 |
Теоретические аспекты предпринимательской и бюрократической моделей управления
|
|
|
|
Модель управления – это совокупность принципов, правил и процедур, регулирующий характер разделения труда, структура соподчиненности в конкретной организации.
Модель управления формируется ситуативно, она изменчива во времени, отражается в организационной структуре, должностном регламенте и иных документах регулятивного характера.
Существуют две противоположные модели управления: бюрократическая и предпринимательская.
| характеристика | бюрократическая | предпринимательская |
| Порядок разделения труда | Жестко закреплены функции за каждым исполнителем; специализация работника на минимальном числе операций | Закреплены функции; Модель носит ситуативный характер, взаимозаменяемость Владение несколькими спец-ми или операциями |
| Порядок выполнения работы | Исполнение работы строго регламенту; Любые действия сотрудников основываются на инструкции и регламенте деятельности | Способы исполнительности(исполнения) диктуются целесообразностью, определяются исходя из необходимости получения конечного результата |
| Характер соподчинения | Жесткая иерархия; Подчинение статусу либо должности | Иерархия определяется степенью экспертности относительно выполнения работы; Вертикальное взаимодействие, основывается на обратной связи; Отношения субординации могут ситуативно перераспределяться |
| Критерии оценки работника | Точность выполнения регламента | Конечный результат |
| Основы для профессионального и карьерного роста | Формируется показатель стажа; образование; исполнение должности; наличие сертификатов | Человек- носитель знаний; На основе личных характеристик и включая личный потенциал работника |
| Характер взаимодействия с внешним окружением | Минимизация внешних коммуникаций и их строгая регламентация | Вариативный характер взаимодействия; Основывается на целесообразности и ситуативном подходе |
| Высшие ценности | Стабильность и упорядоченность процесса; Результат зависит от стабильности | Конечный результат; Максимальная адаптация к внешней среде и к выполнению работ |
|
|
|
Реальная модель управления в реальной организации находится между этими моделями.
Возможности и ограничения применения предпринимательской модели управления в административных учреждениях.
Содержание понятия «должностные полномочия», особенности их формирования в административном учреждении.
ДОЛЖНОСТНЫЕ ПОЛНОМОЧИЯ - это служебные полномочия должностных лиц, которые связаны с осуществлением прав и обязанностей, которыми эти лица наделены в силу занимаемой должности.
Каждая должность является носителем определенных полномочий, т.е. совокупности официально предоставленных прав и обязанностей самостоятельно принимать решения, отдавать распоряжения и осуществлять те или иные действия в интересах организации. Полномочия возлагаются на руководителей и других сотрудников, отвечающих за самостоятельный участок работы.
Должностные полномочия должны включать в себя:
- права, необходимые для выполнения предписанных работ;
- ответственность за использование этих прав (ответственность не может быть делегирована в принципе, поэтому руководитель в любом случае ответственен перед вышестоящим руководством за все, что происходит в его коллективе);
- перечень обязательных координационных коммуникационных связей.
Предлагается различать два вида полномочий: линейные и штабные.
Линейные полномочия — это полномочия, передаваемые непосредственно от начальника к подчиненному и далее к другому подчиненному. Таким образом, линейные полномочия создают иерархию управления в организации, называемую цепью команд.
|
|
|
Штабные полномочия — это право советовать или помогать руководителям, наделенным линейными полномочиями. В свою очередь, они подразделяются на четыре группы:
- рекомендательные полномочия (являются наиболее ограниченными и сводятся в основном к консультированию линейного руководства);
- обязательные согласования (обеспечивают расширение рекомендательных полномочий);
- параллельные полномочия (дальнейшее расширение штабных полномочий и дают право отклонять отдельные решения линейного руководства);
- функциональные полномочия (предоставление штабному аппарату прав не только предлагать, но и осуществлять определенные управляющие воздействия в пределах своей функции).
Делегируемые проблемы делятся на виды с позиции необходимости контроля: требующие обычного контроля с периодическим информированием руководителя, требующие специального контроля, требующие полного контроля и не допускающие отклонений от предписываемых действий.
