 |
Как провести конструктивное совещание
|
|
|
|
В каждом совещании есть два момента, которыми необходимо управлять ведущему. Есть предмет совещания, конкретный вопрос, который нужно решить, согласовать, либо просто довести до сведения участников. И есть отношения между людьми – участниками совещания. На каждом этапе совещания ведущему важно иметь в виду как минимум две задачи (см. таблицу).
В целом, правила эффективных совещаний можно сформулировать следующим образом:
1. Поставьте конкретную цель – зачем вы проводите совещание. Обязательно проверьте, действительно ли эта цель может быть достигнута с помощью совещания.
2. Определите, с помощью каких приемов проведения совещания вы достигните этой цели.
3. Установите время совещания и добейтесь того, чтобы оно не только началось, но и закончилось вовремя.
4. Вне зависимости от цели совещания обязательно оставьте время на то, чтобы участники задали вопросы и высказали свою позицию.
5. Определите лимит выступления участников, в том числе и свой лимит. Речи, занимающие более семи минут, не допустимы, даже если слово берет руководитель.
- Основные черты европейского менеджмента.
В европейской (немецкой) школе менеджмента цикл функций представлен в виде:
1)определение цели;
2)получение информации;
3)планирование;
4)принятие решений;
5)реализация;
6) контроль.
В европейской (немецкой) школе менеджмента большое значение придается целеполаганию, наличию достаточных объемов информации, принятию обоснованных решений.
К основным характеристикам европейского стиля менеджмента относятся следующие:
1. научное обоснование рациональности принимаемых решений и деидеологизация этого процесса;
2. разработка стратегических целей, программ и планов, имеющих более прагматический, чем теоретический, характер и в большей степени адекватных ситуациям, создаваемым элементами внешней и внутренней сред;
3. необходимость предвидения отклонений фактических результатов выполнения работ от запланированных вследствие эмоционально-психологического настроя каждого работника и проявления его творческой инициативы;
4. использование управленческого и технического опыта менеджеров как экспертов, оценивающих результаты деятельности отдельного работника и возможности социального потенциала коллектива, выражающегося в поведении, умении, знаниях, навыках;
5. необходимость применения плюралистического (от лат. pluralis -множественный) подхода к формированию целей системы управления и процессу принятия решений;
6. планирование мероприятий по творческому, совместному и взаимному обучению менеджеров всех уровней и работников всех возрастов, что позволяет осуществлять саморазвитие коллектива.
|
|
|
- Особенности американского менеджмента.
Основными характерными чертами западного стиля менеджмента являются:
1) индивидуальная ответственность;
2) самоутверждение руководителей отдельных подразделений на предприятии.
Формирование западной модели менеджмента происходило в специфических условиях, которые и определили ее эффективность.
В западных странах все чаще возникала потребность в эффективном управлении, она и стала источникоо стиля менеджмента:
1) у сотрудников отсутствует чувство преданности своей работе;
2) решение принимает один руководитель, подчиненные только помогают ему выбрать решение на основе анализа издержек производства, сбыта;
3) деловые отношения никогда не совмещаются с личными.
Особенности американского менеджмента состоят в том, что бизнесмены:
1) действуют прямолинейно;
2) прибегают к приказу в процессе согласования решения на переговорах;
|
|
|
3) не делают долгих отступлений, а сразу переходят к самой сути вопроса.
Главная цель – договоренность. Одно из самых важных условий – соблюдение всех законов, нормативных актов, положений, а не выгода и согласие между партнерами. В состав американской делегации на переговорах обязательно входит уполномоченный представитель, имеющий право на принятие решений, и юрист.
К преимуществам английского стиля менеджмента относятся:
1) повышенное внимание издержкам производства (стремление к их постоянному сокращению);
2) разработка новых наукоемких изделий, тщательное проведение НИОКР;
3) гибкость в использовании технологических процессов, т. е. модернизация и внедрение новых процессов происходит довольно быстро. Отличительными чертами немецкого менеджмента являются:
1) дальновидность;
2) высокая дисциплина;
3) более длительный процесс внедрения новшеств, модернизации производства.
Специфика немецкой модели управления:
1) руководство компанией осуществляется двумя структурами: правлением и наблюдательным советом. Их функции разделены, и никто не может совмещать должности обеих структур. Членами правления являются только сотрудники фирмы, наблюдательный совет может частично формироваться работниками (в зависимости от размеров компании);
2) численность наблюдательного совета устанавливается законом и не может быть изменена акционерами;
3) банковское финансирование деятельности компаний предпочтительнее акционерного;
4) банки имеют право голосования на собраниях.
