Тренинги личностного роста

Особый интерес, на наш взгляд, представляют так называемые mpemmi личностного роста, первые упоминания о которых появились в начал< 70-х гг. XX в. в ходе развития в США движения раскрытия человеческого по

тенцмала (Human Potential Movement). Одним из родоначальников этого дви­жения по праву считается Александр Эверетт: именно он создал в 1970 г. тре­нинг, названный «Динамика разума» (MindDynamics) и положивший нача­ло тренингам личностного роста. Позже из этого тренингового направления сформировался в числе прочих тренинговый процесс «Лайфспринг» (Lifespring). Тренинги «Лайфспринга» были начаты в 1974 г. и проводились в США на протяжении ряда лет для руководителей и топ-менеджеров круп­ных национальных и транснациональных компаний и корпораций. Позже эта тренинговая программа стала доступна для широких слоев населения. Имея более чем 25-летний опыт работы на мировом рынке, система обучения «Лайф­спринг» зарекомендовала себя как исключительно эффективная в области командного строительства, личностного роста, оптимизации руководства командой или рабочим коллективом и в особенности — в сфере максималь­но полного раскрытия и активизации незадействованного жизненного, твор­ческого и духовного потенциала человека. В настоящее время эти тренинги проходят в 15 странах мира и насчитывают более 1,5 млн выпускников.

Образовательная модель, предлагаемая в тренингах личностного роста, отличается от традиционной тем, что дает знания в ощущениях. Наглядным примером может послужить обучение езде на велосипеде по книге и в ходе непосредственной практики управления этим средством передвижения. Основной фокус тренинга направлен на эффективное межличностное обще­ние, т.е. на общение индивидуума с окружающим его миром: взаимодействие человека в команде, результативность в партнерстве, с клиентом и т.п. Боль­шое внимание уделяется работе с личной самооценкой, отношениям чело­века с самим собой, собственными целями и приоритетами в жизни.

Тренинг личностного роста предлагает обучающую среду, в которой че­рез упражнения в ощущениях участник может раскрыть и осознать те глу­бинные установки и интерпретации, которые непосредственно влияют на результаты, получаемые им в жизни. Поведение человека спонтанно и рож­дается исходя из того, что он решает о себе. Для большинства людей вопрос состоит не в том, хочет ли он или она действительно достичь экстраординар­ных результатов в жизни, а в том, что удерживает их от того, чтобы стать теми выдающимися представителями человечества, каковыми они себя считают? Тренинг личностного роста уделяет большое внимание изучению того, что на самом деле влияет на поведение человека, мотивирует его действия, ка­кой образ мышления создает те результаты, которые он получает на практи­ке, а какой — те, которые желательны в идеале?

Зачастую мы действуем в жизни в некоем автоматическом режиме, исходя из сложившегося опыта, рассчитывая при этом достичь тех результатов, ко­торые могут быть названы беспрецедентными. Об этом очень точно сказал в свое время Альберт Эйнштейн: «Сознание, создавшее данную реальность, не в состоянии воспринимать иную». Иными словами, мы часто надеемся, что, пользуясь старыми знаниями и опытом, сможем создать нечто новое и экст­раординарное, то, что называем своей мечтой или главной целью своей жиз­ни. При этом, однако, мы забываем, что наше восприятие нового через при­зму старого сделает это «новое» очень похожим на то, что нам уже известно.

Таким образом, тренинги личностного роста — это возможность изучить глубинные установки и отношения, составляющие основу жизненного опыта людей, исходя из которых они действуют в своей жизни, создавая тем самым

ее результаты; это возможность подвергнуть анализу и исследовать, казалось бы, неоспоримые точки зрения, согласно которым люди воспринимают ок­ружающий их мир. Это тренинг изменений, воспитывающий готовность к ним. По мере того как участники тренинга осознают, что многие из имеющихся у них отношений и интерпретаций устарели и являются контрпродуктивными⁹, у них появляется возможность создать новые мощные, вдохновляющие и эф­фективные установки, позволяющие им достичь действительно экстраорди­нарных результатов, равно как и применить уже имеющиеся продуктивные модели и стратегии поведения и достижения целей в тех областях жизни, где они до этого не использовались. Уникальность тренингов личностного роста заключается в том, что никто не говорит их участникам, как им следует жить: они сами обнаруживают это. Проходя через процесс открытий, участники по­лучают доступ к новым уровням свободы выбора и личной силы, требуемым для создания того будущего, которое не имеет ничего общего с прошлым.

ЦЕНТРЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА

В практической работе по управлению персоналом (особенно в вопросах отбора, оценки и развития кадров) тесты, деловые игры и тренинги исполь­зуются в комплексе, дополняя и повышая диагностические и образователь­ные возможности друг друга. Комплексное использование тестирования (цель — получение информации о качествах, существенно влияющих на по­ведение человека в организации и обусловливающих его профессиональную эффективность), деловых игр, интервью (цель — получение информации о профессиональных устремлениях и ценностях, организаторских способно­стях, коммуникативных и личностных особенностях), тренингов и некото­рых других методов оценки и обучения нашло свое выражение в комплекс­ном методе оценки сотрудников, получившем название «центр оценки пер­сонала» (ЦОП). Раньше изредка, а в 2000-е гг. все чаще новую практику аттестации персонала стали называть иностранным словом «ассессмент-центр» (от англ. Assessment Center).

Центр оценки персонала можно определить как «комплексный метод вы­явления у испытуемого необходимых для определенной работы (должно­сти) качеств посредством использования по отношению к нему ряда диаг­ностических процедур и наблюдения его действий в ситуациях, моделирую­щих профессиональную деятельность»^|0.

Нередко под ЦОП понимают не только сам метод (а не место!), но и все мероприятия по его применению, включая соответственно подготовленных людей, методики и т.п. (в этом значении говорят, например, о создании фир­мой центра оценки).

Метод ЦОП исходит из того, что лучший и наиболее быстрый способ пред­варительной оценки потенциального или реального сотрудника — наблюде­ние за тем, как он выполняет задачи, типичные для должности, которую он

⁵ Большинство установок и интерпретаций, которыми мы пользуемся в жизни, — это идеи и реше­ния, принимаемые на протяжении всего нашего «путешествия по жизни».

¹⁰ Пугачев В.П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учеб. для студентов вузов. М.: Аспект Пресс, 2000. С. 81.

занимает или будет занимать. Таким образом, суть метода заключается в том, чтобы создать комплекс упражнений, моделирующих ключевые моменты де­ятельности оцениваемого, в которых проявились бы имеющиеся у него про­фессионально значимые качества. Степень выраженности последних оцени­вается подготовленными специалистами, и на основании этой оценки дела­ются заключения о степени пригодности аттестуемого к данной работе, продвижению по службе, необходимости индивидуальных психологических консультаций, психокоррекции или социально-психологического тренинга.

Рис. 22. Отбор кандидатов в офицерскую школу методом ЦОП

Впервые попытка практически реализовать главные идеи метода ЦОП при­менительно к отбору кандидатов в офицерскую школу была осуществлена в Гер­мании еще в 1915 г. Й.Б. Риффертом. Однако как специальная процедура кад­ровой работы центр оценки персонала был разработан и впервые применен в американской компании Л 7$ Г— «Америкэн телефон энд телеграф» — в 1954 г. в рамках специальной исследовательской программы; в конце 50-х гг. ее актив­но стали использовать в США для оценки готовности к управленческой деятель­ности. В 60—70 гг. XX в. многие американские фирмы создали у себя центры оценки персонала. Так, в 1970 г. центрами оценки персонала располагали 100 фирм, а в 1980 г. — около 2000 фирм. В 80-е гг. метод ЦОП получил широ­кое распространение в странах Европы и Японии. Сегодня он один из основ­ных инструментов, используемых при оценке персонала, особенно руководя­щих кадров. Центры оценки создаются в консалтинговых и кадровых агентствах, в крупных и средних компаниях, в учреждениях государственной службы.