Децентрализованная система позволяет стимулировать «инициативу снизу», однако эффективность работы структурных звеньев во многом связана с компетентностью ее руководителей. Децентрализация приближает руководителя, принимающего решение, к самой проблеме и к процессу ее разрешения. Тем самым обеспечивается подготовка будущих руководителей высшего звена управленческой иерархии в границах самой организации, открывает дополнительные перспективы служебного роста.
Делегирование — это средство достижения целей организации. Если задача не делегирована исполнителю, руководитель вынужден будет выполнять ее сам, что во многих случаях просто невозможно. Правильно управляет тот, кто добивается выполнения работы другими. Именно умение делегировать задачи превращает человека в руководителя. Процесс делегирования полномочий состоит из трех этапов:
- I этап — Поручение работникам индивидуальных конкретных заданий
- II этап — Предоставление подчиненным соответствующих полномочий и ресурсов
- III этап — Формирование обязательств подчиненных выполнить порученные им задания
- Полная ответственность руководителя за деятельность своих подчиненных сохраняется при любом типе делегирования.
15. Цели, содержание и особенности организационного и внутреннего делегирования в административных учреждениях.
|
|
|
Организационное делегирование – процедура формирования набора подразделений организации (комитеты, службы), создаваемые на основе выбранных принципах департаментализации.
Задачи:
1. группировка схожих по содержанию или решению задач рабочих операций в административном подразделении для обеспечения согласованности и исполнения сгруппированных операций, должны обеспечить взаимозаменяемость работников их специализации на конкретных видах работы и возможность достижения общего результата.
Организационная структура – это совокупность из 3 схем:
· департамент (разделение труда)
· соподчиненность (управления)
· коммуникации (информационное взаимодействие между сотрудниками)
2. Обеспечение внутренней логики и порядка выполнения работы различными подразделениями; взаимодействие между подразделениями могут строиться на основе иерархии или координации.
3. Определение сфер ответственности между различными подразделениями, реализующими локальные задачи.
4. Обеспечение планомерности распределения необходимых ресурсов для выполнения различных по выполнению операций
Внутреннее делегирование – в ходе которого распределяются виды работ и полномочий между конкретными исполнителями, т.е. распределение отдельных операций между исполнителями.
Особенности внутреннего делегирования:
1. делегирование может осуществляться с учетом личных особенностей исполнителя (опыт работы, темперамент, информированность) – перечень конкретных видов работ- поручений исполнителю, которые фиксированы в должностных инструкциях (регламентах), которые так же могут быть персонифицированы.
--такая инструкция должна быть основой для заключения трудового договора.
2. допускается ситуативное перераспределение видов работ и полномочий, обусловленных возникновением новых задачи необходимостью замещения кого-либо из сотрудников.
|
|
|
--ситуативное перераспределение в обязательном порядке оформляется документально для определения порядка выполнения традиционной и вновь полученной работы, а так же для обозначения порядка компенсации за выполнение сверхнормативной работы.
3. делегированные виды работы должны быть дифференцированы относительно должностных статусов и размера оплаты труд.
--исполнение более высоких по статусу должностей предполагает делегирование более сложной работы с точки зрения уровня компетентности необходимой для ее выполнения.
--возможным критерием распределения работ по сложности может выступать технология работы с информационным ресурсом, по скольку предметом труда сотрудника административного учреждения является информация.
4. Ответственность при внутреннем делегировании имеет относительный характер, т.е. за конечный результат работник отвечает лишь в пределах своего подразделения, абсолютная ответственность сохраняется за начальником подразделения.
Ограничения внутреннего делегирования:
1. нельзя делегировать работы не доступные для контроля
2. не допустимо делегирование права принятия решения
3. нельзя делегировать работы, выполнению которых подчиненные не обучены.
ВДО
В --- я выполняю то, что не могут мои подчиненные
Д --- я делегирую работы, которые я не в состоянии выполнить
О --- обучаю подчиненных своей работе
|
|
|