- Специфика японского менеджмента.
Возникновение азиатской модели менеджмента обусловлено спецификой стран Азии, пронизанной буддисткой философией и своеобразным мировоззрением.
В странах Азии использование западной модели было невозможно, из-за чего и возникла необходимость формирования своей специфической модели менеджмента. Такую модель назвали азиатской.
Характерные черты стиля:
1) наличие межфирменных отношений, строящихся на доверии и взаимопонимании руководителей компаний;
2) высокий уровень образования персонала, происходит постоянное обучение, повышение квалификации;
3) доверие партнеров друг к другу;
|
|
|
4) уверенность в успехе долгосрочных планов компании;
5) понимание совместного вклада в развитие компании.
В основе азиатского менеджмента заложено создание дружных коллективов с использованием сочетания формальных факторов организации труда с неформальными. Отличие от американского стиля менеджмента – в способе проведения переговоров японскими бизнесменами, которые обсуждают все вопросы, постепенно приближаясь к самой сути вопроса. Цель – достигнуть взаимопонимания и доверия, а только потом переходить к решению деловых проблем.
В Японии и Южной Корее фирмы обеспечивают и доход людям, дают им возможность для саморазвития и самовыражения.
Японский менеджмент включает в себя такие признаки, как:
1) утренняя зарядка для сотрудников фирмы;
2) проведение рабочего времени в форменной одежде;
3) использование метода консенсуса на совещаниях руководителей, которые заканчиваются принятием решений;
4) обязательное награждение за успехи в труде;
5) функционирование «кружков качества», в которые входят рабочие, менеджеры и руководители компаний;
6) наличие общей столовой и для руководителей и рабочих;
7) большое значение стажа работы сотрудника на фирме для назначения заработной платы и продвижении по службе;
8) пожизненное принятие на работу;
9) практика поставок точно в срок, которая дает возможность избавиться от громоздких складских помещений и позволяет достичь высокого уровня дисциплины персонала фирмы;
10) сведение перерывов в работе к минимуму;
11) предоставление пенсионного пособия всем членам семьи рабочего после выхода его на пенсию.
- Становление российского менеджмента.
http://www.managment.aaanet.ru/management/osobennosti.php
Особенности российского менеджмента определяются:
· чрезвычайно высокой скоростью протекания социально-экономических, политических и др. процессов, определяющих среду существования российского менеджмента;
· комплексом факторов, затрудняющих и благоприятствующих укреплению менеджмента в России;
· культурная среда, особенности общественного сознания и т. п.
|
|
|
Характерные особенности управления.
1. Неуважение и несоблюдение собственных законов.
2. Отношение к государству, как к органу, который несет на себе всю ответственность за неудачи предпринимателей и поэтому обязан постоянной поддержкой.
3. Незащищенность отношений собственности со стороны законодательства.
4. Ориентация на получение краткосрочных выгода не на долгосрочное функционирование ввиду не стабильности экономики.
- Стили управления в менеджменте.
Руководство (управление) – целенаправленное воздействие лидера на оптимизацию
усилий членов организации и ресурсов ради достижения целей организации.
Стиль руководства – привычная манера поведения руководителя по отношению к
подчиненным, оказывающая на них влияние и побуждающая их к достижению целей
организации. Стиль руководства конкретного лидера определяется по следующим параметрам:
· степень делегирования полномочий;
· · использование типа власти;
· · приоритетность заботы о выполнении задачи или заботы о человеке;
· · тип коммуникационных связей.
Авторитарный стиль отличается единоличной властью, низкой степенью
делегирования полномочий. Лидер сам устанавливает цели и методы их достижения.
Демократичное руководство характеризуется разделением власти и участием
трудящихся в управлении, распределением ответственности между руководителем и
подчиненными, делегированием полномочий с удержанием ключевых позиций лидера.
Либеральное руководство отличается минимальным участием руководителя в
управленческих процессах, при этом группа имеет полную свободу принимать
самостоятельные решения
Авторитарный. Сильные черты: Срочность, порядок,
возможность предсказания
результата. Слабые черты:
Сдерживание
индивидуальной инициативы
Демократический. Сильные черты: Усиление личной
ответственнмного времени
Либеральный. Сильные черты: Позволяет начать дело так,
как это видится безь вмешательства лидера
Слабые черты:
Без сильного руководства
группа теряет скорость,
- Конфликтология. Виды конфликтов. Управление конфликтами.
Конфликт — это проявление объективных или субъективных противоречий, выражающихся в противоборстве сторон.
Конфликт — это наиболее острый способ разрешения значимых противоречий, возникающих в процессе взаимодействия, заключающийся в противодействии субъектов конфликта и обычно сопровождающийся негативными эмоциями.
В структуре конфликта выделяют:
-объект (предмет спора);
-субъекты (отдельные индивиды, группы, организации);
-условия протекания конфликта;
|
|
|
-масштаб конфликта (межличностный, локальный, региональный, глобальный);
-стратегии и тактики поведения сторон;
-исходы конфликтной ситуации (последствия, результаты, их осознание).
Всякий реальный конфликт представляет собой сложный динамический процесс, включающий следующие основные стадии:
-предметная ситуация — возникновение объективных причин конфликта
-конфликтное взаимодействие — инцидент или развивающийся конфликт
-разрешение конфликта (полное или частичное).
Виды конфликтов
1. В зависимости от воздействия на организацию выделяют:
1) функциональный конфликт. Ведет к повышению эффективности организации;
2) дисфункциональный конфликт. Приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.
2. В зависимости от субъектов, в нем участвующих:
1) внутриличностный конфликт. Он может принимать различные формы, и из них наиболее распространена форма ролевого конфликта, когда одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы или, например, когда производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями;
2) межличностный конфликт. Это самый распространенный тип конфликта. В организациях он проявляется по-разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из них считает, что, поскольку ресурсы ограничены, он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы ему, а не другому руководителю.
Межличностный конфликт также может проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом. Как правило, взгляды и цели таких людей различаются в корне;
3 ) конфликт между личностью и группой. Между отдельной личностью и группой может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличу чающуюся от позиций группы. Например, обсуждая на собрании пути увеличения объема продаж, большинство будет считать, что этого можно добиться путем снижения цены. А кто-то один будет убежден, что такая тактика приведет к уменьшению прибыли. Хотя этот человек, мнение которого отличается от мнения группы, может принимать близко к сердцу интересы компании, его все равно можно рассматривать как источник конфликта, потому что он идет против мнения группы;
4) межгрупповой конфликт. Организации состоят из множества формальных и неформальных групп. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные группы, которые считают, что руководитель относится к ним несправедливо, могут крепче сплотиться и попытаться «рассчитаться» с ним снижением производительности. Яркий пример межгруппового конфликта - конфликт между профсоюзом и администрацией.
3. В зависимости от формы прохождения:
1) открытые конфликты. Характеризуются явно выраженным столкновением оппонентов (ссорами, спорами);
2) скрытые конфликты. Отсутствуют внешние агрессивные действия между конфликтующими сторонами, но при этом используются косвенные способы воздействия. Это происходит при условии, что один из участников конфликтного взаимодействия опасается другого, либо у него нет достаточной власти и сил для открытой борьбы.
4. В зависимости от объема власти, которым располагают оппоненты:
1) вертикальные конфликты. Предполагают распределение власти по вертикали сверху вниз;
2) горизонтальные конфликты. Взаимодействие равных по объему располагаемой власти или иерархическому уровню субъектов.
Управление конфликтами
Управление конфликтом — это целенаправленное обусловленное объективными законами воздействие на его динамику в интересах развития или разрушения той социальной системы, к которой имеет отношение данный конфликт.
Чтобы эффективно управлять конфликтами менеджеру необходимо:
-определить его вид конфликта
-его причины
-его особенности,
а затем применить необходимый для данного типа конфликта способ разрешения.
- Финансовый менеджмент. Оценка финансовой устойчивости в организации.
Финансовый менеджмент как самостоятельное научное направление сформировался в начале 60-х годов XX века. Он возник для теоретического обоснования роли финансов на уровне фирмы.
Финансовый менеджмент имеет 3 крупные области.
1. Управление инвестиционной деятельностью. Куда вложить финансовые ресурсы с максимальной эффективностью?
2. Управление источниками финансовых ресурсов. Откуда взять требуемые финансовые ресурсы?
3. Общий финансовый анализ и планирование.
Объектами финансового менеджмента являются финансы и финансовые отношения. Финансовые отношения в части денежных потоков связывают организацию с другими организациями, учредителями, персоналом, государственными учреждениями. В целом функции финансового менеджмента заключаются в формировании денежных средств (формировании доходов), использовании денежных средств (осуществление расходов) и контроле за формированием и использованием денежных средств.
Цель финансового менеджмента - максимизация благосостояния собственников с помощью рациональной финансовой политики на основе:
· долгосрочной максимизации прибыли;
· максимизации рыночной стоимости фирмы;
|
|
|