В своей первоначальной форме центры оценки использовались исключитель­но для отбора (определения соответствия кандидатов требованиям конкретной

работы или сотрудников для продвижения в компании), однако в последнее время они все больше и больше концентрируются на диагностике потребнос­тей в развитии. Основополагающей целью центра оценки является предостав­ление информации о компетенциях, определение пригодности сотрудника для работы или продвижения, а также предоставление руководству информации о том_г что следует предпринять, дабы развить компетентность персонала в соот­ветствии с требованиями компании и сложившегося бизнеса.

В коммерческих и государственных организациях ЦОП используется прежде всего для:

♦ отбора выпускников вузов или других лиц, впервые претендующих на занятие низшей руководящей должности (процедура оценки в этом случае не занимает много времени, так как обычно ограничивается оценкой соот­ветствия претендента определенным требованиям);

♦ оценки деловых качеств, связанных с дальнейшим продвижением руково­дителя по службе, его назначением на новую, обычно вышестоящую должность (в этом случае содержание и продолжительность оценки во многом зависят от уровня, на который претендует кандидат, и от сложности будущей работы);

♦ определения пригодности кандидата к конкретной деятельности (для этой цели обычно не требуются сложные и длительные процедуры ЦОП, хотя многое здесь зависит от содержания предполагаемой работы);

♦ диагностирования руководителя по его собственной инициативе с це­лью профессионального совершенствования: выявления слабых и сильных сторон, искоренения недостатков, формирования недостающих качеств, обучения новым методам и т.п."

Таким образом, очевидно, что во многом центры оценки (особенно со­временные их варианты) ориентированы на осуществление обучающей и тре-нинговой подготовки управленческих кадров. Применительно к руководи­телям с помощью ЦОП определяются обычно такие способности, как: орга­низаторские навыки и умение планировать, способность вступать в контакт в устной и письменной формах, гибкость, умение адаптироваться к меняю­щемуся окружению, руководящие способности, стрессоустойчивость, целе­устремленность, готовность к риску, общая и трудовая мотивация, самостоя­тельность и независимость, оригинальность, инициативность, ответственность, способность принимать решения, оценочные способности, эмоциональный самоконтроль и т.п.

Метод ЦОП используется и для выполнения значительно более широко­го круга функций управления персоналом, к которым относятся:

♦ отбор персонала;

♦ определение должностных требований;

♦ выявление сильных и слабых сторон сотрудников или кандидатов на вакантные позиции, определение потенциала развития работника;

♦ формирование команд и рабочих групп;

♦ обучение, тренинг и развитие персонала;

♦ разрешение конфликтных ситуаций;

♦ проверка эффективности проведенных мероприятий по развитию пер­сонала;

Пугачев В. П. Тесты, деловые игры, тренинги в управлении персоналом: Учеб. для студентов вузов М.: Аспект Пресс, 2000. С. 83.

* развитие у испытуемых склонности к самопознанию, информированиеих об уровне профессиональных знаний и навыков.

Столь универсальное целевое назначение ЦОП возможно лишь потому, что он обладает широким спектром диагностических возможностей. Как комплек­сный метод групповой оценки, центры оценки персонала включают:

* специальные задания и упражнения, имитирующие типовые фрагменты деятельности (ситуации);

* индивидуальные и групповые формы работы, дискуссию, презентацию и ролевую игру;

«структурированное интервью на компетентность с каждым участником и тестирование.

Независимо от конкретных методик типичными для центров оценки пер­сонала являются следующие четыре вида упражнений:

1. Упражнение «Каждый за себя»: целый ряд процедур ЦОП представляет собой индивидуальные испытания, с помощью которых проверяются уровень интеллекта, организаторские способности, умение концентрироваться и т.п. Особенно часто в качестве индивидуальных упражнений используются различ­ные варианты «почтовой корзины» — игры, в ходе которой испытуемый в ус­ловиях дефицита времени должен уяснить и классифицировать изложенные в кипе соответствующих документов проблемы и принять по ним решения.

2. Упражнения, выполняемые вдвоем: в упражнениях этого типа оба участ­ника либо имеют одинаковые задачи (например, «Узнайте все, что возмож­но, о жизненном пути вашего собеседника»), либо играют взаимосвязанные роли (например, разбор жалобы клиента, продажа клиенту товара, беседа на­чальника и подчиненного и т.п.). В парных упражнениях речь обычно идет о выявлении коммуникативных способностей участников.

3. Индивидуальное выступление перед группой: в ситуативных играх, в ко­торых один из участников должен представить себя (с помощью доклада, вы­ступления, презентации и т.п.) группе, оцениваются манера держать себя, внешний вид, умение выражать свои мысли, способность убеждать других.

4. Работа в группе: в упражнениях этого типа определяется, кто из участ­ников может структурировать групповое поведение — организовать людей и выработать совместное решение. Это обычно выясняется посредством сво­бодных дискуссий в группах, в которых нет руководителя, в играх на про­верку способности к кооперации, в играх с разделенными ролями и т.п.

В целом формы применения ЦОП и его конкретно-специфическая орга­низация (в том числе количество и продолжительность оценочных процедур, численность групп участников, периодичность оценки, затраты на разработку оценочных программ и их реализацию и т.п.) зависят от целей, которые стре­мятся достичь посредством этого метода.

В зависимости от целей процедуры выделяют следующие типы ЦОП (табл. 3).

Первоначально использование технологии ЦОП имело существенные различия, однако сегодня она стабилизировалась и приобрела достаточно ус­тойчивую структуру. Так, можно утверждать, что центр оценки персонала имеет следующие важные особенности:

«моделирование в играх и упражнениях ключевых моментов професси­ональной деятельности испытуемого: осуществление такого рода игровой де­ятельности требует определенных качеств, степень наличия которых у работ­ника и выявляет ЦОП;

♦ разработка специальных оценочных программ для конкретных целей, учитывающих должности испытуемых и специфику организации, в которой они работают или намереваются работать, определение системы критериев оценки специально для каждой используемой программы в соответствии со спецификой работы: иными словами, речь идет об оценке подготовленнос­ти ислытуемых к конкретной работе;

4 оценка наблюдаемого поведения аттестуемых, а не выдвижение гипо­тез относительно причин, стоящих за ним;

+ использование нескольких взаимодополняющих процедур, позволяю­щее посредством разных методик перепроверять правильность оценки и по­вышающее правильность и точность полученных выводов;

«продолжительный период оценки, позволяющий обнаружить и пере­проверить выраженность у участника требуемого качества; для большей объективности выводов наблюдение и оценка разведены во времени;

Ф одновременная оценка испытуемых многими наблюдателями по опре­деленным правилам: каждый наблюдатель оценивает нескольких участников, что позволяет минимизировать возможную необъективность и использовать перекрестные оценки для повышения достоверности результатов. Общее количество наблюдателей обычно составляет от 3 до 6 человек, причем одна часть наблюдателей — специалисты-профессионалы (психологи), пригла­шенные извне, другая же часть — представители заинтересованной органи­зации (прямые руководители испытуемых или же будущие руководители кандидата на вакантное рабочее место), что не только повышает объектив­ность оценки, но и позволяет учесть специфические организационные тре­бования (организационную политику, корпоративную культуру и пр.);

«одновременное участие в процедурах оценки группы испытуемых (как правило, в стандартных центрах оценки одновременно участвуют порядка 10—15 испытуемых примерно одинакового организационно-иерархическо­го уровня).

