Организация проектов в рамках функциональной структуры

ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

Матричное управление работает, но временами испытыва­ет трудности. Все управляющие матричных организаций долж­ны заботиться о своем здоровье и пить лекарства от стрессов.

Управляющий проектом

 

 

В этой главе рассматривается организация предприятий с целью управления проектами. Если быть более точным, в ней рассматриваются три различные организационные структуры, задействованные в управлении проектами:

- функциональная организация,

- собственно управленческие команды и

- матричная структура.

В этой главе также обсуждаются преимущества и недостатки каждой из этих структур, а также факторы, диктующие фирме предпочтения одной формы перед другими и выбор.

Выберет ли фирма для работы над проектом традиционную функциональную организацию или независимые проектные команды, или какую-либо форму матричной организации — это только часть дела. Каждый, кто работал в нескольких организациях, понимает, что имеются существенные различия в подходах к управлению проектами в разных фирмах с одинаковыми структурами. Работа в матричной организации AT&T значительно отличается от работы в Hewlett-Packard. Многие исследователи объясня­ет такие отличия разной культурой организации. Культура организации является отражением «личности» организации. Как каждый человек имеет индивидуальные особенности, так и каждая организация имеет индивидуальную культуру. О культуре организации и ее влиянии на процесс организации и управления проектами будет рассказано подробнее в конце главы.

Как структура управления проектами, так и культура организации являются основными элементами среды, в которой разрабатываются проекты. Управляющим проектами и работникам необходимо знать «терри­торию», чтобы можно было избежать преград и использовать различные пути для завершения работы над проектами.

СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

 

Система управления проектами обеспечивает каркас для запуска и разработки проектов организацией - учредителем. Хорошая система умело сочетает нужные потребности как организации - учредителя, так и проекта через определение взаимодействия между проектом и организацией - уч­редителем относительно полномочий, распределения ресурсов и в итоге интеграции результатов проекта в основную работу.

Многие организации испытывали огромные трудности, пытаясь одновременно с созданием системы для организации проектов управлять текущей деятельностью. Одна из основных причин таких трудностей заключа­ется в противоречиях между проектами и базовыми структурными прин­ципами, на которых основаны традиционные организации.

Во-первых проекты являются уникальными, единичными мероприятиями с вполне определенным началом и завершением. Большинство организаций созда­ны для эффективного управления непрерывной деятельностью. Эффективность главным образом достигается путем разделения сложных заданий на простые повторяющиеся операции по типу сборочного производства. Проекты по своей природе не рутинны и, следовательно, являются аномалией в подобной рабочей среде.

Во-вторых, большинство проектов по своей сути являются междисцип­линарными, что требует координации усилий самых разных специалистов. Например, проект разработки нового продукта наверняка потребует учас­тия специалистов в области дизайна, маркетинга, производства и финан­сов. Однако большинство организаций структурированы по отделам согласно функциональной направленности, таким образом, специалисты по ди­зайну, маркетингу, производству и финансам работают в разных подразделениях. Многие исследователи отмечают, что различные группы спе­циалистов вырабатывают свои собственные традиции, нормы, ценности и стиль работы, что мешает их «интеграции» и приводит к функциональному разграничению. В большинстве организаций полномочия распределя­ются иерархически по функциональным линиям. А так как проекты охва­тывают несколько функциональных областей, то выявить и назначить ос­новного ответственного за управление проектом в целом часто очень трудно.

Организация проектов в рамках функциональной структуры

 

Одним из подходов к организации проектов является простое управление ими в рамках существующей функциональной иерархии организа­ции. Когда менеджер принимает решение о разработке проекта, pa6oта над различными частями проекта поручается соответствующим функциональным подразделениям, при этом каждое подразделение отвечает за выполнение работ над своим сегментом проекта (см. рис. 8 - 1). Координация осуществляется по обычным управленческим каналам. Например, фирма, производящая инструменты, принимает решение диверсифициро­вать линию продукции путем выпуска инструментов для левшей. Верхний уровень управления принимает решение о разработке проекта, и различ­ные сегменты проекта направляются на проработку в соответствующие отделы. Отдел промышленного дизайна отвечает за внесение изменений в спецификации, так, чтобы инструменты были удобны для левшей. Производственный отдел отвечает за разработку способов производства новых инструментов в соответствии с новыми спецификациями. Отдел маркетин­га отвечает за оценку спроса и стоимости, а также ищет рынки сбыта. Проектом в целом будут руководить в рамках обычной иерархии, причем про­ект будет одной из частей работы верхнего уровня управления.

