 |
Организационная структура системы управления персоналом
|
|
|
|
Принципиальное отличие современного подхода к организации кадровой работы касается прежде всего содержания и характера распределения кадровых функций между специализированными подразделениями и линейными руководителями. Основной объём работы и принятия решения управлению персоналом концентрируются в руках непосредственных руководителей, основными критериями оценки труда руководителя должно быть качество работы с персоналом.
Руководитель обязан хорошо знать своих подчиненных, их потенциальные возможности, сильные и слабые стороны. Он должен учитывать характеристики своих подчиненных при распределении функций внутри подразделения и создавать благоприятные условия для реализации способностей работников. Руководитель должен постоянно и объективно оценивать персонал, отмечать и поощрять положительные моменты в его работе, выявлять причины неудовлетворённости персонала трудом, своевременно информировать администрацию о желаниях и требованиях подчиненных, оказывать руководству помощь в разрешении конфликтных ситуаций. В обязанности непосредственного руководителя входят непрерывное обучение подчинённых, совершенствование их умений и навыков в направлении реализации целей предприятия. Руководитель доводит до подчинённых цели и задачи подразделения, разъясняет политику организации.
Специализированные службы выполняют функции стратегического центра управления кадровыми ресурсами организации. Они координируют кадровую работу, являются источником информационного и методологического обеспечения. Крупные и средние предприятия торговли имеют в своей структуре специализированные подразделения. Названия могут быть различными: отделы кадров, службы управления персоналом (трудовыми ресурсами, кадровым потенциалом). На небольших предприятиях торговли функции отделов кадров(за исключением чисто технических) выполняются специалистом, который несёт ответственность за организацию работы с персоналом и её качество(например, заместитель директора по кадрам, администратор по кадрам). Если выделить отдельного работника не предоставляется возможным, ответственность за работу с персоналом возлагается на руководителя предприятия, его заместителя или любого другого специалиста, имеющего опыт работы в данной и прошедшего специальную подготовку.
|
|
|
Функции кадровых служб делятся на творческие, реализация которых требует специальной подготовки, и функции по техническому обслуживанию специалистов(учёт, делопроизводство, сбор и обработка документов, техническая реализация установленных процедур). Исполнение технических функций не требует высокой квалификации и может осуществляться работниками со средним, средним специальным образованием. Реализация творческих функций является главным назначением работы кадровых служб и требует опыта и специальной подготовки. К творческим функциям относят:
- стратегическое планирование потребности в трудовых ресурсах и их движения в организации;
- формирование структуры занятости внутри организации;
- подбор и расстановку кадров;
- разработку системы найма персонала;
- разработку систем оценки персонала и стимулирование его труда,в том числе тарифных сеток, схем, окладов, систем морального и материального поощрения;
- организацию работы по адаптации, развитию персонала, повышению его квалификации;
-контроль и обеспечение соблюдения трудовой дисциплины;
- обеспечение рациональной организации труда, создание оптимальных условий труда и отдыха, обеспечение техники безопасности и др.
|
|
|
Эффективная кадровая работа обеспечивается грамотным подбором методов управления персоналом.
1.3 Методы управления персоналом торговой организации.
Методы управления персоналом- это способы осуществления управленческих воздействий на коллектив в целом, отдельные группы и непосредственно на работников, обеспечивающие реализацию стратегии управления персоналом.
Выделяют административные, экономические, социально-психологические методы, которые различаются способами воздействия на людей.
1. Административные методы(организационно-распорядительные) базируются на власти, дисциплине и взысканиях, являясь способом осуществления управленческих воздействий на персонал. Можно выделить следующие основные способы административного воздействия:
– организационные воздействия- основаны на подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала определенной организации. К ним относятся устав организации, коллективные договор между администрацией и трудовым коллективом, правила внутреннего распорядка, организационная структура управления, штатное расписание, положения о структурных подразделениях, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест.
Организации, обладающие высоким уровнем организационных воздействий, доведённых до стандартов предприятия и регламентов управления, высокой трудовой и исполнительной дисциплиной, практически не испытывают необходимости в применении распорядительных воздействий. Применение организационных воздействий в значительной степени зависит от менталитета работников, их желания неукоснительно соблюдать формальные инструкции и работать по правилам, утвержденным администрацией.
Способами распорядительного воздействия выступают приказы, распоряжения, указания, инструкции, целевое планирование, нормирование труда, координация работ и контроль исполнения. Наиболее категоричной формой распорядительного воздействия является приказ. Он обязывает подчиненных точно выполнить принятое решение в установленные сроки, а его неисполнение влечёт за собой санкцию.