Таблица 3 Типы ЦОП по целям

 

Тип цели ЦОП	Цель процедуры оценки и содержание деятельности ЦОП
Набор новых сотрудников	Цели: 1. Конкретизация образа желаемого сотрудника (еще не привязанного ксодержанию определенных видов деятельности) с учетом анализа самойорганизации: ее истории, периода (фазы) развития, корпоративнойкультуры и т.д. — во взаимосвязи с перспективами, стратегиями развития. 2. Формирование профиля успешного руководителя конкретного уровняуправления в данной организации. 3. Формирование наборов критериев (параметров) соответствия требова­ниям деятельности и «духу» организации. 4. Конкретизация профессиональныхзадач(перечислениеосновных задач,условий и формальных требований к кандидату, выделение ключевыхпризнаков для первичного отбора)
Оценка потенциала сотрудников	Цель — уточнение целей оценки и перспектив использования получаемых в ходе ЦОП результатов: аттестация — увольнение — продвижение, ротация — формирование новых рабочих групп
Оценка для обучения	Цель — анализ потребностей в обучении, цели которого — предметная (product training, приобретение специальных или технических знаний) — профессиональное развитие —личностный рост

ЦОП обладает целым рядом достоинств. Важнейшие из них — уже рас­смотренные выше многоцелевое назначение и широкий спектр диагности­ческих возможностей. Если характеризовать главные достоинства использо­вания ЦОП более дифференцированно, то для организации они таковы¹²:

1) валидная оценка индивидуального потенциала, не подверженная вли­янию условий работы, оценок и склонностей начальства: лабораторные ус­ловия позволяют исключить искажающее влияние на оценку испытуемого конкретных производственных ситуаций, давления и мнений начальства, противоречивости исполняемых ролей и функций и т.п.;

2) объективные, стандартизированные процедуры, измеряющие всех уча­стников по релевантным качествам с использованием эквивалентного стан­дарта и позволяющие сравнивать важнейшие профессионально значимые качества, ранжируя их носителей;

3) возможность узнавать специфические сильные и слабые стороны по измеряемым качествам для каждого участника и использовать эту информа­цию для определения карьеры и развития;

4) возможность узнать индивидуальную мотивацию (потребности, ожи­дания, цели, интересы), используя стандартные процедуры вне привычного рабочего окружения;

5) выявление людей, обладающих высоким трудовым потенциалом, ко­торые после соответствующей подготовки будут готовы занять вакансии на управленческие позиции.

Использование ЦОП имеет немалые преимущества и для испытуемых. Им оно обеспечивает:

1) равные возможности для демонстрации своего потенциала к продви­жению в условиях, свободных от влияния мнений, сложившихся под воздей­ствием производственных результатов и отношений;

2) лучшее понимание своих должностных обязанностей и необходимых для успеха качеств;

3) возможность выразить свои интересы, цели и ожидания в отношении карьеры в условиях, специально созданных для эффективного использова­ния информации;

4) получение объективной разносторонней самооценки собственных про­фессиональных качеств, познание своих сильных и слабых сторон и исполь­зование их в целях саморазвития;

5) возможность на основе полученной информации привести в большее соответствие с реальностью свои планы и ожидания, выработать адекватную индивидуальным и организационным возможностям линию поведения.

Вместе с тем этот метод имеет не только сильные, но и слабые стороны, к которым обычно относят следующие его недостатки:

♦ слабости, присущие отдельным методам, входящим в общую процедуру ЦОП: тестированию, групповым упражнениям, интервью, деловым играм;

♦ демотивирующее воздействие так называемого «эффекта проигравше -го», суть которого состоит в том, что участники, получившие отрицательные оценки и в результате этого утратившие карьерную перспективу, часто те­ряют интерес к дальнейшей работе;

¹² См.: Е.А. Аксенова и др. Управление персоналом в системе государственной службы: Учеб. пособие М., 1997. С. 56-57.

♦ наблюдатели нередко находятся под влиянием внешнего впечатления и отдают предпочтение кандидатам, умеющим себя подать в выгодном све­те; в то же время такие важные качества, как владение собой, вежливая сдер­жанность и внимательность, оцениваются, скорее, отрицательно — как пас­сивность или недостаточная уверенность в себе;

♦ значительная стоимость, большие организационные и финансовые за­траты на проведение ЦОП.