Также функциональная организация обычно используется, когда из-за характера самого проекта одна функциональная область играет доми­нирующую роль в разработке проекта или особо заинтересована в успехе проекта. В этих условиях менеджер верхнего уровня становится ответ­ственным за координацию проекта в целом. Например, переводом оборудования и персонала в новый офис будет руководить управляющий верх­него уровня из административно - хозяйственного отдела. Или же проектом, занимающимся обновлением и усовершенствованием информационной системы управления, будет заниматься отдел, информационных систем, В обоих случаях большая часть проектных работ будет выполняться конкретным отделом, и координация с другими отделами будет осуществляться по обычным каналам.

 

 

Рис. 8 – 1. Функциональные организации

.

Существуют как преимущества, так и недостатки использования существующих функциональных структур для разработки и руководства проектами. Главными преимуществами являются следующие:

1. Проекты разрабатываются в рамках базовой функциональной структуры основной организации. Ни в структуре, ни в работе основной организации не происходит никаких изменений.

2. Персонал используется максимально гибко. Нужные специалис­ты из различных функциональных отделов получают задания по работе над проектом на время его разработки, по окончании работ они возвращаются к своим обычным обязанностям в своих отде­лах. Поскольку в каждом функциональном отделе достаточно мно­го технических специалистов, людей достаточно легко подключать к работе над различными проектами.

3. Если проект узок по своему масштабу и основная ответственность возлагается на соответствующий функциональный отдел, то наи­более важные аспекты проекта можно подвергнуть особо деталь­ному и тщательному изучению специалистами.

4. Внутри функциональной структуры организации профессиональная карьера специалистов строится нормальным образом. Специ­алисты вносят значительный вклад в проекты, но их функциональ­ная область является для них профессиональным домом и центром
их профессионального и служебного роста.

Наряду с преимуществами организации проектов в рамках существу­ющей функциональной структуры, имеются и недостатки. Они особенно сильно проявляются, если масштаб проекта велик, и ни один из функцио­нальных отделов не берет на себя смелость возглавить руководство им.

1. У проекта часто отсутствует центр. У каждого функционального отдела своя собственная повседневная работа, из-за чего выполне­нием проекта иногда пренебрегают в пользу выполнения основных функциональных обязанностей. Эта проблема усугубляется, когда проект ставит разные приоритеты для разных отделов. Например, для отдела маркетинга проект может быть важным и срочным, в товремя как отдел эксплуатации оборудования считает его второсте­пенным. Легко представить себе напряженность, которая может возникнуть, если работники отдела маркетинга будут дожидаться пока их коллеги из другого отдела закончат свою часть работы.

2. Связи между функциональными отделами могут оказаться слабыми. Координация и обмен информацией, как правило, очень слабы в большинстве иерархических организаций. Более того, существует тенденция к частичной оптимизации проекта, когда соответствующих функциональных специалистов интересует только их конкретный сегмент проектных работ, но никак не проект в целом.

3. На работу над проектом в рамках функциональной организации обычно уходит больше времени. Отчасти это объяснимо более длительной реакцией на управляющее воздействие - информация о проектных решениях должна пройти по обычным структурным каналам управления. Более того, недостаточность горизонтального, прямого, обмена информацией между функциональными группами приводит к необходимости переделывать работу, по мере того как специалисты понимают, что к этому их вынуждают результаты работы их коллег.

4. Мотивация ответственных за проект может быть слабой. Проект могут рассматривать как лишнюю работу, напрямую не связанную со своим профессиональным или служебным ростом. Более того, так как функциональные специалисты работают только над од­ним сегментом проекта, то со всем проектом они себя не отож­дествляют.

123456Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: