Поведенческие теории лидерства.

1)Одним из первых описание стилей лидерства дал К. Левин, выделивший авторитарный, демократический и пассивный стили. В своем знаменитом исследовании Левин обнаружил, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное. Однако на другой чаше весов были низкая мотивация, меньшая оригинальность, меньшее дружелюбие в группах, отсутствие группового мышления, большая агрессивность, проявляемая как к руководителю, так и к другим членам группы, большая подавляемая тревога и одновременно – более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократическим руководством, при либеральном руководстве объем работы уменьшается, качество работы снижается, появляется больше игры, и в опросах выражается предпочтение демократическому руководству. В последующих работах других исследователей эти данные не подтвердились.

Хотя выводы Левина основывались на данных полевых исследований, его классификация не получила широкого распространения, поскольку стили лидерства не увязывались с природой задания, которое выполняла группа, и слабо учитывались отношения между ее членами. Поэтому были предприняты попытки усовершенствовать подход, основанный на анализе поведения лидеров.

К числу основных поведенческих моделей лидерства относятся теория «X» и «Y» Д. МакГрегора, теория лидерства К. Левина, континуум стилей руководства Р. Лайкерта, управленческая решетка Р. Блейка и Д. Моутана, теория Э. Фляйшмана и Э. Харриса и др.

Основные теории лидерства различают два возможных поведения лидера:

поведение, ориентированное на человеческие отношения (уважение к потребностям работников, забота о развитии персонала);

поведение, ориентированное на выполнение производственных задач любой ценой (при игнорировании потребностей и интересов подчиненных, недооценке необходимости развития персонала).

В целом поведенческие теории лидерства способствовали усилению внимания к вопросам обучения эффективным формам поведения. Задача организации представлялась не только в том, чтобы распознать эффективного лидера в процессе отбора персонала, но и в том, чтобы научить его навыкам успешного управления людьми.

Поведенческий подход заложил основы для классификации стилей руководства, направил усилия менеджеров на поиск оптимального стиля, однако уже в начале 1960-х гг. стал рассматриваться как ограниченный, так как не учитывал целого ряда других важных факторов, определяющих эффективность управленческой деятельности в той или иной ситуации.

30.Теории X и Y Д. Макгрегора и теория Z У. Оучи
К числу наиболее простых и широко распространенных (классических) теорий мотивации труда, в основе которых лежит специфическая картина человека, принадлежит концепция профессора Мичиганского университета Д. Макгрегора, называемая «XY - теорией». Эта концепция включает две противоположные теории: теорию «X» и теорию «Y».
Теория «X», во многом отражая основные воззрения У. Тейлора на работника, исходит из того, что:
1. Средний человек ленив, и стремится избегать работы;
2. Работники не очень честолюбивы, боятся ответственности, и хотят, чтобы ими руководили;
3. Для достижения целей предприятия надо принуждать работников трудиться под угрозой санкций, не забывая при этом и о вознаграждении;
4. Строгое руководство и контроль являются главными методами управления;
5. В поведении работников доминирует стремление к безопасности.
6. На этих постулатах о человеке как плохом, недобросовестном и безынициативном работнике следует, согласно данной теории, строить управление организации. В деятельности руководителя должна преобладать негативная мотивация подчинённых, основанная на страхе наказания.
Теория «Y», являющаяся дополнением теории «X», в том виде, в котором она существует сейчас, сложилась в 60-х годах, хотя её идеи развиваются примерно с 30-х годов. Данная теория строится на противоположных теории «X» принципах и включает следующие постулаты:
1. Нежелание работать - это не врожденное качество работника, а следствие плохих условий труда, которые подавляют прирожденную любовь к труду;
2. При благоприятном, успешном прошлом опыте работники стремятся брать на себя ответственность;
3. Лучшие средства осуществления целей организации - вознаграждение и личностное развитие;
4. При наличии соответствующих условий сотрудники усваивают цели организации, формируют в себе такие качества, как самодисциплина и самоконтроль;
5. Трудовой потенциал работников выше, чем принято считать. В современном производстве их созидательные возможности используются лишь частично.
Главный практический вывод теории «Y» таков: необходимо предоставлять работникам больше свободы для проявления самостоятельности, инициативы, творчества и создавать для этого благоприятные условия.
Согласно рекомендации Макгрегора, «XY - теорию» необходимо использовать, учитывая конкретное состояние уровня сознания и мотивации работников. Менеджеры должны стремиться развивать группу, если она недостаточно мотивирована, от состояния «X» к состоянию «Y», или от состояния «экономического человека» к «человеку социальному». В целом, во взглядах современных специалистов и менеджеров на работника преобладают установки теории «Y».
теория «Z» уделяет главное внимание коллективной мотивации и раскрепощению инициативы работника. Некоторые авторы утверждают, что эта теория заимствует опыт мотивации первоначально американской, а затем транснациональной корпорации «IBM». Однако при всей близости теории «Z» принципам мотивации «IBM» ее отличают: несравненно больший акцент на коллективном побуждении к труду, отказ от принципов индивидуализма, использование патриархальных традиций и ценностей. Относительная самостоятельность и оригинальность теории «Z» никак не отрицает значимости опыта «IBM» для теории и практики мотивации.
В целом же теории мотивации, дающие общую картину человека - работника, при их творческом использовании служат важным ориентирам практической деятельности в области мотивации труда. Более детальные, углубленные гипотезы и выводы о структуре и соотношении индивидуальных мотивов, их зависимости от ситуации содержат внутриличностные и процессуальные теории мотивации.

