Параллельное конструирование

Идея матричной организации созрела в фирмах, работающих в областях вы­соких технологий, которым необходимо было интегрировать несколько функцио­нальных специальностей для работы над группами проектов, и из-за недостаточно­сти ресурсов они вынуждены были распределять время работы специалистов меж­ду отдельными проектами. Одновременно технические потребности проекта потребовали более целостного системного подхода, чем это позволяла функцио­нальная организация. Раньше, когда проект, связанный с высокими технологиями, как, например, разработка нового продукта, инициировался фирмой, он начинал свое существование в отделе исследований и разработок (R & D). Там разрабатыва­лись концепции и идеи, и результаты передавались в технический отдел, где иногда весь продукт полностью переделывали. Затем работа переходила в производственный отдел, где продукт опять-таки иногда подвергался полной переделке с целью обеспечить возможность его производства на существующем оборудовании и с применением существующих операций. Такой последовательный подход к производству продукта был длительным, и зачастую конечный продукт абсолютно не соответствовал первоначальным спецификациям.

При возрастающей важности сроков выхода на рынок компании отказались от последовательного подхода к разработке продукта и применили более целостный подход, который они назвали одновременной разработкой. Он заключается в активном вовлечении всех смежных областей специализации на протяжении процесса дизайна и разработки. Например, этот подход был использован корпорацией Chrysler Corp. для проектирования новой линии автомобилей SC, в том числе и популярного седана «Неон». С самого начала специалисты из отделов маркетинга, технического, проектного, производственного, обеспечения качества и других отделов, важных для производства автомобиля, были задействованы на каждой стадии проекта. Были достигнуты не только все цели, но и сам проект был выполнен на полгода раньше намеченного срока.

Необходимо отметить, что принцип одновременной разработки может быть применен и в подразделениях, непосредственно занимающихся проектом, и в матричной структуре. Единственная разница в том, что в последнем случае персонал работает над проектом не на постоянной основе, а скорее уделяет внимание и время одновременно большому количеству проектов и своим функциональным обязанностям.

- Сбалансированная матрица — классический тип, когда управляющий проектом отвечает за определение того, что нужно сделать, а функциональные управляющие — за то, как это будет сделано. Более конкретно, управляющий проектом вырабатывает общий план выполнения проекта, интегрирует вклад различных отраслей знаний, составляет графики и руководит работой. Функциональные управляющие отвечают за назначение специалистов и выполнение своего сегмента проекта согласно стандартам играфикам, составленным управляющим проектом. Совмещение «что и как» требует тесного сотрудничества обеих сторон и совместного одобре­ния технических и операционных решений.

- Проектная матрица — эта форма старается создать «ощущение» проектной команды в матричной среде. Управляющий проектом контролирует большинство аспектов проекта, включая и уступки масштабу и назначение функционального персонала. Управляющий проектом контролирует, когда и что делают специалисты, и имеет решающее слово в приня­тии решений. Функциональный управляющий руководит специалистами из своего отдела и дает свои рекомендации, когда это необходимо. В неко­торых случаях отдел функционального управляющего может играть роль «субподрядчика» для проекта, в таком случае они больше контролируют специализированную работу. Например, разработка новых серий порта­тивных компьютеров может потребовать привлечения специалистов дру­гих служб к работе внутри структуры проектной матрицы над дизайном и техническими параметрами. Когда спецификации определены, ответственность за окончательный дизайн и производство определенных компонен­тов (например, источник питания) может быть возложена на соответству­ющие функциональные группы.

В функциональной матрице управляющий проектом, как правило, не участвует в оценке деятельности разработчиков проекта. Это прерогатива толькофункционального управляющего. В сбалансированной матрице либо оба управляющих дают свою оценку, либо управляющий проектом дает свои рекомендации функциональному управляющему, который и несет ответственность за формальную оценку работы отдельных служащих. Иногда компании хвастаются, что они используют сильную, ориентированную на проект матрицу, хотя при внимательном рассмотрении оказы­вается, что управляющие проектом принимают незначительное участие в оценке деятельности персонала и его стимулировании.

