее создание и поддержание. Один из способов возможного увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода управления по принципу исключения, или просто принцип исключения. Состоит он в том, что система контроля должна срабатывать только в том случае, когда возникают значительные отклонения от установленных стандартов. Основная проблема заключается в том, что сложно определить по-настоящему важные отклонения и приложить их к конечному результату деятельности. Решение этой задачи входит в компетенцию менеджеров, зависит от их знания законов и процедур ведения деятельности и выражается в:
1)построение системы измерения результата;
2)обеспечении четкого (без искажений) распространения информации;
3)оценке информации о полученных результатах.
(3)После получения результатов контроля менеджеры могут действовать тремя способами:
- ничего не предпринимать. Если система контроля показывает, что все параметры находятся в рамках допустимых отклонений, то никаких корректирующих мероприятий не требуется;
- устранить отклонение. Смысл корректировки состоит в том, чтобы понять причины отклонений и добиться возвращение процесса деятельности в запланированное русло. Самые простые отклонения (обычно технического характера), которые не затрагивают базовых принципов организации, могут быть устранены чисто техническими мероприятиями. Но существуют взаимосвязанные явления, и тогда недостаточно корректировать только один или группу параметров, необходимо вносить системную корректировку;
- пересмотреть стандарт. Не всегда необходимо сразу корректировать организацию по результату деятельности. Иногда требуется обратить внимание на стандарт. Иногда стандарты могут быть нереалистичными, а иногда их вообще трудно точно установить (как в случае установления плановых показателей реализации на длительный период).
При проведении процедуры контроля менеджеры не должны упускать из виду человеческий фактор. С одной стороны, неотвратимость контроля заставляет человека работать более ответственно, но, с другой стороны, могут появляться негативные последствия, особенно если система контроля ставит исполнителя в очень жесткие рамки. Это выражается в том, что подчиненные начинают делать не то, что надо, а то, что хочет видеть начальник. Такое поведение получило название ориентированного на контроль.
В менеджменте контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий.
Существует три аспекта управленческого контроля:
• установление стандартов — точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования;
• измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;
• подготовка необходимых корректирующих действий;
Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.
При наличии индивидуальных аспектов и в соответствии с моментом технология контроля осуществляется по следующей схеме:
• выбор концепции контроля (система, процесс, частная проверка);
• определение целей контроля (целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля);
• установление норм контроля (этические, производственные, правовые);
• выбор методов контроля (диагностический, терапевтический, предварительный, текущий, заключительный);
• определение объема и области контроля (сплошной, эпизодический, финансовый, качества продукции).
Учитывая особенности контроля подбора и расстановки кадров, некоторые специалисты рекомендуют Службе персонала – не брать на управленческие должности кандидатов с ярко выраженной материальной мотивацией.
- Коммуникации в менеджменте. Деловое общение. Формы деловых контактов.
Коммуникации (от англ. communicate – «передавать, сообщать») – это то, в чем каждый из нас участвует ежедневно, но лишь немногие делают это согласованно.
Практически невозможно переоценить роль коммуникации в управлении.
Коммуникация также определяется как передача информации от одного человека к другому.
Коммуникация – это непосредственный процесс обмена информацией, опытом, какими-либо сведениями.
Коммуникация является неотъемлемой частью функционирования любого предприятия.
Менеджер тратит на нее от 50 до 90 % своего рабочего времени.
Коммуникации позволяют контролировать деятельность как внутри предприятия, так и во внешней среде.
Коммуникации на предприятии (или внутренние коммуникации) делятся на два вида: вертикальные и горизонтальные.
Вертикальные же, в свою очередь, делятся на восходящие и нисходящие.
Горизонтальные коммуникации – это процесс обмена информацией между сотрудниками одного уровня.
Подобные коммуникации происходят с целью обмена результатами работ, опытом и личной информацией.
Вертикальные коммуникации – это обмен информацией между сотрудниками разных рангов, например между руководителем и подчиненным.
Восходящие коммуникации – это процесс передачи любой информации от исполнителей к руководителю. Такой вид передачи информации чаще всего осуществляется в виде каких-либо отчетов.
Нисходящие коммуникации – это процесс передачи информации от руководителя к подчиненным, например, передача сотрудникам указаний.
При внешних коммуникациях – здесь обмен информацией происходит между предприятием и внешней средой. От эффективности организации данного процесса зависит успех работы фирмы. Чем качественнее отлажена такая структура на предприятии, тем продуктивнее это предприятие работает. Помимо разделения на внутренние и внешние, коммуникации подразделяются на вербальные и невербальные.
Невербальные коммуникации представляют собой общение с помощью мимики, жестов, взглядов. Такие способы общения сами по себе используются довольно редко, особенно если речь идет о каких-то деловых переговорах.
Но хороший психолог всегда по выражению лица своего собеседника сможет прочитать его настоящее отношение к обсуждаемому вопросу. Очень часто в процессе общения невербальные символы могут дополняться вербальными.
Вербальные коммуникации – это процесс общения, который наиболее нам знаком. Процесс общения при помощи слов, которые могут быть как письменными, так и устными.
Деловое общение - это взаимодействие между собой двух и более людей, построенное вокруг общего, что есть между ними, в данном случае - вокруг дела. Поэтому самое главное правило делового общения - никогда не забывать, что ты общаешься ради дела, а не ради удовольствия или забавы, не ради каких-то абстрактных принципов и идей.