31.Решетка лидерства Р. Блейка и Л. Моутон.
В настоящее время в теории и практике менеджмента рассматрива-ются достоинства и недостатки двух подходов к формированию управлен-
ческого воздействия. Первый подход – ориентация на расчеты, циф-ры, количественные методы оценки; второй подход, заключается в том, что истоки и способы решаемых проблем – в людях. Центральное понятие для этой школы – мотивация. Этот подход базируется на исследованиях А. Маслоу, Д. МакГрегора, Э. Мэйо и др. В рамках этого подхода Роберт Блейк и его сотрудница Джейн Моутон предложили так называемую «управленческую матрицу» или «решетку менеджмента» [1, 3].
Исходная позиция авторов: любой результат достигается в «си-ловом поле» между производством и человеком.
Первая «силовая линия» (ориентация на производство) имеет по-стоянные цели: максимальный объем производства, максимально вы-сокий объем прибыли, снижение издержек производства. Вторая «силовая линия» направлена на человека и имеет цель: хорошее са-мочувствие работников и удовлетворенность работой; формирование ситуации, когда условия труда в наибольшей степени отвечают по-требностям и желаниям работающего. Между двумя указанными си-ловыми линиями есть противоречие, и образуется некое поле, в ко-тором пять точек определяют пять наиболее характерных типов управленческого поведения (рис. 6), на котором:
1.1 – руководитель не стремится ни к производственным резуль-татам, ни к позитивным межличностным отношениям. Стиль руково-дства подобен попустительскому и может иметь следствием апатию и разочарование сотрудников.
9.1 – это «жесткий» курс администратора, без остатка ориенти-рованный на производство, высокую производительность труда, но не предполагающий заботу о межличностных отношениях. Отмечает-ся силовое давление. Возникающие конфликты подавляются. Реакция сотрудников – отказ от участия в поиске решений. Возрастает теку-честь кадров, многие заболевают или сказываются больными.
1.9 – противоположный тип руководителя. Стиль руководства, создающий оптимальную атмосферу для межличностных отношений, но производственным задачам внимания уделяется мало. Не упуска-ется возможность просто поболтать за чашечкой кофе, поделиться своими проблемами, посмотреть отпускные фотографии и т.д. В группе, где у руководителя доминирует такой стиль, конфликтов не бывает до тех пор, пока на сотрудников не начнет давить производ-ственная необходимость или вышестоящее начальство.
5.5 – девиз управляющих: "Не хватать звезд с неба". Они стре-мятся к надежному среднему уровню: средние трудовые достижения и средняя удовлетворенность сотрудников. Стиль консервативный и ориентирует на «достаточные для спокойной жизни» трудовые ре-зультаты. Характеризуется склонностью к компромиссам.
9.9 – идеальный стиль руководства, нацеленный на высокие тру-довые достижения и высокую удовлетворенность сотрудников. Руко-водитель умеет так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможность самореализации.
Преимущества «решетки менеджмента» заключаются в возмож-ности сравнения стилей руководства, оценки их влияния на эффек-тивность производства и взаимоотношения с подчиненными, а также в том, что с ее помощью руководитель может оценить свой стиль ру-ководства и корректировать его в требуемом направлении.

32. Ситуационные теории лидерства.
Лидерство возникает в результате встречи субъекта, места, времени и обстоятельств. В различных ситуациях в коллективе выделяются отдельные члены группы, которые превосходят остальных по крайней мере в одном качестве, но так как это качество выступает важным в сложившейся ситуации он становится лидером. Прежде всего необходимо начать с теории которая сделана в ходе исследования стилей лидерства в Мичеганском Университете. Согласно ей существует два вида поведения: поведение ориентировано на установление отношений и поведение ориентировано на выполнение задач. Но эти виды независимы друг от друга.
Теория Бланшара и Херси более расширена. Она включает в себя: активизацию человека к выполнению задания, умение человека выполнять рабочие задания, вид выполняемой работы, психологический климат в коллективе. Согласно теории Джона Уитмона, главный критерий хорошего лидера это его личностные качества. И особенность заключается в том, что чем старше подчиненный увеличивается его стремление к лидерскому поведению, но снижается потребность в выполнении задачи. Также существует мнение, что ефективность работы подчиненных будет увеличиваться если их стиль управления соответствует уровню зрелости. В своей теории Фидлер основывался как на личностных качествах человека, так и на его способности контролировать ситуацию. По его мнению, на основе личностных характеристик образуется мотивационная система работника, а так же насколько положительно лидер оценивает своего наименее желательного сослуживца.
Фидлер учитывает атмосферу в группе, структуру, задачи и должностные полномочия лидера. Согласно нормативной модели Врума—Йеттона—Яго – деятельность руководителей или же просто лидеров коллектива связана с умением принимать решения. И выделяет пять способов принятия решения: самостоятельно, собор информации после чего принятие решения, совет с сотрудниками и только потом принятие решения, совет со всей группой после чего принятие решения. На основе приведенных теорий можно сделать вывод, что польза лидерского поведения зависит от контекста, в котором оно осуществляется. Каждая теория имеет как свои положительные стороны так и отрицательные. Однако можно с уверенностью сказать, что независимо от лидерского стиля, или поведения, важную роль играют отношение между субъектом и объектом и оценка каждым из них действий другого.