Матричная структура управления и вообще, и в частности имеет уникальные слабые и сильные стороны. Можно, прежде всего отметить следу­ющие преимущества матричных структур:

1. Ресурсами можно пользоваться совместно, выполняя как многочис­ленные проекты, так и функциональные обязанности. Один работ­ник может быть занят работой над несколькими проектами одно­временно. Это уменьшает дублирование, типичное для структуры чисто проектной команды.

2. Более сильный акцент на проект обеспечивается через формаль­ное назначение управляющего проектом, ответственного за координацию и интеграцию работы, выполняемой различными отделами. Это помогает сохранять целостный подход к решению проблемы, часто отсутствующий в функциональных организациях.

3. Так как проектная организация накладывается на функциональную, проект имеет доступ ко всему банку технологий и специальных знаний, которым владеют функциональные отделы. Более того, в отличие от независимых проектных команд, специалисты поддерживают отношения со своими функциональными группами, поэтому им есть куда вернуться после завершения работы над проектами.

4. Матричная структура дает возможность гибко использовать ресурсы и специалистов в рамках фирмы. В некоторых случаях функциональные отделы могут выделить специалистов, которыми затем будет руководить управляющий проектом. В других случаях руководителем может быть функциональный управляющий.

Сильные стороны матричной структуры значительны. К сожалению, потенциальные слабые стороны тоже. Во многом это происходит из-за того, что матричная структура более сложна, и появление множества руководителей является радикальным отходом от традиционной структуры вертикальной иерархии:

1. Матричная структура основывается на прямых отношениях между функциональными управляющими и управляющими проектами, которые приносят в проект компетентность и видение. Так напряженность считается необходимым механизмом достижения надлежащего баланса между сложными техническими вопросами и уникальными требованиями к проекту. При всем благородстве намерений эффект иногда аналогичен открыванию «ящика Пандоры». Закономерный конфликт может выплеснуться на более личный уровень, являясь результатом противоречий в интересах, распорядке работы и системах отчетности. Дискуссии могут превратиться в перепалки, лишь усугубляющие неприязнь вовлеченных в них управляющих.

2. Любая ситуация, в которой оборудование, ресурсы и персонал востребованы как по проектной, так и по функциональной линиям, чревата конфликтами и конкурентной борьбой за обладание огра­ниченными ресурсами. Борьба может развернуться между управ­ляющими проектами, которые в первую очередь беспокоятся за свой проект.

3. Матричный менеджмент нарушает управленческий принцип единоначалия. У разработчиков проекта, по меньшей мере, два руко­водителя - непосредственный функциональный управляющий и менеджер (один или несколько) проектом. Работа в матричной системе может быть исключительно напряженной и приводить к стрессам. Представьте себе, каково работать, когда три разных ме­неджера дают вам три взаимоисключающих указания.

4. Теоретически присутствие управляющего проектом, координиру­ющего работу, должно способствовать выполнению проекта. На деле принятие решений может завязнуть в вынужденных согласо­ваниях между многочисленными функциональными группами. Это особенно часто происходит в сбалансированной матрице.

При рассмотрении трех вариантов матричной организации мы видим, что преимущества и недостатки не всегда типичны для всех трех разно­видностей.

Проектная матрица вероятнее всего усилит проектную интег­рацию, уменьшит внутреннюю борьбу за власть и в конечном итоге улуч­шит контроль за проектными операциями и затратами. С другой стороны, может пострадать техническое качество, так как функциональные специ­алисты меньше контролируют свой вклад. И, наконец, может возникать автономная самозваная команда, так как у членов проектной команды час­то возникает чувство принадлежности именно к этой команде.

Функциональная матрица, скорее всего, улучшит техническое качество работ, а также даст лучшую систему улаживания противоречий между про­ектами, так как функциональный управляющий занимается распределе­нием персонала для работы над разными проектами. Проблема состоит в том, что функциональный контроль часто осуществляется за счет слабой проектной интеграции.

Сбалансированная матрица может улучшить ба­ланс между техническими и проектными требованиями, но это очень круп­ная система, и ее трудно создать и трудно ею управлять, и она, очевидно, может не выдержать многие проблемы, связанные с матричным подходом.