Значение функции принятия управленческих решений в административном менеджменте, особенности их подготовки, принятия и реализации.

Разработка управленческих решений — этот этап административного процесса (и функция) выполняет структурообразующую роль в государственно-служебной деятельности, занимает в ней централь ное, иерархически главное место, определяет как результативные параметры, так и процессуальное содержание госуправления.

Осуществление этой функции, собственно технология выработки решения, включает несколько последовательных стадий:

1) определение проблемы и формулирование цели;.

2) разработка вариантов решения;

их оценка и обоснование выбора лучшего в конкретных условиях;

принятие (утверждение) решения.

Первая из указанных стадий связана, как правило, с изучением управленческой ситуации. Изменения в ней обусловливают возникновение проблем, а новая проблемная ситуация — объективную предпосылку необходимости принятия решения.

Осуществление этой функции предполагает выбор модели принятия решений. Наиболее распространенными являются рациональная и инкрементальная.

Рациональная модель состоит из ряда решений, которые необходимо принять для того, чтобы государственный (муниципальный) орган управления выполнил поставленные (взятые) цели.

Работа начинается с того, что формулируют задачу или вопрос, которые требуется рассмотреть. На этой стадии надо решить: заняться этой проблемой либо ничего не предпринимать. Если проблемой решено заниматься, нужно ее четко очертить и вполне понять ее характер. Анализ, основанный на частичном понимании проблемы, скорее всего будет ошибочным, не предотвратит неопределенность ситуации. Вопросы социальной жизни состоят- из многих переменных, и этим обусловлено, что там трудно составить правильное представление о причинно-следственных связях. Поэтому неудивительно (особенно если добавляется политический аспект), что некоторые проблемы осмысливаются и переосмысливаются.

Здесь важны два момента: выбор методов изучения проблемной ситуации и сбор соответствующей информации.

Если решается лишь профессиональный круг вопросов, то это позволяет исходить из анализа ведомственной информации. В данном случае методы будут обычными: анализ статистики, документов, результатов работы. Путем логического анализа определяют, хуже или лучше положение дел за оцениваемый период, тем самым подготавливают информацию для внутриорганизационных административных решений..

Если предстоит принимать более сложное решение — политическое, политико-административное, внешнее, то важно учитывать, что населению практически безразличны ведомственные показатели. Следовательно, в центре внимания должна быть оценка реального влияния госуправленческого органа на ситуацию, на развитие, изменения в объекте управления.

2. Аналитический "центр (отдел, управление) выполняет функцию выработки альтернатив и анализа предварительных решений.

Общественная экспертиза решений — важная составляющая в государственном управлении.

Внутреннюю экспертизу альтернатив проводят (и тем самым ограничивают их количество) юридическая и социальная службы (отделы, управления), соотнося различные варианты проектов решений с действующими правовыми актами, ценностными ориентациями своей организации, опытом прошлых лет (прошлых решений).

3. Следующей (третьей) стадией в процессе выработки управленческих решений является оценка руководством отобранных, обоснованных альтернатив и выбор лучшего варианта. Подчеркнем, лучшего не вообще, а только применительно к данной конкретной ситуации.

Выбор имеет прежде всего объективное основание: наличие разнообразных состояний внешней и внутренней среды, с которыми сталкивается система, т.е. совокупности свойств, отношений и связей, с которыми система вступает во взаимодействие.

Ситуация, характеризующая состояние среды управляемого объекта и управляющей системы, может быть спокойная или угрожающая; знакомая или незнакомая; враждебная или благоприятная; ожидаемая или неожидаемая; управляемая или неуправляемая; сложно структурированная или неструктурированная, неопределенная.

Ситуация неопределенности может возникнуть в отношении либо цели (желания субъекта), либо средства, либо того и другого вместе; когда условия решения проблемы не полностью определены; отсутствует достаточная информация о тех ограничениях, которым решение подвержено; наконец, внутренним состоянием субъекта управления (состоянием ума руководителя). Неопределенность может носить объективный характер, как постоянная изменчивость объекта, его связей, поведения, гибкость переориентации. В целом неопределенность си-туации можно интерпретировать как неоднозначность субъективной оценки об объекте управления или как сложность, выражаемую через функцию числа переменных, факторов, связей, необходимо учитываемых при принятии решений. Очень непросто бывает сделать выбор в ситуации риска — возможной опасности или неудачи,

Рискованная проблемная ситуация является разновидностью неопределенной, когда наступление ожидаемых событий (деяний) связано с возмбжностью потерь, вызванных реализаций выбранной в условиях неопределенности альтернативы.

Выбор управленческого решения в условиях неопределенности и риска должен основываться на количественной и качественной оценке вероятности достижения предполагаемого результата, неудачи или отклонения от цели.

Выбор предпочтительного варианта зачастую определяется политическими соображениями, ив силу этого должен соответствовать ценностям, привносимым политиками в этот процесс. Однако когда предпочтительный вариант выбран, он ложится в основу «политики» в этом вопросе.

Главным критерием всегда должно быть реальное достижение социально значимых результатов, наибольшее соответствие принятого решения задаче охраны законных прав и интересов граждан. «Ущемление отдельных интересов, неизбежное при решении некоторых вопросов, каждый раз следует рассматривать как меру вынужденную и нежелательную. Поэтому критерий минимальности ущемления интересов граждан и их объединений должен быть одним из основных при принятии управленческого решения».

Выбору наиболее обоснованного варианта будущего решения способствует использование четырех правил системного подхода, согласно которым в данной ситуации необходимо: точно знать реальные возможности системы; изучить вероятные негативные и позитивные последствия решения; уяснить, с какими затратами связан ожидаемый результат; определить целесообразность принятия этого решения. При соблюдении таких правил активность субъекта управления определяется не числом принятых им решений, а умением системно оценить всю совокупность действующих здесь факторов.Необходимыми процедурами в процессе выработки решения является обсуждение и согласование его проектов с заинтересованными общественными институтами и государственными ведомствами.

При планировании и разработке проектов общезначимых решений очень важно выяснить, все ли считают, что их интересы учтены: это поможет создать более совершенный проект и заручиться поддержкой общественного мнения при принятии спорных решений.

Предварительная проработка служит гарантией повышения обоснованности управленческих актов. Следует, однако, иметь в виду, что излишние «этажи» согласования и волевые поправки могут затянуть принятие решения (акта) и исказить его замысел. Гораздо более прочной гарантией обоснованности решения выступает его обсуждение с теми исполнителями, которым оно адресовано.

Главная задача процедуры согласования — воплотить достаточный потенциал управляющих воздействий.

4. Принятие (утверждение) решений — этот акт (стадия) придает им обязательный характер.

Как уже отмечалось, полномочия субъекта управления на принятие тех или иных решений обычно закреплены действующими законами, подзаконными актами, уставами и т. д. Вместе с тем надо учитывать, что сложные решения готовятся, как правило, коллективами, и руководителю приходится применять достаточно широкий арсенал средств воздействия на ход и результаты этой работы. Здесь используются и методы убеждения, и морально-материальное стимулирование, и административные средства формирования дисциплины труда и ответственности у сотрудников. Главное же состоит в том, чтобы избранные методы и средства мобилизовывали творческий и деловой потенциал работников, обеспечивали разнообразие исходных точек зрения, свободное обсуждение всех положений, статей (пунктов) решения, атмосферу гласности и профессиональной компетенции.

Управленческое решение как результат деятельности есть в то же время источник дальнейших социальных и организационно-административных действий. ЦЦР (ЛПР), утвердив решение, передает его исполнителям.