Деловое общение – это прежде всего коммуникация, порождающая процесс непосредственного или опосредованного взаимодействия участников общения. Отсюда можно сделать вывод, что вначале возникает взаимодействие, далее – общественные и психологические отношения между людьми. Поэтому необходимо правильно выбирать и использовать средства коммуникации, а также преодолевать коммуникационные барьеры непонимания.
Существует три довольно распространенных способа познания собеседника в общении:
1) идентификация – отождествление, которое предполагает уподобление себя собеседнику и попытку посмотреть на ситуацию как бы его глазами;
2) симпатия – сопереживание, т. е. постижения собеседника на основе чувств;
3) рефлексия (обращение назад) – это знание и понимание собеседника.
Существуют формы делового общения.
1. Деловая беседа – устный контакт между собеседниками. К функциям деловой беседы относятся решение задач, общение между работниками одной деловой среды, поддержание и развитие деловых контактов.
2. Деловая переписка. Основная форма – деловое письмо, может быть в виде официального документа, запроса, предложения и т. д.
При составлении делового письма главным требованием является актуальность. Оно должно быть кратким, логичным, убедительным, без излишней солидарности.
3. Деловое совещание – это дискуссия с целью разрешения организационных задач, включает в себя сбор и анализ информации.
Формы деловых контактов.
Визитные карточки Визитная карточка широко используется в деловых отношениях и протокольной дипломатической практике.
Вкратце о деловом общении Основные принципы делового общения, методы воздействия на людей.
Влияние личностных качеств на общение В общении важное значение приобретает знание и учет наиболее типичных черт поведения людей, свойств их характера и моральных качеств; деловое общение должно строиться на основе таких моральных качеств личности и категорий этики, как честность, правдивость, скромность, великодушие, долг, совесть, достоинство, честь, придающих деловым отношениям нравственный характер.
Групповые формы делового общения Особенности проведения разного рода собраний, совещаний.
Деловой завтрак, обед, ужин Достаточно часто деловые беседы проходят в неформальной обстановке (кафе, ресторане), что требует умения сочетать решение деловых вопросов с трапезой.
Деловые беседы и переговоры Во многих сферах деятельности важную роль играют деловые беседы и переговоры. Изучением этики и психологии переговорных процессов занимаются не только отдельные исследователи, но и специальные центры, а методика ведения переговоров включается в программы подготовки специалистов различных профилей.
Диалоговое общение Залог успеха деловой беседы - компетентность, тактичность и доброжелательность ее участников.
Методы ведения переговоров Основные методы (тактики) ведения переговоров.
Общение по телефону Краткость (лаконичность), четкость и ясность не только в мыслях, но и в их изложении.
Особенности общения через переводчика Переводчик, как правило, не только филолог, но и страновед, что дает основания использовать его знания и опыт не только для переводческой работы, но и налаживания доверительных отношений с партнерами.
Переговоры Деловое взаимное общение с целью достижения совместного решения.
Подведение итогов переговоров Какие вопросы надо поставить себе и партнерам в конце переговоров.
Подготовка и порядок ведения переговоров Переговоры предназначены в основном, для того чтобы с помощью взаимного обмена мнениями (в форме различных предложений по решению поставленной на обсуждение проблемы) выторговывать отвечающее интересам обеих сторон соглашение и достичь результатов, которые бы устроили всех участников переговоров.
- Процедура коммуникативного процесса.
Коммуникационный процесс – это обмен информацией между двумя или более людьми.
Основными целями коммуникационного процесса является обеспечение понимания и передача информации, являющейся предметом общения.
Но сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в подобном обмене людей. Понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности практически невозможно без представления об участниках, стадиях и элементах коммуникационного процесса.
В настоящее время в процессе обмена информацией выделяют четыре базовых элемента:
1) отправитель – лицо, собирающее информацию и передающее ее;
2) сообщение – собственно сама информация;
3) канал – средство передачи информации;
4) получатель – лицо, которому предназначена информация.
В процессе обмена информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных между собой этапов:
1) зарождение идеи;
2) кодирование и выбор канала;
3) передача;
4) декодирование.
Коммуникации осуществляются в равной степени и при отправке сообщения кому-либо, и при его получении.
При отправлении сообщения мы стараемся вложить определенный смысл в слова. При получении сообщения каждый понимает его по-своему и в соответствии с этим даем соответствующий ответ.
Считается, что коммуникация была осуществлена эффективно, если собеседники, обсуждавшие какую-то тему или ситуацию, пришли к взаимопониманию и сделали общие выводы.
Само зарождение идеи является начальным этапом коммуникационного процесса. Именно здесь отправитель информации принимает решение о том, что идею или какое-либо сообщение необходимо сделать предметом обмена.
На этом этапе большое значение уделяется формированию и формулировке сообщения.
Коммуникации на предприятии делятся на два вида: вертикальные и горизонтальные, а вертикальные, в свою очередь, – на восходящие и нисходящие.
Горизонтальные коммуникации – это процесс обмена информацией между сотрудниками одного уровня, например линейными руководителями, которые не подчиняются друг другу.
Горизонтальные коммуникации происходят с целью обмена результатами работ, опытом и личной информацией.
Восходящие коммуникации – это процесс передачи информации от исполнителей к руководителю. Нисходящие коммуникации – это процесс передачи информации от руководителя к подчиненным.
Процесс коммуникаций очень важен для эффективной деятельности любой организации, а мастерство общения – неотъемлемая часть профессионального менеджера.
- Основные причины коммуникативных шумов в процессе прохождения информации.
|
|
|
