Управление международными коллективами

Компании, имеющие разветвленную сеть зарубежных подраз­делений, сталкиваются с множеством проблем учета международ­ных аспектов кадровой политики. Безусловно, главной целью лю­бой компании является обеспечение управления квалифицирован­ным персоналом, способным обеспечить рост доходов фирмы.

Немало проблем у руководителей компаний возникает при фор­мировании международных коллективов. Существует ряд значи­тельных факторов, которые отличают управление человеческими ресурсами в международном масштабе [22. С. 695, 696].

1. Различия рынков труда. Структура рабочей силы, уровень ее квалификации, затраты на ее оплату значительно различаются в разных странах. Международные компании могут получать преимущества и экономические выгоды, используя для выполнения не­сложных операций низкоквалифицированный персонал в прини­мающих странах. При этом научно-исследовательские и другие функции, требующие высокой квалификации, компании передают квалифицированному персоналу в развитых странах. Этот принцип использования преимуществ международного разделения труда ле­жит в основе организации сетевых компаний.

2. Проблемы перемещения рабочей силы. Дефицит специалистов в той или иной области международные компании компенсируют путем их перемещения в необходимое подразделение. Безусловно, этому могут препятствовать определенные правовые, экономиче­ские, индивидуальные проблемы и культурные барьеры.

3. Стиль и практика управления. Этот аспект управления вклю­чает в себя нормы взаимоотношений между головной компанией и зарубежными подразделениями, а также стиль взаимоотноше­ний руководства и подчиненных. Данные вопросы составляют один из разделов кадровой стратегии компании, в котором, как прави­ло, рассматриваются такие важные аспекты, как недопустимость расовой, половой, религиозной дискриминаций, учет мотивационных принципов, наиболее распространенных в принимающей стране.

4. Национальная или интернациональная ориентация. В зависи­мости от типа выбранной кадровой стратегии международная ком­пания может делать больший акцент на национальные подходы в управлении персоналом либо проповедовать интернациональный, глобальный подход.

5. Контроль. Большинство международных компаний придер­живаются принципа единства кадровой политики для всех под­разделений. Головная компания контролирует выполнение этого принципа. Однако удаленность от центра и страновая специфика могут осложнить применение компанией той кадровой политики, которой она отдает предпочтение, и заставить ее использовать разно­образную политику.

Наряду с отличительными факторами существуют общие прин­ципы организации международных коллективов. К ним относятся:

■ образование первоначального ядра подразделения, вокруг которого формируется коллектив;

■ взаимодополняемость международных коллективов;

■ многонациональность рабочих групп;

■ стремление к культурной и психологической совместимости;

■ наличие программ и использование различных методов обу­чения местного персонала в принимающих странах.

Управляя международными коллективами, менеджеры из стра­ны базирования, руководящие зарубежными подразделениями, долж­ны учитывать условия работы и жизни (заработную плату, жилищные условия, производственные и семейные отношения) своих подчи­ненных в принимающей стране. Менеджеру следует знать историю и культуру принимающей страны, проявлять к ней интерес и изу­чать ее язык, уважать ее обычаи, законы и проявлять заботу о своих подчиненных.

Большинство международных компаний используют «каналы обратной связи» с персоналом своих зарубежных подразделений: проводят анонимные опросы общественного мнения (один-два раза в год), затрагивающие все стороны деятельности международной компании и ее зарубежного подразделения (положение компании в целом, удовлетворенность конкретного работника уровнем зара­ботной платы и условиями труда на рабочем месте и т.д.). Такие опросы позволяют менеджерам подразделений и головного офиса определять круг проблем, возникающих как в компании в целом, так и в каждом ее отделении.

Мотивационные факторы различаются по странам. В одних стра­нах главным является уважение к труду сотрудника, признание его квалификации, в других — на первое место выходит материальное стимулирование. Эти особенности очень важно учитывать в про­цессе управления международными коллективами.

Большое значение международные компании придают вопросам коммуникации между структурными подразделениями. Это различ­ная информация о бизнесе, информация идейного содержания, об убежденности и настроениях в коллективе. Особенно важна надеж­ная связь и взаимопонимание зарубежного отделения с головным цент­ром. Компании активно используют современные средства телеком­муникаций для связи со своими подразделениями. В последнее время широкое применение получили такие способы общения, как элект­ронные письма, телеконференции в режиме реального времени. Выс­шие руководители многих компаний еженедельно отправляют элект­ронные письма практически всем сотрудникам по всему миру, в кото­рых они разъясняют цели, задачи, стоящие перед компанией, их видение бизнеса, основные проблемы и даже личные переживания. Безусловно, это значительно повышает уровень взаимопонимания и мотивированности сотрудников международных компаний.

5.3. Стратегии подбора персонала в международных компаниях

Каждая международная компания сталкивается с проблемой назначения управляющих в свои зарубежные подразделения. В связи с этим выделяют три основные стратегии:

1) этноцентрическую;

2) полицентрическую;

3) геоцентрическую [31. С. 548].

Этноцентрическая стратегия характерна для международных компаний, проповедующих централизованные принципы управле­ния и стремящихся к доминированию головного центра в руко­водстве деятельностью ее зарубежных отделений. Они направляют в зарубежные отделения менеджеров из страны базирования, основ­ной задачей которых является перенос в зарубежное подразделение стиля менеджмента и опыта функционирования головной компа­нии. Такой подход имеет свои преимущества и недостатки. К пре­имуществам прежде всего следует отнести повышенную степень мотивации сотрудников страны базирования, их высокий профес­сионализм, хорошее знание политики компании, ее продуктов. Головной офис больше доверяет своему менеджеру, что дает воз­можность поддерживать хорошие коммуникационные связи между ними. К недостаткам можно отнести неполное знание менеджером особенностей политической, экономической (в том числе финан­совой, налоговой) системы принимающей страны, особенностей культурного общения и т.п.

Полицентрическая стратегия предполагает, что международные компании стремятся в максимальной степени учитывать специфику условий принимающей страны и поэтому предпочитают назначать на ключевые посты в управлении зарубежными подразделениями местных менеджеров, которые более приспособлены к местным условиям бизнес-среды, адаптированы к национальной культуре, постоянно проживают в данной стране. Уровень их оплаты, как правило, ниже, чем у менеджеров из головной компании. Однако в таких ситуациях существует вероятность недостаточной связи местных менеджеров с головным офисом, нечеткого понимания целей и задач, выдвигаемых материнской компанией, пониженно­го мотивационного фактора.

Согласно геоцентрической стратегии компании придерживают­ся принципа назначения на руководящие должности специалистов, обладающих лучшей квалификацией, независимо от их националь­ной принадлежности. Основным требованием к руководителям зарубежного подразделения является высокий уровень общего ме­неджмента как показатель оптимальной профессиональной пригод­ности и управленческой компетентности. Такие специалисты стоят дорого.

При выборе одной из перечисленных стратегий или возможной их комбинации международные компании должны учитывать, что в некоторых странах законодательно оговорены определенные обя­зательные процентные квоты местных менеджеров на руководящих постах в компаниях.

На среднем и низовом уровнях управления международные ком­пании стремятся использовать местных менеджеров. Это позволя­ет удовлетворить ожидания работников и правительств принимаю­щих стран, способствует созданию сильной команды из местных работников, снижает издержки на перемещение рабочей силы и налоговые затраты.

В случаях создания совместных фирм применяется метод обме­на менеджерами между компаниями.

В американской и японской системах менеджмента критерии отбора высших руководителей имеют свои особенности. Если аме­риканские компании учитывают прежде всего опыт работы претен­дента, его способность к адаптации, технические знания, прошлые достижения, управленческие и лингвистические способности, то японские компании больше выделяют коммуникативные способ­ности (умение сотрудничать с другими работниками, общитель­ность, терпеливость), для них важны не высокий образовательный уровень, аналитические и лингвистические способности, а физи­ческое здоровье и семейный статус претендента.