Общая процедура подготовки и использования центра оценки достаточ­но сложна. В ней можно выделить семь основных этапов¹³:

1. Подготовка проекта: включает работу по определению целей, сроков, объемов, возможных результатов оценки, перспектив реализации кадрового проекта в конкретной организации; нормативное оформление процесса оцен­ки; личное извещение оцениваемых сотрудников перед началом проведения оценки. Заканчивается заключением договоров на проведение работы.

2. Анализ деятельности и формулирование критериев оценки: позволяет со­здать организационный план проведения процедур оценки, исследовать осо­бенности деятельности оцениваемых сотрудников, специфику организаци­онной культуры и схем взаимодействия, используемых в организации. Закан-чивается-формированием списка критериев оценки.

3. Конструирование процедур оценки: направлен на определение релевант­ных, значимых для установления определенных качеств методов и процедур, проверку их надежности и взаимодополняемости.

4. Разработка организационного плана реализации программы, определя­ющего последовательность действий.

5. Обучение представителей организации (наблюдателей-оценщиков): направ­лен на отбор и специальную подготовку сотрудников организации для работы в качестве экспертов, наблюдающих и оценивающих участников конкретной программы ЦОП (цель — выработка конкретных умений и навыков для рабо­ты в рамках центров оценки персонала и последующей кадровой работы).

6. Проведение центра оценки — практическое осуществление предусмот­ренных заранее разработанной программой оценочных процедур для сбора кадровой информации.

7. Обработка (анализ) результатов в формализованном виде и подготовкаматериалов для передачи заказчику: на этом этапе подводятся результаты при­менения ЦОП по заранее установленным правилам и процедурам в зависи­мости от целей исследования. Данные об испытуемых, полученные в ходепроведения различных процедур, формализуются, сопоставляются и превра­щаются в полноценную информацию. Этап анализа результатов и подготов­ки материалов может быть поделен на ряд более мелких подэтапов, средикоторых, в частности, выделяются:

1) первичная обработка результатов тестов и упражнений;

2) перевод полученных результатов в индикаторы по критериям оценки;

3) оценивание — перевод индикаторов в балльные оценки по критериям;

4) сопоставление балльных оценок, полученных по одному критерию в разных процедурах, формирование итоговой балльной оценки и подготовка индивидуальных таблиц оценки;

См.: Аксенова Е.А. и др. Управление персоналом в системе государственной службы: Учеб. пособие. М., 1997. С. 57-62.

5) содержательные описания уровня развития личностно-деловых качеств испытуемого, формирование общего заключения и рекомендации по даль­нейшему использованию и развитию;

6) подготовка обобщенных материалов по группе оцениваемых: ранжи­рованных списков, карт распределения персонала и т.п.;

7) создание индивидуального итогового заключения.

В ходе обработки информации проводится как индивидуальная, так и груп­повая работа. Результаты тестов и упражнений оцениваются специалистами-психодиагностами, которые готовят свой проект заключения о степени выра­женности оцениваемых личностно-деловых качеств. Для повышения объектив­ности оценки психодиагностов и экспертов целесообразно использовать строгие методики оценивания либо привлекать к такой оценке параллельно несколько специалистов, а затем сопоставлять полученные результаты. Результаты груп­повых упражнений («симуляций») первоначально обобщаются в группах фаси-литаторов'⁴ и наблюдателей, которые сопоставляют результаты поведенческой диагностики, уточняют и сопоставляют между собой увиденные факты, форм и -руют гипотезы о степени проявленности оцениваемых качеств.

Итоговое заключение — процедура обобщения результатов оценки по различным процедурам — обычно составляется путем группового обмена мнениями. В ходе такого общего обсуждения появляется возможность сопо­ставить проявления одних и тех же качеств в различных процедурах, прове­рить гипотезы, сформулированные специалистами-экспертами, прийти к окончательному мнению о том, как может быть оценен уровень развития качеств испытуемого, что может способствовать или препятствовать его эф­фективной работе, вынести предположения о перспективах роста в предпо­читаемых областях деятельности сотрудника.

