 |
Задачи российских предприятий в области информационных потоков
|
|
|
|
В узком смысле логистика это организация процессов разного типа.
В иностранных компания сейчас решается задача оптимизации процессов, в российских – описать процессы и выстроить их в систему, чтобы получать информацию о материальных потоках.
Однако только немногие компании могут себе позволить иметь полное описание своей деятельности с требуемой степенью детализации процессов: это дорогое и трудоемкое мероприятие. Поэтому в качестве объектов для формального описания должны быть выбраны ключевые процессы компании, которые сильнее всего сказываются на её конкурентоспособности.
Надо:
· Знать «как должно быть». Иметь идеальный образ своей организации и своего бизнеса (наличие подобных идеалов – первое условие успеха организаторской деятельности руководителя, только в этом случае ему удастся состыковать даже нестыкуемые части)
· Знать «как есть». К сожалению, многие руководители нетвердо это знают. А что такое «знать как есть»?
Сначала процесс описывается структурно
Потом дается количественное описание
Для типовых процессов составляются математические модели
Для обработки материала применяют компьютеры и специальные программы
Типовые варианты описания бизнес-процессов:
· Словесное описание в произвольной форме – инструкции, руководства и т.д. Обычно это громоздкое описание с неизбежными ошибками, а сам документ обречен на забвение
· Формальное описание – таблицы документооборота, формуляры действий и т.д.
· Графическое описание – диаграммы, структуры,
Но необходимо придерживаться какого-то стандарта: стандарта предприятия или международных стандартов. Международные стандарты лучше, так как появляется возможность к стандартно описанным процессам применить накопленную мировой практикой технику анализа.
|
|
|
Все логистические контуры управления материальными потоками предприятия образуют единую информационную систему. В состав обрабатываемых данных логистические системы включают как минимум следующие 9 основных элементов, образующих базу информационного контроля над структурой хранения и перемещения товарно-материальных ценностей (ТМЦ):
1) Вид ТМЦ
2) Происхождение ТМЦ
3) Количественные характеристики
4) Стоимостные характеристики
5) Месторасположение (размещение)
6) Время поступления и место размещения
7) Время отправки из места размещения
8) Способ транспортировки
9) Время транспортировки
Любые значимые сведения, отражающие специфику данного предприятия и принятые в компании формы управленческой отчетности.
Таким образом, все информационные потоки в системе должны быть описаны достаточно детально. Для решения этой задачи разработана специальная методология моделирования IDEF1 (детализирует функции) и IDEF0 (детализирует информационное содержание потоков).
Структура данных логистической информационной системы:
· Документы: договора, акты, счета, платежные поручения, накладные – в бумажной или электронной форме
· Справочники: товары, виды сырья, склады, подразделения, сотрудники. Особо выделяются регистры – накопители наиболее важных данных, полученных в результате обработки документов
· Отчеты. Это структуированный вывод управленческой информации
Детализированные в ходе описания процессов основные и управленческие функции по подготовке и использованию информации следует ввести в организационно-функциональную модель и закрепить за исполнителями. Причем, данное закрепление необходимо довести до исполнителей.
Вся цепочка разбивается на шаги. У каждого шага – вход и выход – это контрольные точки. Прежде всего, надо выделить точки учета – это этапы, где с товаром могут произойти количественные и качественные изменения: испортили, разворовали, не учли. Везде происходит сбор, обработка и перераспределение информации.
|
|
|
Цепочка должна упрощаться, каждый этап совершенствоваться, а часть звеньев можно постепенно убирать
Основные документы должны быть на бумаге или в компьютере. И должна быть «ежедневная кнопка», нажимая на которую руководитель видит общий отчет, все дела сотрудников, а вернее отклонения от графика: по движению товаров на складах, по приходу людей на работу, по проценту исполнения проектов, расходу воды и электроэнергии. Руководитель должен видеть, прежде всего, отклонения от программы, то, что не сделано или сделано не так, как положено.
Но программное обеспечение, планирование – это база, без которой нельзя, без которой будут сплошные ошибки. Но все это останется на бумаге, если не будет сформирована команда, которая способна на этой базе выполнить поставленные задачи
ПРИМЕР
В «Эдвансе» запустили несколько программных продуктов по управлению проектами, как только начали активно инвестировать в производство. Но проекты управлялись по-старому. Пришлось полностью поменять руководство цеха, уволить треть людей, набрать новых, только тогда все начали шевелиться.
Пример
(по данным консультантов фирмы «Новый Атлант»)
Для бывших советских предприятий характерны ситуации, когда функции четырех подразделений, насчитывающих десятки человек, на 90% перекрывают друг друга. Результатом является информационная неразбериха, информационная закрытость и даже враждебность внутри организации.
Итак, задача руководителя – описать бизнес-процесс.
Процедура описания:
1. Формулировка задачи или конечной цели проекта. Должно быть четкое представление, что мы хотим получить в конце, какова миссия организации, без этого невозможно оценить эффективность результатов деятельности. Даже если Вы уже что-то производите, продаете, можно получить плохой результат, если не была сформулирована четкая задача.
Если компания не понимает, то ли она консалтинговая фирма, то ли сервисное предприятие, то ли дистрибутор, каждое подразделение преследует собственные цели или некие общие, но такие, как оно их понимает. Следствием может стать:
|
|
|
ü сговор снабженцев и сбытовиков с поставщиками и заказчиками (по свидетельству консультантов, в России это повсеместное явление),
ü получается вариант субоптимизации деятельности подразделений. Например, в отделе закупок стремятся купить чего-нибудь побольше и подешевле, не заботясь о качестве и цене с точки зрения всего процесса. В службе сбыта стремятся побыстрее избавиться от товара и получить какие-то деньги, а концепции сбыта, ориентированной на клиента, чтобы он еще пришел – нет. Вспомним историю про хладокомбинаты: отказавшись от предложений дистрибуторов, они предпочитали многочисленных мелких посредников, а накопившиеся остатки в конце года почти даром отдают подвернувшемуся крупному покупателю. Но в данном случае то, что было невыгодно предприятию в целом, могло быть вполне выгодно сбытовикам.
|
|
|
