 |
Методы конструирования корпоративной культуры в организации
|
|
|
|
Ключевые факторы, оказывающие влияние на формирование корпоративной культуры компании:
личность руководителя,
сфера бизнеса, особенности технологии,
нормы и требования среды,
этап развития компании.
Основные этапы работы по формированию и развитию корпоративной культуры:
Анализ существующей культуры.
Разработка Корпоративного Кодекса.
Определение форм и методов работы.
Реализация проектов.
Анализ изменений.
Анализ существующей корпоративной культуры проводится по следующим основным направлениям:
Базовые ценности.
Традиции и символика.
Стандарты поведения.
«Герои» организации.
Восприятие бренда.
Существующие методы формирования и развития корпоративной культуры
В ходе этого этапа анализируются все структуры компании. Выделяются ключевые «положительные» ценности и формы работы, которые есть сейчас и будут нужны в будущем. Выявляются наиболее яркие «отрицательные» ценности. Определяются противоположные им «положительные» ценности, которые будут использоваться в будущем.
В Корпоративном Кодексе фиксируются ключевые точки, по которым в дальнейшем выстраивается корпоративная культура компании:
Миссия.
Стратегическая перспектива.
Приоритетные направления развития.
Общие принципы корпоративного поведения.
Традиции и символика.
Главный результат успешной работы по формированию и развитию корпоративной культуры компании – это приверженность сотрудников. Приверженность – это отождествление человека со своей организацией, выражающееся в стремлении работать в ней и способствовать ее успеху.
Ключевые составляющие приверженности:
Интеграция – это присвоение работниками организационных целей, объединение работников вокруг целей организации.
|
|
|
Вовлеченность – это желание работника предпринимать личные усилия, вносить свой вклад в достижение целей организации.
Лояльность – это эмоциональная привязанность к своей организации, желание оставаться ее членом.
Для формирования приверженности сотрудников целям и ценностям Компании используются различные методы:
Составляющие приверженности:
Интеграция:
Брендинг
Корпоративные СМИ
Корпоративные стандарты
Вовлеченность:
Обучение и развитие персонала
Корпоративные конференции, семинары
Конкурсы, поощрение инициатив
Лояльность:
Социальные программы, льготы и привилегии
Корпоративные праздники, поздравления
Семейные программы
Спорт, культура, благотворительность, экология
Корпоративную культуру можно охарактеризовать как выражение базовых ценностей и норм в организационной структуре, системе корпоративного управления, кадровой политике, осуществляющееся в рамках конкретной предпринимательской деятельности.
Содержание корпоративной культуры вырабатывается в ходе практической предпринимательской деятельности как ответ на проблемы, которые ставит перед организацией внешняя и внутренняя среда.
Содержание работы, личность руководителя и стиль руководства, особенности психологического климата – эти и другие факторы оказывают влияние на корпоративную культуру каждой компании.
Корпоративная культура строится как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все бизнес-единицы и работников на реализацию общих целей. Формирование и развитие корпоративной культуры как попытка ценностно-ориентированного управления, имеющего свои преимущества в сравнении с регулярным менеджментом, создает эффект «социального облегчения».
Современные работники стремятся не только материально преуспевать, но и психологически комфортно себя чувствовать в организации, корпоративные ценности которой соответствуют их личным ценностным ориентациям. Идентификация же с корпоративными ценностями помогает сотрудникам примириться с теми неизбежными жертвами, которые они приносят ради того, чтобы стать членами коллектива.
|
|
|
Что же касается формирования корпоративной культуры, то если миссию и стратегию вырабатывает руководство Корпорации, то систему ценностей просто «спустить сверху» нельзя, также как невозможно заставить следовать ей по приказу. На первых порах существования компании система ценностей ее, как правило, совпадает с ценностными ориентациями основателей и владельцев. Однако как только последних в оперативном руководстве сменяют наемные менеджеры, такая прямая связь прерывается. И только сознательно определив и утвердив ценности, можно избежать этого дисбаланса.
Вполне управляемым является внешний уровень корпоративной культуры: присущие организации символика, мифология, ритуалы, обряды, церемонии. Можно сформировать и совершенствовать и базовый уровень, достаточно трудоемкий и сложный: декларируемые ценности и нормы поведения, выражаемые в миссии, видении, кодексе, правилах внутреннего распорядка, регламентах, положениях и пр. Но имеется и внутренний уровень – неформальная часть корпоративной культуры, проявляемая в неписаных правилах взаимоотношений сотрудников как между собой и с внешним миром. Именно из-за несоответствия внутреннего уровня внешнему культура может играть и дезорганизующую роль, быть непродуктивной. В этих случаях помогает практическое «включение» сотрудника в деятельность, направленную на реализацию декларируемой ценности с тем, чтобы она стала его личностной ценностью.
Итак, корпоративная культура дает людям ощущение сопричастности, приверженности; способствует коммуникациям, инициативе; создает эффективный, высокопроизводительный трудовой коллектив. И постоянные поиски длительного преимущества над конкурентами приводят нас прямо к необходимости заниматься вопросами культуры. Многим деловым людям это не понравится. Они не сочтут возможным говорить с коллегами о доверии, ценностях, назначении, честности. Тогда им придется столкнуться с фактом, что рано или поздно их обойдут конкуренты, придерживающиеся другого мнения.
|
|
|
Корпоративная культура может быть средством изощренного и узкогруппового манипулирования сознанием и поведением людей, мы же хотим, чтобы она являлась мощным объединяющим, конструктивным и одухотворяющим началом в деятельности Компании, главным средством гармонизации интересов работников.
Методы поддержания организационной культуры:
Принятые в компании документы: миссия, цели, правила и принципы организации.
Поведенческие нормы, стиль и способ общения руководства с подчиненными.
Внешняя атрибутика, включающая систему поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений (награды и привилегии).
Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением организации, ее основателями или выдающимися членами.
Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента.
Поведение высшего руководства в кризисных ситуациях.
Кадровая политика организации, включающая весь цикл работы с персоналом:принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из основных способов поддержания культуры в организации
Разумеется, это далеко не полный перечень факторов, формирующих организационную культуру, однако он дает общее представление о роли менеджмента в ее создании, а также о том, что культура организации — функция целенаправленных управленческих действий высшего руководства.
Определяющее влияние на организационную культуру оказывают действия высших руководителей. Их поведение, провозглашенные ими лозунги и нормы, а главное — организационные ресурсы, направленные на их реализацию и утверждение в сознании членов организации, становятся важнейшими ориентирами поведения работников, которые нередко служат более важным фактором организации поведения, чем формализованные правила и требования.
|
|
|