Административные методы управления являются мощным рычагом достижения поставленных целей в случаях, когда необходимо подчинить коллектив и направить его на решение конкретных задач управления. Идеальным условием их эффективности является высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах управления, к которым относятся крупные организации.
|
|
|
Нарушение трудовой дисциплины влечёт за собой применение к провинившемуся работнику со стороны администрации дисциплинарных мер воздействия. Вид дисциплинарного взыскания определяется исходя их тяжести совершённого поступка и размера нанесенного ущерба. Различают мелкие, серьёзные и грубые нарушения.
К мелким относят единичные случаи опоздания на работу, случаи непродолжительного отсутствия на рабочем месте, единичные факты посторонних разговоров или занятий. В отношении подобных нарушений может быть сделано устное замечание.
Серьёзные нарушения(неоднократные опоздания на работу, прогулы, случаи несоответствия качества обслуживания покупателей установленными в организации стандартам, факты некачественного выполнения установленных обязанностей, занятия во время работы посторонними делами) наказываются дисциплинарными взысканиями, выговором, строгим выговором.
К грубым нарушениям в торговле относят:
- совершенствование по месту работы хищения товарно-материальных ценностей;
- наличие серьёзных, обоснованных жалоб покупателей на качество обслуживания;
- серьёзные нарушения действующих правил, процедур, повлекшие за собой нанесение материального ущерба и ущерба имиджу предприятия;
- оскорбительное поведение;
- повторное неисполнение трудовых обязанностей, обоснованных требований руководителя, за которое имеется дисциплинарное взыскание;
- грубая небрежность, халатность, серьёзное упущение, повлекшие за собой потерю прибыли организации;
- совершение работниками, обслуживающими денежные и товарные ценности, действий, повлекших за собой утрату доверия;
|
|
|
- нарушение конфиденциальности, этических норм;
- другие грубые нарушения подпадающие под положения ст. 81 ТК РФ.
При наличии грубых нарушений следует немедленное увольнение.
2. Экономические методы управления персоналом представляют собой совокупность способов управленческого воздействия на экономические интересы персонала, обеспечивающие единство целей работодателя и наёмного работника. Они подразделяются на две основные группы:
· материальное стимулирование
· экономическая ответственность
Материальное стимулирование- денежные выплаты и предоставление иных материальных прав- способствует увеличению вклада работника в достижение целей организации. Различают денежное и неденежное материальное стимулирование.
К денежному относят основную и дополнительную часть заработной платы, включающую различные стимулирующие денежные выплаты, выплаты компенсационного характера, предусмотренные законодательством РФ, тарифными соглашениями и внутренними положениями организации
Неденежное материальное стимулирование включает:
- скидки на приобретение товаров, в том числе реализуемых в магазине;
- оплата услуг и различного рода льготы (оплата питания, жилья, учёбы, медицинских услуг);
-материальные нефинансовые вознаграждения9 подарки, сувениры);
- подарки ко дню рождения, свадьбе, по случаю рождения ребёнка;
- семейные подарки (праздничные продуктовые наборы, абонементы в оздоровительные культурные учреждения);
- совместное проведение досуга, организуемое руководством(праздничные и юбилейные торжества, вечеринки, загородные экскурсии);
- оплата медицинских страховок.
Неденежные выплаты, с одной стороны, повышают уровень потребления работником, с другой стороны,- служат средством морально-психологического воздействия.
Оплата труда является основным мотивом трудовой деятельности и денежным измерителем стоимости рабочей силы. Она обеспечивает связь между результатом труда и его процессом и отражает количество и сложность труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство определяет нормативную стоимость рабочей силы с учетом средних затрат труда при его нормальной продолжительности.
Вознаграждение определяет индивидуальный вклад работников в достижение целей организации. Денежные стимулы напрямую связывают результаты труда каждого подразделения и работника с главным экономическим критерием предприятия- прибылью.
|
|
|
Экономические методы выступают в качестве различных способов воздействия руководителей на персонал для достижения поставленных целей. При позитивном использовании экономических методов конечный результат проявляется в здоровом морально-психологическом климате организации и высокой норме прибыли. Наоборот, при неправильном использовании экономических законов, их игнорировании или пренебрежении ими можно ожидать низких результатов и неблагоприятной трудовой атмосферы.
3. Социально-психологические методы- это способы осуществления управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и отдельные личности. По масштабам и способам воздействия эти методы можно разделить на две основные группы:
социологические методы, которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства;
психологические методы, которые направленно воздействуют на личность конкретного человека. Такое разделение достаточно условно, так как в современном мире человек всегда действует не изолированно, а в группе разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает знание как социологических, так и психологических методов.
Социологические методы управления играют важную роль в управлении человеческими ресурсами, так как позволяют устанавливать значение и место сотрудников в коллективе, выявлять лидеров и обеспечивать их поддержку, связывать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечивать эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе. Рассмотрим подробнее существующие методы социологического управления, которые применяются в системе менеджмента организации.
Социальное планирование обеспечивает постановку социальных целей и критериев, разработку социальных нормативов и плановых показателей, достижение конечных социальных результатов. Например, увеличение продолжительности жизни, снижение уровня заболеваемости, рост уровня образования и квалификации работников, сокращение производственного травматизма. В настоящее время проблема социального планирования актуальна для многих крупных западных японских компаний, которые успешно используют передовой опыт советского периода.
Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в работе с персоналом, они представляют необходимые данные для подбора, оценки, расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые решения:
- анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем массового опроса людей с помощью специальных анкет;
- интервьюирование предполагает подготовку до беседы сценария (программы), затем в ходе диалога с собеседником- получение необходимой информации;
- социометрический метод незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов между людьми, которая показывает и неформальных лидеров в коллективе;
- метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые могут быть обнаружены лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях;
- собеседование является распространенным методом при деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи;
- мораль является особой формой общественного сознания, регулирующего действия и поведения человека в обществе с помощью нравственных норм. В настоящее время лучшие западные компании ставят в качестве первостепенной задачи формирование корпоративной культуры и морали;
- партнерство составляет важный элемент любой социальной группы и заключается в налаживании разнообразных форм взаимоотношений, на базе которых организуется общение людей. В партнерстве люди выступают как равноправные члены во взаимоотношениях между собой в отличие от формальной связи руководителя с подчиненными, где имеет место зависимость одного человека от другого. Различают такие формы партнерства: деловые, дружеские, по увлечениям, семейные- между родственниками, сексуальные- интимные взаимоотношения людей. Таким образом, партнерство составляет один из ключевых компонентов корпоративной культуры предприятия и социологических методов в работе с персоналом.
Большую часть в организации играет общение как форма взаимодействия людей на основе непрерывного обмена информацией. Межличностное общение возникает между различными людьми в формах руководитель - подчиненный-сотрудник-друг и других, более сложных формах общения нескольких людей. Личностное общение имеет место в простых формах взаимоотношений руководителя с подчиненным, сотрудников между собой, когда существуют два субъекта коммуникаций.
Вербальное, или словесное, общение возникает в процессе устного и письменного обмена информацией. Невербальное общение имеет место, когда используются другие знакомые формы передачи информации, например жесты, мимика, звуки, поза и т.д. Управленческое общение включает в себя три основных этапа: выдача распорядительной информации, получение обратной информации, выдача оценочной информации.
Все формы человеческого общения имеют различные цели и задачи, пытаются увязать между собой различные интересы, т. е выступают в качестве прямого регулятора конфликтов. Конфликт в современном менеджменте является формой столкновения противоборствующих сторон, которые по ходу действия трансформируются в сюжет и заканчиваются положительными или отрицательными последствиями для сторон конфликта.
Знание социологических методов управления человеческими ресурсами позволяет менеджеру объективно осуществлять социальное планирование, регулировать социально-психологический климат, обеспечить эффективные коммуникации и поддержать на хорошем уровне корпоративную культуру. Для этого целесообразно систематически проводить социологические исследования в коллективе, особенно полезно знать мнение членов коллектива о руководителе.
Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, так как направлены на конкретную личность, обращаются к внутреннему миру человека, интеллекту, чувствам, образам и поведению, с тем чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач организации. Основу применения психологических методов составляет психологическое планирование как новое направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического состояния коллектива организации. оно исходит из необходимости концепции всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций деградации отсталой части трудового коллектива.
Психологическое планирование предполагает постановку целей развития и критериев эффективности, разработку психологических нормативов, методов планирования психологического климата и достижения конечных результатов.
К наиболее важным результатам психологического планирования можно отнести:
- формирование подразделений на основе психологического соответствия сотрудников;
- комфортный психологический климат в коллективе;
- формирование личной мотивации людей исходя из философии организации;
- минимизацию психологических конфликтов;
- разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации работников;
- рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их образования;
-формирование корпоративной культуры на основе норм поведения м образов идеальных работников.
Отрасли психологии и знание их методов исследования позволяют сделать правильных анализ душевного состояния людей, построить их психологические портреты, разработать способы устранения психологического дискомфорта и формировать хороший климат коллектива.
Психология труда изучает аспекты профессионального отбора, профориентации, профессионального утомления, напряженности и интенсивности труда, несчастных случаев и др.
1.4 Разработка плана социального развития коллектива предприятия торговли
Планы социального развития коллектива следует рассматривать в качестве инструментов, обеспечивающего рациональное расходование средств. Их разработка с учётом современных методик и эффективный контроль за исполнением являются дополнительным источником доходности предприятия. Цель социальной политики- обеспечение условий для наиболее полной реализации трудового потенциала персонала. К основным задачам, решаемым с помощью социальной, относятся:
- развитие профессиональных характеристик работников (рост образования, квалификации, развитие профессиональных навыков);
- формирование условий для эффективного социального взаимодействия персонала;
- формирование корпоративного духа организации, приверженности, преданности её ценностям;
- формирование благоприятного социально-психологического климата;
- рациональная организация труда;
- оказание помощи в решении социально-бытовых проблем работников;
- создание условий для обеспечения и сохранения работоспособности персонала (укрепление и профилактика здоровья, физическое развитие работника, психологическая поддержка);
- повышение культурного уровня, творческого потенциала.
Социальная политика является составной частью кадровой политики предприятия. Ёё принципы направлены на обеспечение интересов организации через реализацию интересов отдельного работника. Планирование социального развития коллектива- важнейший инструмент менеджмента организации.
Разработка проекта плана осуществляется работниками кадровых служб, экономистами с привлечением представителей трудового коллектива в лице профсоюзных деятелей либо из других общественных групп, обеспечивающих защиту интересов работников, и утверждается руководителем предприятия.
План социального развития составляется на 1- 2 года.
При проектировании разделов плана можно придерживаться следующей структуры.
- Титульный лист.
- Резюме (сжатое изложение наиболее важных положений основных разделов: кадровая политика, цели и стратегия социального развития персонала, перечень и основные положения социальных программ, финансовые ресурсы, направляемые на осуществление, источники финансирования, планируемая эффективность проводимых мероприятий).
1. Планирование социальной структуры коллектива.
1.1. Планирование социально- демографической и квалификационной структуры.
В этом разделе приводятся данные о численности и составе профессионально-квалификационных групп в разрезе пола и возраста. В соответствии с профессиональным составом выделяют:
- административно- управленческий персонал (менеджеры высшего звена, функциональные менеджеры и работники функциональных служб);
- торгово-оперативный персонал (работники, занятые непосредственным обслуживанием покупателей, -заведующие и заместители заведующих отделами, товарными секциями, продавцы, кассиры, контролёры);
- вспомогательный персонал (работники, обслуживающие процесс продажи, -складские работники, фасовщики, комплектовщики).
Структуру персонала также можно представить в соответствии с уровнем ответственности, квалификации, сложности выполняемых функций.
Для целей анализа и планирования группу торгово-оперативного персонала целесообразно рассматривать более детально, так как продавцы в зависимости от квалификации подразделяют на разряды (от 1 до 5).
В разрезе групп приводятся данные о половозврастной структуре работников, для чего они могут группироваться: до 20лет, 20-29 лет, 30-з9 лет, 40-49 лет, 50 и старше.
1.2 Работа с молодежью по формированию кадрового резерва.
1.3 Программа повышения квалификации персонала.
1.4 План движения персонала организации.
Под движением понимается смена места работы, должности или изменение квалификационного уровня работника.
Особое место отводится планированию служебно-профессионального продвижения(внутреннего движения), планированию кадрового резерва организации(инструмент замещения вакантных должностей). наиболее распространённой формой внешнего движения является увольнение(по собственному желанию, по инициативе работодателя, выход на пенсию).
2.Условия труда и охрана здоровья.
2.1.Программа улучшения условий труда.
2.2. Режим труда и отдыха.
2.3. Программа профилактики общих и профессиональных заболеваний.
2.4. Программа дополнительного социального страхования.
3. Стимулирование труда.
3.1. Программа совершенствования оплаты труда.
3.2. Система социальных выплат и льгот.
3.3. Программа поддержки персонала и предоставления социально-бытовых услуг.
3.4. Совершенствование системы морального поощрения.
4. Организационная культура, развитие персонала и стимулирование его трудовой активности.
4.1. Организационная культура и программа мероприятий,, направленных на воспитание корпоративного духа.
4.2. Программа развития персонала и стимулирования трудовой активности.
В ней приводится перечень мероприятий, способствующих повышению уровня зрелости персонала за счёт участия работников в управлении (комиссии, осуществляющие контроль за деятельностью администрации, собрания и совещания трудового коллектива).
4.3. Укрепление трудовой дисциплины и профилактика внутренних хищений.
4.4. Культурно-массовая работа.
5. Система контроля за реализацией плана социального развития.
Следует определить перечень подразделений и конкретных работников по осуществлению контролирующих функций в разрезе отдельных направлений деятельности.
6. Стратегия финансирования и эффективность плана социального развития.
Раздел содержит свободную информацию о финансировании мероприятий по социальному развитию трудового коллектива на определённый период. Приводятся направления и источники финансирования, порядок формирования создаваемых для этого фондов и резервов(например, фонд социальной сферы, фонд директора и т. п.).
Для оценки эффективности плана используются честные критерии по отдельным направлениям социального развития(например, обучение персонала). Обобщающим показателем роли планов социального развития в системе управления организацией является показатель удельных затрат на социальное развитие персонала в валовой прибыли организации (Dсп).
Dсп= Затраты на реализацию социальной программы
Валовая прибыль организации
|
|
|