После завершения процесса оценки и подведения итогов желательно про­ведение индивидуальных бесед, в которьгх участники программы знакомят­ся с ее результатами, узнают свои сильные и слабые стороны. В этом и со­стоит консультационная функция ЦОП, которой, правда, заказчики и орга­низаторы зачастую пренебрегают, особенно в отношении кандидатов, не прошедших отбор, что наносит заметный ущерб репутации этого метода. Участникам же центров оценки, независимо от их результатов, крайне по­лезно ознакомиться с общим заключением, которое организаторы обязаны подготовить по каждому испытуемому.

Общее или итоговое заключение обычно содержит следующие основные положения:

1) общее заключение-оценку по каждому конкретному участнику ЦОП;

2) описание слабых и сильных сторон участника;

3) предложения по использованию результатов оценки в зависимости от целей заказчика: советы по развитию качеств сотрудников, рекомендации по принятию кадровых решений и т.п.

Количество этапов подготовки и реализации центров оценки персонала может изменяться в зависимости от целей их проведения. Однако опыт по-

Термин «фасилитатор» происходит от англ. facilitate — «облегчать, способствовать» и обозначает того, кто облегчает группе процесс общения и способствует созданию необходимой межличностной атмосферы для удовлетворения эмоциональных потребностей всех членов группы. Иными слова­ми, речь идет о ведущем или организаторе групповой работы.

казывает, что в большинстве случаев подготовка ЦОГТ занимает от 1 до 4 не­дель, проведение программы — от 1 до 5 дней (в зависимости от количества экспертов и оцениваемых), а обработка результатов и подготовка отчетов — примерно месяц.

Основные этапы проведения центра оценки на примере отбора менедже­ра по продажам¹⁵ представлены в табл. 4.

Таблица 4 Основные этапы проведения центра оценки при отборе менеджера по продажам

 

Ключевые этапы	Содержание работы	Пример
1 этап Постановка задач	Определениеключевых факто­ров, необходимых для успеш­ной работы сотрудников или кандидатов, а также парамет­ров оценки участников (учиты­вается корпоративная культу­ра компании)	Остановимся на одном из важных кри­териев отбора менеджера по продажам, эффективном общении, в частности: • умение проводить эффективные презен­тации; • использование примеров для объяснениясложных ситуаций; «умение объяснять просто и доходчиво; • умение эффективно использовать инфор­мацию
2 этап Разработка сценария	Разработка шкал, моделиро­вание ситуаций и заданий, в которых исследуемые качест­ва проявлялись бы с макси­мальной полнотой. Подготов­ка экспертов-оценщиков	Выбранный показатель можно оценить, используя: • индивидуальное задание «самопрезента­ция»; • ролевую игру — продать то, что продатьнелегко; • групповую дискуссию
3 этап Проведение	Организация мероприятий, видеозапись упражнений, на­блюдение за участниками. Оценка участников эксперта­ми	Эксперты оценивают все типы поведения по параметру «эффективное общение»: • сверхэффективные элементы поведения; • эффективные элементы поведения; • элементы поведения, требующие улуч­шения. Общая оценка производится, например по 7-балльной шкале: 7 баллов — отличный I уровень развития... 1 балл— неудовлетво­рительный
4 этап Дебрифинг	Обратная связь и краткая I Для участников мероприятия оценки яв-беседа с участниками ляются стрессовой ситуацией, поэтому по окончании его следует провести краткую беседу с кандидатами и дать им возмож­ность отреагировать на полученные ре­зультаты
5 этап Описание результатов	Анализ материалов, сравне- I Эксперты сравнивают зафиксированные в ние независимых экспертных листе оценки поведения результаты, обоб-оценок, выработка общей щают и подводят итог оценки,подготовка отчета

См. также: Маньков B.C. Оценка кадров управления в капиталистическом производстве: оценоч­ные центры. М., 1988; Он же. Оценка кадров управления в производстве (Центры оценки в США). М., 1993.

⇐ Предыдущая126127128129130131132133134135Следующая ⇒

Поделиться:

Воспользуйтесь поиском по сайту: